McKinsey Greater China http://www.cfctw.tw The leading management consulting firm in Greater China Mon, 08 Jul 2019 09:43:20 +0000 zh-CN hourly 1 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China McKinsey Greater China pheadxp@msn.com pheadxp@msn.com (McKinsey Greater China) Copyright © McKinsey Greater China 2014 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China http://www.cfctw.tw/wp-content/plugins/powerpress/rss_default.jpg http://www.cfctw.tw 中国医疗投资逆势上扬 http://www.cfctw.tw/2018%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e6%8a%95%e8%b5%84%e9%80%86%e5%8a%bf%e4%b8%8a%e6%89%ac/ Mon, 08 Jul 2019 09:38:33 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12699 乐诚铎(Franck Le Deu

麦肯锡研?#32943;?#31034;,中国的医疗投资环境?#20013;?#25913;善,因此尽管市场对其质量仍存分歧,中国医疗资产价格已现快速上涨。

根据我们前不久在上海启珂健康投资论坛上发布的《中国医疗投资报告?#32602;?em>Healthcare Investing In China),2018年,尽管国内私募股权融资整体放?#28023;?#20294;医疗行业融资规模迅速扩大。

报告以第二版中国医疗健康投资指数(China Healthcare Investment Index,以下简称CHII)为基础,收集了来自风险投资、私募股权投资和企业风投高层人士的?#30340;?#35266;点,相信是中国及全球医疗行业参与者的必读资料。

投资领域专家们表示,2018年,尽管中美贸易争端给双边投资蒙上了阴影,但政府?#20013;?#25512;进行业改革、加快新药获批速度、放宽市场准入,使得市场吸引力和交易融资灵活性获得最大程度的改善。

以下是我对报告中关键数据、洞察和要点的概括:

据我们估计,2018年,包括封闭式基金?#25237;?#26399;基金在内的中国私人市场融资总额为750亿美元,低于2017年的1230亿美元和2016年的峰值1430亿美元,较峰值下降?#31169;?0%。

这一变化使私募股权投资和风险投资均受到影响,也反映了全球市场上已募集未投出资金过多的状况:随着资产价格的不断上涨,投资者采取理性做法,观望市场是否会再平衡。

不过,医疗行业融资仍是亮点,各方面都创下新纪录。2018年,专注中国医疗市场的境内外融资规模达到428亿美元,达成696宗交易,是2015年的10倍。本年重要?#24405;?#21253;括:

–总部在上海的风投泉创资本9月为其第二只基金申请融资3亿美元,规模是2017年第一只基金的两倍。

–阿里巴巴创始人马云的医疗私募股权基金云锋基金继4月牵头收购了?#26412;?#29233;康集团后,于8月宣布其新基金已完成25亿美元融资。

–基石药业5月成功融资2.6亿美元,创下中国医药行业规模最大的B轮融资规模纪录。

–腾盛博药5月正式成立,获得2.6亿美元融资,并与Vir Biotech、药明康德/药明生物和阿里巴巴建立合作关系。

–天境生物6月获得2.2亿美元C轮融资,预计今年上市。

CHII调查显示,2018年医疗投资所有关键维度,包括市场基?#20037;妗?#25237;资环境和标的质量较2017年均取得了积极进展。

在所有调查项目中,交易融资得到最高的8.4分(满分10分),?#24471;?#22312;医改?#20013;?#25512;进、市场准入放宽和新药获批加快的背景下,投资人对中国患者获得创新治疗的机会更为乐观。

值得注意的是,受访者认为资产质量仍停留在较低水平,仅给出5分,但对资产能力给出6.4分。这可能?#24471;鰨?#22312;投资者看来,许多公司拥有优秀的团队,但尚未将创新转化为商业成功。

中美贸易和政治紧张局势可能拖长的预期,已影响到投资者决策。今年4月,美国外国投资委员会(CFIUS)下令中国基因科技公司碳云智能剥离其持有的美国医疗数据公司PatientsLikeMe的股份,此举料将加剧这一状况。基因科学、医疗数据等子行业涉及CFIUS监管审查,风险较高,因此中国投资者投入时间、精力和资金的意愿将下降。

随着中国投资人越来越多地将注意力转向确定性更高的机会,?#20998;?#21307;疗资产或将成为最大受益者。许多中国投资者参加了第20届Bio€quity Europe大会,我的同事Jorge Santos da Silva在会上发布了我们的最新报告?#26460;分?#29983;物技术:扩大创新?#32602;?em>Biotech In Europe: Scaling Innovation)。

生物技术仍是最热子行业,资产质量最高

正如我在最近一篇有关创新爆发对中国生物制药行业影响的博文中所说,生物技术在吸引力方面得分最高,因为该行业理论上最有可能实现资本的快速增值。自港交所对无收入生物科技公?#31350;?#25918;以来,相关资产的表现就证明了这一点。

其他行业面临的挑战:

–医疗器械行业仍缺少真正显示创新能力的公司,或至少尚难评估,因此吸引力不足。

–由于专业医护人员短缺、私人保险计划发展不足、可报销的医疗服务价格较低,在这样的环境下,医院经济状况的运转十分艰难。

未来,我们预期生物技术仍将是热点——2019年港交所已完成或宣布6家公司上市。医疗数据分析等其他子行业的商?#30340;?#24335;正在成熟,同样将引起关注。

此外我们还预期,一些大举投资生物技术的基金将在医疗领域寻求?#25345;中?#24335;的多样化。

与全球同行相比,中国医疗资产价格不断上涨。这可能受到几个因素的推动,包括优质资产稀缺,以及较多经验不足的新投资者加入导致竞争变得更为激烈。

近期的明?#21069;?#20363;,如基石药业不到三年?#21019;覣?#20540;?#28207;交所上市、目前市值超过15亿美元,也都在影响资产?#20048;?#30340;波动性。

我们认为,这些情况短期内不太可能改变,而且可能进一步强化。

总的?#27492;担?018年中国医疗投资继续稳步发展,这在相对低迷的市场整体形势下尤为明显。未来,随着中美关系成为焦点,以及市场急于验证过去?#25913;?#25276;注中国医疗资产是否成功,我们期待看到市场动态的演变。

乐诚铎(Franck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他负责中国区的医疗保健咨询业务,并为亚洲各地的客户提供服务。

 

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中国与世界:理解变化中的经济联系 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%b8%8e%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e7%90%86%e8%a7%a3%e5%8f%98%e5%8c%96%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e8%81%94%e7%b3%bb/ Tue, 02 Jul 2019 09:57:10 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12687 2040年,中国与世界之间经济联系的发展?#36739;?#25110;将影响巨大的经济价值,相当于高达26%的全球GDP。

1978年中国开始实行改革开放。四十余年间,中国与世界逐步建立起了联系,中国经济也实现了腾飞。今天的中国已然具有全球规模,譬如已成为全球第一大商品贸易国,但在以金融为例的其他领域仍有进一步与世界融合的空间。目前,中国和世界的经济联系正在悄然改变。中国对世界经济的依存度相对在下降,而世界对中国经济的依存度相对在上升。与此同时,技术流动或将面临新规审查,地缘政治因素倍受关注。

中国与世界的联系正处在至关重要的时刻,这?#33267;?#31995;的发展?#36739;潁?#21152;强或减弱)将对中国和世界产生重要影响。麦肯锡全球研究院发布的最新报告《中国与世界:理解变化中的经济联系》模拟了中国和世界之间的经济联系在加强或减弱过程中所能获得或失去的经济价值,并预测,至2040年,受到影响的经济价值或将相当于高达全球26%的GDP。

作为全球大国,中国的经济体量虽庞大,但中国经?#33945;?#26410;全方位与世界融合

中国在2013年成为全球最大的商品贸易国,按照购买力平价计算,中国在2014年成为全球最大的经济体。但在其他领域,中国与世界融合程度仍属有限。我们从8个维度进行分析后发现,中国仍有很大空间来增进与世界的融合:

  • 中国占全球商品贸易额的11%,但服务贸易额仅占全球总额的6%左右;
  • 中国的银行?#20302;场⒐善?#24066;场和债券市场规模排名均居全球前三,但外资参与度仍相对有限,占比不足6%;
  • 虽然中国拥有110家《财富》世界500强企业,但它们的海外营收占比不到20%,而标普500企业的平均占比为44%;
  • 2018年,中国出境?#26410;?#21040;1.5亿人次,另?#29615;?#38754;,移民中国的外国?#31169;?#21344;全球移民总数的0.2%;
  • 中国的研发支出位居全球第二,但知识产权进口额是出口额的6倍;
  • 中国有8.02亿网民,但跨境数据流动的规模仅为美国的20%,与新加坡的规模相?#20445;?/li>
  • 中国在可再生能源方面的投资占到全球的45%,但碳排放量占全球总量的28%;
  • 中国的电影票房市场全球第二大,但中国排名前十的音乐人在全球领先的某个音乐流媒体的订阅量仅为韩国前十大顶尖艺人的3%;

“中国的对外开放和国际化推动了中国经济的发展。按照购买力平价计算,中国已经跃升为全球最大经济体。在其他一些方面,中国也显示出越来越重要的作用。然而,规模未必总能转化为全球影响力,中国与世界的联系在许多方面仍有待发展。总体上说,过去 30 年的改革开放令中国和世界受益极大。如果中国?#20013;?#25512;动‘改革开放2.0’,而世界也采取行动切实加强经济合作的话,那么将合力创造出巨大的经济价值。”麦肯锡全球研究院院长、麦肯锡全球资深董事合伙人华?#21487;?#35828;。

中国和世界的经济联系正在悄然改变

麦肯锡全球研究院最新编制的中国—世界经济依存度指数显示,在贸易、科技和资本方面,中国对世界经济的依存度相对有所下降,这在一定程度上反映出中国正在向拉动内需的发展模式转变。在2015年以来的16个季度中,有11个季度的国内消费在GDP增长总额的比重超过60%。与此同时,正如麦肯锡全球研究院于2019年1月发布的报告《变革中的全球化:贸易和供应链的未来图景》所指出的,这一趋势折射出中国的本土供应链正?#28072;?#25104;熟。另外,中国对世界经济依存度的下降也反映出,相较于其他发达经济体,中国经济的开放度仍有待提高。譬如,中国的关税平均水平仍明显高于美国及?#35775;?#22269;家;经合组织“服务业外商直接投资监管限制指数”对中国的评分为0.39,而经合组织平均值为0.08。与此同时,世界对中国经济的依存?#20173;?#19978;升。

“改革开放四十年来,在工业化、投资和贸易的合力推动下,中国经济实现了?#20013;?#39640;速增长的发展奇迹。如今,驱动经济发展的关键动力已经转向拉动内需?#34180;?#40614;肯锡中国区董事长、麦肯锡全球资深董事合伙人梁敦临表示,“与此同时,世界对中国经济依存度的上升则表明中国正成为越来越重要的市场、供应方和资本提供者。”

麦肯锡全球研究院在对20个行业和73个经济体分析后发现,不同行业和地区对中国经济的依存度表现出较大差异。本次研究重点分析了以下两大领域,它们的全球融合程度相对较高:

  • 技术。中国已深度融入全球技术价值?#30784;?#40614;肯锡全球研究院在对11个类别的81项技术进行分析后发现,中国对其中超过九成的技术采用了全球标准。中国现已成为推动全球数字经济和人工智能发展的重要力量。同时,我们对三大技术价值链的研究表明,中国企业?#29615;?#38754;保持了快速发展的步伐,另?#29615;?#38754;仍然需要引进关键组件,例如减速齿轮(机器人)、动力电子元件(电动汽车)和设备(半导体)。
  • 消费。在消费的很多领域,中国已经与世界高度融合,并且未来的发展空间会更大。跨国公司在中国消费市场的渗透率远高于在美国市场的渗透率,不过也须直面本?#30103;?#19994;越发强劲的竞争。在30个消费品品类中,外国?#25918;?#22312;其中11个品类的市场份额有所下降。值得关注的是,有两大趋势将为国内外企业带来商机。首先,中国消费者显现出“消费”升级的意愿,期待更好、更多的商品和服务选择;其次,越来越多的中国人走出国门、境外消费不断攀升。2010年以来,中国的出境游人数平均保持着每年13%的增长,2018年达到1.5亿人次。

中国与世界之间经济联系的发展?#36739;?#23558;对经济价值产生巨大影响

麦肯锡全球研究院的模拟显示,中国和世界有大量机会推进彼此融合。中国和世界之间经济联系的发展?#36739;?#23558;对全球经济价值产生巨大影响,到 2040 年,在以下五大领域,经济价值或可高达22万亿—37万亿美元,相当于15%-26%的全球GDP。

  1. 中国有希望发展成为新兴和发达经济体的重要出口目的地;但如果联系减弱,全球贸易流动或将收缩。模拟结果显示,与贸易相关的经济价值估计为3万亿—6万亿美元。
  2. 中外企业?#21152;?#26395;从服务业开放受益;但如果始终?#29615;?#24320;对服务行业的限制,那么中国与发达经济体之间的生产率差距或将继续存在。模拟结果显示,服务领域受到影响的经济价值估计为3万亿—5万亿美元。
  3. 如果中国能进一步深化金融体系的全球化和现代化,便可拓宽资本配置的选择范围,提高分配效率?#29615;?#20043;,则可能导致中国金融市场出现更多波动,阻碍生产率增长。模拟结果显示,受影响的相关经济价值估计为5万亿—8万亿美元。
  4. 中国可以为解决全球议题做出更多贡献。但若中国与世界的经济联系减弱,那么中国所能发挥的作用和合作深度就会削弱。模拟结果显示,相关经济价值可能为3万亿—6万亿美元,而?#19968;?#20250;在气候变化和基础设施等一系列跟全球公共产品相关的话题上拓宽国际合作。
  5. 中国与世界的全球技术流动可能会增强,从而催生具有全球竞争力的解决方案,有利于提升生产力?#29615;?#20043;则会逐渐削弱全球生产率。模拟结果显示与此相关的经济价值为8万亿—12万亿美元,具体情况取决于科技流动如何释放创新活力和推动生产率增长。

“摆在我们面前的重大选择不仅关乎中国经济的未来,也关乎全球经济的走向。这些并不只是中国单方面的选择。改革全球贸易体系、?#34892;?#35299;决争端、应对气候变化、提供世界发展所需的基础设施,所有这些都离不开全球合作。”麦肯锡中国区总裁、麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理表示。

?企业需要调整经营策略,从而在不确定性增加的大环境下?#20013;?#21457;展

由于中国与世界的经济联系变化存在一定程度的不确定性,甚至蕴含着风险,因此企业需要?#23454;?#35843;整自己的经营策略。麦肯锡建议企业可重点考虑以下 4 个方面:

  • 评估自身在短期和长期受中国-世界之间经济联系变化情况的影响。为了理解中国与世界经济联系的改变可能产生什么影响,企业应该首先评估自身对中国与世界联系的依存度。
  • 确定投资?#36739;?#21644;价值链布局。企业决策者应该把对中国的投资?#20449;?#31561;指标与其他国家/地区进行对比,基于此规划在华发展战略,并确定中国在企业的全球价值链中应扮演何种角色。
  • 培养卓越运营能力,以便管理好风险和不确定性。鉴于监管的不确定性及由此带来的经济波动可能性增加,企业应密切关注更广泛的利益相关者,包括政府和其他本地要素。
  • 培养并保持“幸存者”心态。相对艰难的环境将催生企业重组的机会,通过重组可帮助企业实现长期的、健康的发展,拓展业务范围或提升市场地位。

地缘政治因素或将?#20013;?#24433;响国?#20351;?#31995;,国?#24066;?#21183;也将更加复杂,受到中国与世界之间经济联系变化影响的企业将面临更多的不确定性。然而,对于全球的企业而言,中国的增长和创新机会仍然是不可忽视的。”麦肯锡全球研究院中国副院长成政珉说,“企业高管应积极调整经营策略,以适应充满不确定性、甚至暗含风险的环境,从而推动企业的?#27604;?#21457;展。”

本报告可在https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/asia-pacific下载。

麦肯锡全球研究院 创立于 1990 年的麦肯锡全球研究院 (MGI) 是麦肯锡旗下的商业和经济研究部门,目的是对不断变化的全球经济加深理解。我们的目标是为商业、公共和社会领域的领导者提供事实?#25237;?#35265;,使之在制定管理和政策决策时有据可依。麦肯锡全球研究院的资金由麦肯锡的合伙人提供;从未接受任何企业、政府或其他机构的委托。在宾夕法尼亚大学劳德研究院的《2018 全球智库报告》(2018 Global Go To Think Tank Index) 中,麦肯锡全球研究院被评为全球私营领域排名第一的智库。欲?#31169;?#20851;于麦肯锡全球研究院的更多信息并免费下载所有报告,请访问网址:http://www.mckinsey.com/mgi

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“数”说医生,中国医生群体画像 http://www.cfctw.tw/%e6%95%b0%e8%af%b4%e5%8c%bb%e7%94%9f%ef%bc%8c%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%94%9f%e7%be%a4%e4%bd%93%e7%94%bb%e5%83%8f/ Fri, 28 Jun 2019 09:59:48 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12675 作者:陈波、保悦、王倩怡、陈曦、康健

十年医改,中国在医疗健康领域取得了前所未有的巨大进?#20581;?#31449;在新的起点,前路依旧任重道远。基于麦肯锡多年对中国医疗健康领域的精耕细作,我们对行业现状及未来图景展开了深入思?#36857;?#29616;集结为?#26635;选?#40614;”医疗》系列,包括医生、医院、投资、产业等多个主题的文章,希望引发各方的有益探讨和实践探索。

导读

人才是健康医疗产业的核心。今天,中国的医生群体处于行业变革的中?#27169;?#23439;观政策的趋势、互联网和新兴技术的冲击、支付和薪酬机制的改革,都将对医生执业的生态环境产生深刻影响;医疗质量的提升、医疗创新的推动、社会办医的发展,离不开医生人才队伍的可?#20013;?#21457;展。突破医生执业发展的瓶?#20445;?#26159;当前推动我国医疗产业发展的关键环节。那么,中国医生群体的执业现状究竟如何?他们的群体画像长什么样?

自2012年起,麦肯锡携手丁香园推出“中国医疗机构最佳雇主评选?#20445;?#27599;年有数万名医师参与,在业界享有很高的公信力。此项评选的亮点在于,它基于业界唯一由一线执业医生直接参评的调研,从医师实?#20351;?#20316;体验和视角出发,除聚焦医疗技术维度外,更加突出对医院软性实力的评估,如医院文化情感、环境建设、发展路径?#21462;?#36825;个评选给了我们一个近距离观察中国医生群体的窗口。对比过往7年的调研结果,我们可以更加深刻地体会到医生群体的痛点和演变。本次调研发现,医生的忙碌程度不减,薪酬的满意度有待提升。在医疗体系逐步开放的趋势下,越来越多的医生表达多点执业的愿望,也更加重视个人能力的全面提升。但目前看来,医疗体系尚无法承接医生日益提升的需求。以下我们从医生的?#25226;?#21147;、动力、活力、能力”四个维度出发,尝试用大数据为医生勾勒群体画像,与业界分享对医疗人才的洞见。

压力:医生依旧很持“单休”工作强度

医生平均每周仅休息一天,且此状况在过去两年间并未得到改善。休息不足并不因医生年资的增加而有所改善,很多资深医生仍然活跃在临床一线,令人敬佩。值得注意的是,对比2016年和2018年的调研结果,医生投入临床诊疗的时间有所增加,投入教学和科研的时间则略有减少。由此可见临床工作依旧?#21152;?#21307;生大量精力,影响了对教学及科研的投入潜力。虽然三级医院、高职称医生在教学科研上能够花较多时间,但平均每周仍不足一天。伴随中国医疗创新环境的改善,医?#28023;?#29305;别是三甲医?#28023;?#30340;临床研究需求将出现井喷,但人均每周不足一天的科研投入让医院难以很好应对需求,这可能在一定程度上制约中国医疗创新的高速发展。在如此高强度的工作负?#19978;拢?#21307;生群体自身健康状况如何?能否可?#20013;?#22810;元化发展?我们认为,给医生减负将是释放中国医生生产力的关键条件。

动力:薪酬稳步提升,但仍无法全面体现动价值

近年来,对医务人员工资待遇的关注越来越多。尽管相较2016年,2018年高薪资医生群体(年收入10万元及以上)占比有所增长,但医生们对薪酬的整体满意度不升反降,近九成受访者对当前待遇水平表达不满。根据人社部年鉴统计,卫生工作人员教育门槛高、?#25237;?#26102;间长,但2016年的平均工资比金融、IT从业人员低50%—70%。从医生的切身感受来看,工资待遇未能合理反映自身工作强度、职业风险和社会价值。医生工资待遇与?#25237;?#20215;值不匹配已成为不可忽视的问题。未来,有关部门和全社会医疗机构需要继续探索合理的薪酬和绩效机制,让高强度工作的医生们感受?#20581;?#21171;有所偿?#34180;?/p>

活力:医生渴望多点执业,释放活力

随着国家卫健委对医生多点执业的推动,越来越多的医生开始?#31169;?#21644;尝试多点执业。调研发现,近2/3的医生有意愿开展多点执业,且多点执?#30340;?#26631;多集中在大型医疗集团、中高端民营医院、专科连锁及小型私人诊所。然而“骨感”的?#36136;?#26159;,仅有8%的医生真正实现了多点执业,其中近一半在互联网医疗平台完成。医生多点执业意愿与?#36136;?#24773;况的差异,凸显了医生自由执业选择的艰难。在国内高水平医生人才相对匮乏且集中的环境下,鼓励医生执业的自由与流动,有助于解决老百姓看病难问题。同时,公立医院医生的多点执业,可以助力民营医院及基层医疗机构提升学?#24179;?#35774;及诊疗能力,带动整体医疗水平发展。面对理想与?#36136;?#30340;差距,互联网能否真正成为盘活医生资源的平台?互联网医疗平台和传统医院如?#20301;?#30456;协同、共同发展?民营医院能否从文化认同和机制匹配出发,营造自由执业氛围?支付机制能否独立评估医生医疗服务的价值?解决这些问题将是盘活体?#30340;?#21307;生资源的关键。

能力之一:医生职业诉求多样化

目前,国家正在完善分级诊疗体系,建立初级诊疗和家庭医生网络,这需要培养大批全科医生,因此许多医院要扩大全科医生转岗培训。调研结果显示,一级医院中近半数医生有转岗需求,这一比例是三级医院的两倍。在三级医?#28023;?#26377;转岗需求的医生多集中在工作压力较大(如?#38381;铩?#37325;症医学),或技能可转移度较高(如中医科、内科、护理科)的科室。特别是三级医院?#38381;?#31185;近一半全科医生有转岗意愿,也从侧面反映出工作压力对医生职业发展规划的影响。从全?#24179;?#35774;的角度看,这些三级医院医生的转岗需求为全科人才提供新的来源;从人才储备的角度看,繁忙的?#38381;?#31185;须另辟蹊径,为医生创造更多元的价值,以保持并提升?#38381;?#21307;生的工作热情。

能力之二:青年医生认同研究型发展路径

针对青年医生的调研发现,90%的受访者认同研究型职业发展路径,其中过半明确表示研究型路?#19969;?#38750;常有必要?#34180;?#28982;而,目前医院的?#24049;?#32454;则只有很少一部分涉及临床研究。大部分医院对于临床研究的引导和鼓励?#23545;?#19981;足,绩效?#35745;?#21450;职业发展规划通常“一刀切?#20445;?#19981;具备针对临床型人才、研究型人才及综合型人才的定制化培养路径和?#35745;?#26041;案。这势必无法满足青年医生未来职业发展诉求,不利于医疗创新的可?#20013;?#21457;展。

能力之三:医生对科技赋能的关注不同

智慧化升级是未来医院发展的?#36739;潁?#31185;技对于医院及医生的赋能将越来越普遍。调研结果显示,近半医生对于科技赋能的诉求是很基本的“补足缺失信息?#20302;场?#21644;“整体升级?#34180;?#19982;基层医院相比,三级医院的医生对人工智能和物联网的应用有较多的投入诉求。这个差别可能源于不同级别医院观念的不同,也可能受信息化经费充裕程度的影响。有趣的是,人工智能的很多应用场景,恰恰是在基层医疗机构。与此同时,不同科室的医生所关注的技术领域亦有所差别:影像科和肿瘤科医生较关注医疗决策支持?#20302;常?#20197;确保临床质量为主?#24739;?#39564;科及病理科医生较关心医疗机器人发展,以提升工作效率为主。由此表明,科技与医疗的结合应进一步考虑医生差异化的业务需求及工作痛点,更加定制化地寻找科技在医疗领域的落地场景,从而产生真正?#34892;?#26524;的价值创造。

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总体而言,中国医疗体系改革取得了令人瞩目的成绩,但在医疗人才的发展方面,仍任重道远。基于大样本量调研,我们的分析结果用量化的方式,客观反映了医疗人才发展的很多问题和痛点。我们尝试以大数据为中国医生群体勾勒出这样?#29615;?#30011;像:他们兢兢业业忙碌一生,他们的?#25237;?#20215;值尚有待更充分的理解和认可,他们渴望在更大的舞台上释放活力,他们对创新和新兴技术充满期望。我们认为,在传统的评价维度之外,需要从更深层次的?#24052;?#28857;、需求、愿景”等角度,立体?#20581;?#21069;瞻性地建立医疗人才观,从而提升医生执业满意度、释放生产力,为整个医疗行业的发展奠定坚实基础。今后我们将?#20013;?#20851;注医疗人才发展,在这个充满挑战的问题上,为行业带来更多深度研究及洞见。

?#38477;?#30740;介绍
本年度的中国医疗机构最佳雇主评选?#31034;?#28041;及6大模块、24项指标,以不记名的调查方式采集数据。评选?#31034;?#24433;响力与日俱增,参与医生数量从2012年的9500人增加至2018年的3.8万人。参与医生主要来自三级医?#28023;?/em>86%),(?#20445;?#39640;级、中级、初级职称医生占比分别为13%32%42%;全国31个省市均有医生参与,收回?#31034;?#25968;最多的省份为广东(13%)、山东(11%)、?#19981;眨?/em>11%)、河?#24076;?/em>10%)、浙江(9%);覆盖医疗机构近9000家,其中民营机构1600家,覆盖率达25%。根据参与者在?#31034;?#20013;给出的重要性排序,我们对各模块权重分别?#25345;?/em>1~6分。分析筛除了无效样本以确保评选结果公平,并通过对各模块得分的加权平均,得到每家医疗机构的各模块和综合得分。

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陈波:麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;

王倩怡:麦肯锡资深项目经理,常驻?#26412;?#20998;公司;

保悦:麦肯锡项目经理,常驻上海分公司;

陈曦:麦肯锡健康医疗研究专员,常驻上海分公司;

康健:麦肯锡健康医疗研究专员,常驻上海分公?#23613;?/p>

五位作者在此?#34892;?#21516;事宋姝丽所做的数据整理及分析。

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包容即智慧,多元即优势:八条建议构建最佳职场 http://www.cfctw.tw/%e5%8c%85%e5%ae%b9%e5%8d%b3%e6%99%ba%e6%85%a7%ef%bc%8c%e5%a4%9a%e5%85%83%e5%8d%b3%e4%bc%98%e5%8a%bf%ef%bc%9a%e5%85%ab%e6%9d%a1%e5%bb%ba%e8%ae%ae%e6%9e%84%e5%bb%ba%e6%9c%80%e4%bd%b3%e8%81%8c%e5%9c%ba/ Thu, 27 Jun 2019 09:57:06 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12662 构建多元包容的职场文化,吸引和凝聚卓越人才,正在成为越来越多企业的共识,许多?#24615;?#35265;的企业将之视为竞争优势。麦肯锡走在?#31169;?#35774;多元包容企业文化的前沿。我们尊重和珍视员工的个体差异,致力于为全球3万名员工营造?#38477;?#21451;善的工作环境。这是正确的事,是明智的事,也是历史对企业前所未有的呼?#20581;?/p>

我们认为,多元包容文化体现在企业对待个体的各个维度,如性别、年龄、性取向和性别身份、种族、地域、?#22995;?#20154;?#24247;齲?#20854;中,对性少数群体的态度是一个重要维度。在这方面,麦肯锡起步很早,做了很多。?#28909;纾?#25105;们是全球第一家在哈佛商学院公开招聘LGBTQ顾问的管理咨询公司(1996年);我们连续12年在人权运动基金会(HRC)的企业?#38477;?#25351;数获得满分,和硅谷最优秀的科技公司并驾齐驱;我们以公?#20037;?#20041;参加全球多地的“?#26223;?#24198;祝活动?#20445;≒ride Parade)……时值全球“?#26223;?#24198;祝活动”和纪念“石墙?#24405;?Stonewall Riots)?#21271;?#21457;50 周年之际,我们与多位业界领袖就如何构建多样性和包容性的职场环境交流了观点。

建议一,你并不孤单,同盟无处不在

施南德 (Kevin Sneader),麦肯锡全球总裁

施南德是“?#26223;?#24198;祝(Pride Parade)活动”的铁杆支持者。

回想30年前?#21307;?#20837;麦肯锡时,有种游离在外的感觉,因为当时我的资历、经验和教育背景算不上很强。出乎我意料的是,同事们都很愿意帮助我获得自信,做真实的自己。事业上的稳打?#20173;?#35753;我坚定地相信,做真实的自己既是通往个人幸福之门,也是取得事业成功的关键。我相信这是普适价值,作为麦肯锡GLAM资深同盟,大力推进多元包容也是我在任的工作重点之一。

麦肯锡的女性员工约占4成,在高?#35835;?#23548;层,女性为11%。而在30人的公司股东委会员中,女性还只是个位数。虽然情况比十年前有所好转,但仍低于我们的预期。不过令我们感到?#32769;?#30340;是,如今中国区5家分公司中3名女性总经理,这在中国区30余年的历史上从未有过。

建议二,为自己营造一个家

李广宇,麦肯锡全球资深董事合伙人

李广宇是全球政府、基础设施、交通运输与物流业务联席负责人。他也是麦肯锡多元化与包容性举措的全球联合领导人。

如果你的公司对性少数群体很友善,那就把它当作你的家。结交一些朋友,安排好工作与生活,共同努力把这个地方营造成为全面拥抱多样性,包容和凝聚所有人的爱的港湾。在麦肯锡中国区,这?#25913;?#30340;包容文化建设取得了令人?#32769;?#30340;成绩。举例?#27492;担?#25105;们的“GLAM同盟?#20445;℅LAM Allies)有了数?#23545;?#38271;;我们每年响应和支持国际“粉红日”活动;我们成立了“麦府妈妈&?#32844;至?#21512;会?#20445;?#25105;们中国区6位高层领导组建了“安全港湾?#20445;⊿afe Haven),旨在消除职场霸凌,营造?#38477;?#24320;放的文化。

如欲?#31169;?#26446;广宇对以上话题的思?#36857;?#35831;查看以下链接:

建议三,找?#29615;?#25317;抱真我的工作

Keisha Bell,The Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC) 总经理

我的忠告是,在加入某家公司之前,一定要做好最符合自身利益的“尽职调查?#20445;?#23588;其是公司的价值观——是不是拥抱多元包容文化,是不是致力于为员工营造?#38477;?#21451;善的工作环境。你还应该想办法向离职和在职员工?#31169;?#24773;况。如果因为个体差异遭到冷遇和歧视,那就果断换?#29615;?#24037;作。在职业发展道路上,你不必非得按照别人绘制的地图走。你应该遵从自己的内?#27169;?#20570;真正的自我。

建议?#27169;?#20174;一开始就坦诚公开

Patrick McLaughlin, Frito-Lay North America高级副总裁兼首席人力资源官

坦然面对自?#28023;?#25918;下所有身份焦虑。?#26144;?#20837;职场开始,甚至在面?#36234;?#27573;就应该这样。你怎么?#21019;?#33258;?#28023;?#21035;人就会怎么?#21019;?#20320;。你对自己的身份怀?#34892;判模?#27809;有什么不自在的感觉,你才会成为更好的领导者,才会在工作上更上一层楼。认同自己的身份并且引以为豪,将对工作文化产生极大的影响,尤其对较为初级的员工?#27492;怠?#24403;公司的高级别领导公开身份时,会传递出重要信息,即让员工知道LGBTQ+群体也可以凭借才能登上高位。

建议五,搭建圈子

Diana Ellsworth,麦肯锡全球董事合伙人

在公司内外,寻找与你拥有相同经历的朋友和支持理解你的伙伴来构建一个圈子,是很有价值的事情。

GLAM就是麦肯锡为此组建的内部网络。1995年13位同事在美国华盛顿自发成立了GLAM(Gay, lesbian, bisexual, transgender, and queer at McKinsey),我们还建立了“GLAM同盟?#20445;℅LAM Allies),全球所有支持GLAM的员工都可以加入,成为LGBTQ+之?#36873;?#23427;呼应了麦肯锡的使命 —— 吸引、培养和挽留卓越人才,同时为外部世界带来独特而?#20013;?#30340;影响。GLAM 通过导师制、领导力发展和建立The Alliance同?#35828;?#24418;式培育了包容文化。这也是我过去 10 年职业生涯的高光时刻。

建议六,大胆说出来

Masa Yanagisawa,德意志银行亚太资本联席负责人

大声说出?#30784;?#26377;什么地方你感觉不对劲,那肯定就不对劲。?#19994;?#19968;位值得信任的上司,指导你应对不对劲的事儿。我还记得 20 年前加入华尔街某银行交易部门后,办公室里发生了一些令我感觉不舒服的事情。我当时不知如何是好,藏着掖着无所是从。

现在,类似的事儿越来越少 —— 这就是进?#20581;?#24403;你大声说出来让人们意识到存在的各种不同,多样化的速度才会更快。

建议七,包容他人

Ali Potia,麦肯锡全球董事合伙人

Ali Potia领导麦肯锡东南亚的包装消费品和零售业务。

憎恶同性恋的人其实并不多,很多人只是对这个群体缺乏理解。请记住,你的同事、老板、导师甚?#37327;?#25143;不会有你那么多的时间关注这件事。你需要给他们足够的时间理解你、接纳你。与他们展开对话,在回答问题时请保持耐心。毕竟,他们还在学习的过程之中。

建议八,不要想?#27604;?/strong>

Ana Mendy,麦肯锡全球董事合伙人

无意识偏见难以避免,有时偏见会阻碍我们敞开心扉接纳他人,也可能让我们掩饰自己的身份。人们常常想?#27604;?#22320;认为,来自某个地区或拥有?#25345;?#32972;景的人可能不太开明开放,这会让我们犹豫或是放弃公开身份。我遇到过这?#26234;?#20917;:我最初因为偏见忽视或拒绝的一些同事,后来却成了我最强有力的同盟。如果有意愿,而且能够与不同背景的同事?#20302;?#20132;流,那就能为更多人创造更?#24433;?#23481;的工作环境。

 

欲?#31169;?#26356;多,请前往以下页面:

[1]麦肯锡LGBTQ 员工支持政策:

https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/glam-colleagues-at-mckinsey

[2]?#38477;?#30340;力量:亚太地区性别?#38477;?#20043;路

[3]?#21307;景粒?#25105;奉献,真色彩

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鱼和熊掌?#25105;约?#24471; —— 寻找钢铁产品质量管理的良方 http://www.cfctw.tw/%e9%b1%bc%e5%92%8c%e7%86%8a%e6%8e%8c%e4%bd%95%e4%bb%a5%e5%85%bc%e5%be%97-%e5%af%bb%e6%89%be%e9%92%a2%e9%93%81%e4%ba%a7%e5%93%81%e8%b4%a8%e9%87%8f%e7%ae%a1%e7%90%86%e7%9a%84%e8%89%af/ Tue, 25 Jun 2019 02:57:35 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12656 作者: 孙俊信,陈晨,傅强 Derek Fu),季灯平,施国键(Kevin Shi

窘境:钢铁大国竟造不出圆珠?#22987;?/strong>

钢铁大国?#23588;?#36896;不出用于圆珠笔头的?#22987;?#38050;? 这个曾经从民众到总理?#36824;?#27867;热议的话题,也将钢铁这个似乎离日常生活很远的重工行业带入了普通人的?#21491;啊?#38271;期以来,中国?#22987;?#38050;市场被国外产品垄断,价格居高不下。?#19978;?#30340;是,太钢最终取得攻关突破,成功实现了?#25163;?#29992;钢的国产化。不过,中国要想成为钢铁强国,仍然任重道远。

中国是名副其实的钢铁大国:?#25351;?#20135;量世界第一的纪录?#20004;?#24050;经保持22年,2018年?#25351;?#20135;量更是?#29366;?#31361;破9亿吨,同时行业经营效益大幅提升,重点钢铁企业总利润同?#20173;?#21152;高达70%以上。但另?#29615;?#38754;,无论在工业领域还是民用领域,我们的钢材产品质量与世界领先企业都还存在显著差距,很多高端钢材产品依赖进口。如在高端机械加工(如磨具钢、轴承、锯片)、高端民用消费(如厨房制品,剃须刀片等)等领域,进口产品仍占重要份额。?#27604;唬?#22312;近些年的市场发?#20272;?#31243;中,企业也越来越强?#19994;?#24863;知到,产品质量在客户购买决策中的权重不断提高。未来,质量差异化有望成为企业争夺市场份额和利润的有力筹码。

我们发现国内钢铁市场存在以下重要现象和趋势:

  • 用户对高质量产品的需求?#28072;?#24378;烈。以汽车用钢为例,下游零部件制造商迫于成本压力,越来越倾向于零库存生产模式,对原料质量及稳定性提出十分?#37327;?#30340;要求。一次质量问题造成的停产损失远比购买廉价原料节省的成本大,因此产品质量往往是他们考虑的首要因素。
  • 质量溢价撬动企业利润。国内某顶级钢铁企业开发了具有优异抛光性能的不锈?#32844;宀模?#29992;于制造高端电子产品Logo,?#25351;?#21033;润率是普通产品的5倍以上。据不完全统计,钢铁产品质量差异可以带来的售价差异至少是每?#32844;?#20803;级别,千元以上的价差也是屡见不?#30465;?/li>
  • 产品质量国标升级。以螺?#32856;?#20026;例,2018年起国家大力推广使用高强钢筋,螺?#32856;中?#22269;标出台。对金相组织的要求提升,使企业必须添加V、Nb等合金以提高产品性能、保证质量稳定性。在产品等级上,新国标取消?#31169;?#20302;级别的335MPa级钢筋,新增了600MPa级钢筋(在德国、法国、英国等发达国家,500MPa级钢筋的用量已超70%)。新国标以法规形式,强制推动高质量发展转型。

三大痛点制?#20960;?#38081;企业高质量发展

痛点一:有限的标准无法满足用户无限的差异化需求

生产的质量标准和用户的需求通常难以达到完全匹配。钢铁生产企业一般根据有限的质量标准生产产品,但用户的质量需求却千差万别,而且是动态变化的。质量管理中有个?#24335;小?#36136;量异议?#20445;?#36890;俗?#27492;?#23601;是供货和用货双方在交付产品的质量上并未达成一致。例如,在某钢铁企业质量转型项目中,我们深入剖析了某个质量异议问题,发现原来个中缘由非常简单:所有钢卷在出厂性能检测中都符?#29616;?#36896;标准,但在用户的冲压过?#22363;?#29616;了批量开裂,原因是用户改进生产工艺而导致实际要求的质量标准提高,企业原先的供货标准已经不满足要求,是一次典型的双方标准错配、“合标不合用”质量问题。

痛点二:局部改善无法弥补体系薄弱

钢铁制造属于多变量的长流程生产,产品质量受流程中每个环节和每个变量的影响。某钢铁企业立足各个质量改善点开展技术攻关,却收效甚微:有时?#31361;?#26448;料质量不合格导?#24405;性?#31867;缺陷爆发,又有时轧辊材质有问题导致表面类缺陷增多。如果以?#29100;然稹?#30340;心态实施质量管理,最终往往还是被质量问题牵着鼻子走。尽管如此,只关注局部改善而忽视质量体?#21040;?#35774;,恰恰是当前绝大多数钢铁企业的习惯做法。

痛点三:寻求长期利益却难舍短期利益

质量提升需要有投入,包括局部工序成本的上升,甚至前期牺牲一部分产量。但在短期利益与长期利益之间,企业经营决策者很难下决心取舍,导致工作推进上患得患失,自然也就难以取得实?#24066;?#30340;进?#20581;?#26576;钢铁企业为生产特?#25351;郑?#24037;艺件消耗上升了约15%,采购单价也小幅上升,但这些都是开发高规格产品必要的投入。

破局:以用户需求为中?#27169;?#20840;面质量管理抓手

钢铁是典型强周期行业,要想实现可?#20013;?#21457;展,企业必须以用户为中?#27169;?#23547;求产品差异化和质量精细化管理上的转变和突破。针对当前行业和企业的主要痛点,我们归纳总结了行业最佳实践案例,期望能开拓思路,助力钢铁企业高质量转型。

识别用户的真实需求

?“用户现场”将是未来钢铁企业创造价值的最关键场景。根据用户的不同要求制定差异化的生产标准?#24222;?#26159;企业追求和遵循的法则,也才能体现出市场竞争力。这一点已在国内一些顶级钢厂的做法中得到验证:许多汽车、硅钢领域的高端用户高度认同某些领先企业的企业标准,并?#20197;?#24847;为这些产?#20998;?#20184;更高的价格。

用户将越来越关注钢铁企业的服务水?#20581;?#24403;下钢铁企业往往只关注交付能力,没有理解到后续服务的同等重要性。在汽车行业,当产品出现质量问题,用户最关注的不是损失赔偿金额,而是材料供应商对问题响应的及时性、根因分析和?#27807;?#35299;决方案的可信性。服务水平成为用户继续购买产品的重要依据。

“质量门”工具助力质管体?#21040;?#35774;

正如前文所提到的,钢铁生产各道工序的过程质量控制都会对?#21892;?#36136;量产生影响,但大多数企业的质量转型着眼点很多而全面改善甚微。体系化工作通常需要长远规划,结合企业实际?#34892;?#23454;施,并逐步提升人员能力。

在麦肯锡看来,引入 “质量门”管理工具,可以帮助企业快速?#34892;?#24314;立全面协同的质量管控。“质量门”的概念简单?#27492;?#23601;是:上工序的质量符合下工序要求,“质量门”打开,上工序在制品通过并流入下工序继续生产,否则“质量门”关闭。每一?#21462;?#36136;量门”都是对工序系列管理举措的检验。

“质量门”实际应用过程中,企业的技术团队、生产团队、质量团?#26377;?#35201;共同梳理及定义出具体生产线的过程关键控制点、设备参数,以及管理制度和规范变更流程,形成质量判断的重要依据。在“质量门”执行过程中,各个工序必须对本工序完全负责,确保最终只有合格产品流入下道工序。以优特钢?#20173;?#20135;品生产为例,炼钢、探伤修磨和轧钢三个工序?#21152;?#26377;相对应的“质量门”管理工具。

在某客户案例中,引入“质量门”工具后,炼钢环节?#24615;?#31867;问题减少70%, 连铸环节坯料问题减少80%,轧钢环节裂纹等问题减少70%~90%,几类高端产品质量合格率在3个月内从原先的50%~85%均提升至95%以上。

?#23478;唬?#36136;量门管理体系概述

大数据提升质量管理效果和效率

我们还看到了大数据分析在钢铁企业的质量管理中有了更多应用,如通过过程参数建模分析预判质量、动态优化成分控制模型?#21462;?#20856;型应用案例包括在线钢坯质量快速识别?#20302;场?#28860;钢合金投加优化模型?#21462;?#20511;助大数据分析工具,生产现场可将质量风险管理大幅前置,提高反应速度。

在实际案例中,某钢铁企业通过大数据分析,解决了热钢坯表面质量判定这个难点问题。由于炼?#33267;?#38136;坯温度高或表面氧化铁皮多,传统检查方法难以快速识别表面质量问题。通过深入分析大量工序关键控制参数,我们发现可以监测一系列关键参数,如关键元素成分、软吹时间、二冷水水压等,从而对钢坯质量风险提前预警。以二冷水监测为例,通过实时采集水压数据,可及时发现喷嘴异常。

结语

质量提升无法一蹴而?#20572;?#32780;需要企业通过长期努力,实现?#20302;?#24615;技术突破和管理提升。最近国内钢企的一些例子也证明了这一点。太钢经过多年潜心研究,制造出不锈钢精密箔材“手撕钢?#20445;?#23485;度达到600毫?#31069;?#21402;度仅为0.02毫?#31069;?#25104;为世界唯一可以批量生产宽幅软态不锈钢精密箔材产品的企业。兴澄特钢经过5年的钻研,在高强度大桥缆索用盘条2000MPa级上取得突破,打破高强度镀锌钢丝用盘条依靠进口的被动局面。“功夫不负?#34892;?#20154;?#20445;?我们坚定地相信,只要企业保持长期主义的心态,练好内功,广借外力,中国钢铁的质量水平和创新能力终将领先世界!

 

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

陈晨为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

傅强 Derek Fu为麦肯锡项目经理,常驻深圳分公司;

季灯平为麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司;

施国键(Kevin Shi为麦肯锡业务专家,常驻上海分公?#23613;?/p> ]]> 打开智慧城市2.0时代的想象空间 http://www.cfctw.tw/%e6%89%93%e5%bc%80%e6%99%ba%e6%85%a7%e5%9f%8e%e5%b8%822-0%e6%97%b6%e4%bb%a3%e7%9a%84%e6%83%b3%e8%b1%a1%e7%a9%ba%e9%97%b4/ Fri, 21 Jun 2019 02:56:49 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12652 ?? 沙 ???莎

6月14日,我?#34892;?#21463;邀出席2019(第五届)中国智慧城市博览会,并主持了下午的“引领之声”分论?#22330;?#26469;自政府和业界的12位重量?#37117;?#23486;分享了各自对智慧城市的思考和践行。观点充分碰撞,思想深度交流,令我深受启发。总结嘉宾的精彩论见,结合麦肯锡协助全球诸多城市推进智慧城市建设的体会和经验,我提出以下四点想法,在智慧城市迎来高质量发展的当下,以期起到抛砖引玉的作用。

一、? “以人为?#23613;?/strong>为智慧城市建设的出发点。

智慧城市并非一个新生概念。2008~2012年美国、加拿大、?#35775;恕?#24052;西和中国等国家和地区?#22836;追?#23637;开了探索和尝试,可视为智慧城市1.0时代。但一些做法屡遭诟病,引起了各方?#27492;迹?#20027;要集中在“为技术而技术?#20445;?#36825;一阶段很多创新是碎片化的,市民的满意度和体验并没有得到真正提升。

2016年起智慧城市发展进入2.0时代。麦肯锡认为,智慧城市有着美好的想象空间,取?#36152;?#21151;的关键是运用大数据和数字技术理解和回应市民的迫?#34892;?#27714;,提升人们的生活质量,?#34892;?#20943;少城市拥堵、控制城市污?#23613;?#25193;大医疗保?#31232;?#25552;升就业机会等?#21462;?#24635;之,老百姓点赞才是智慧城市建设取?#36152;?#21151;的标尺。在这个课题上,麦肯锡全球研究院去年发布的《智慧城市:数字技术打造?#21496;蛹以啊?/a>有非常详尽透彻的研究。

再来看中国。近年来,中国已成为全球智慧城市建设的最大“试验场?#20445;?#39044;计将于2021年成为智慧城市技术第二大消费国,仅次于美国。智慧城市战略由政府自上而下推动,城市广泛参与,市场潜力可观,但目前尚处于起步阶段。往前走,我们认为,各方应怀揣改善民生,增进福祉的初?#27169;?#30528;眼于端到端的服务运营?#36152;蹋?#21033;用数据和技术优化决策,大幅提升市民体验。

二、? 智慧城市需要智慧的政府。

智慧城市建设能取得多大成?#20572;?#22312;一定程度上也取决于政府的治理水平和创新思路。中国政府应积聚方方面面的力量,确保各方通力合作,让下一代的智慧城市发展得更稳健。

?#29615;?#38754;,政府是具有公信力的行业标准的主导者和制定者。它应秉持开放心态,支持创新和投资,牵头鼓励多方合作,致力于打造包容性生态圈。国外一些城市在公私合作模式上已有比较优秀的实践。同时企业也应积极参与,助力政府实?#20013;?#19994;、善政、惠民、优境四大目标。另?#29615;?#38754;,随着智能技术日益渗入城市的肌理组织,决策者应处理好民众对隐私保护的关切。如今,物联网的千百万台传感器成为黑客攻击的入口,万物互联也使得风险迅速蔓延。应分考虑潜在的网络安全问题和风险,做足防范准备。

三,建立开源的行业生态联盟。

智慧城市建设应避免单兵作战,协同合作、多方共赢才是王道。各企业应充分发挥所长:平台型企业积极打造智慧城市大?#35029;?#24212;用服务商深耕交通、农业、医疗等垂直领域?#25381;布?#25552;供商以硬核技术入局。而对于层出不穷的新兴技术,应先做加法,再做减法,以便确保这些技术能够真正解决市民痛点,提升价值。

我们?#32769;?#22320;看到,中国多家领军企业开始以开放合作的态度,建立开源的行业生态联盟。今年四月,华为联合多?#19994;ノ环?#36215;智慧城市产业生态圈的提议。华为认为,智慧城市产业合作大于竞争,希望以社会责任为导向,建设成一个开放的、公平的、包容的生态圈。今年五月平?#37096;?#25216;宣布,为合作伙伴开放自身AI技术,搭建物联网开放平台,共建行业生态联盟。

?#27169;?/strong>垂直领域、设计?#32654;?#21644;?#34892;?#33853;地至关重要。

面对智慧城市的浩瀚工程,选择垂直领域、设计?#32654;?#21644;?#34892;?#33853;地就格外重要了,这三件事与技术能否为企业开拓更大商机,能否真正创造大量价值息息相关。麦肯锡全球研究院发现,智慧交通和智慧医疗是目前全球智慧城市建设应用最广泛的两个垂直领域。以莫斯科的智能交通?#20302;?#20026;例,该市利用大数据技术指导顶层战略规划,打通了20多个政府部门的数据,设计并落地了15个智慧交通?#32654;?#30701;短五年时间,莫斯科不仅摘掉了全球最拥堵城市的“帽子?#20445;?#36824;跻身出行体验最佳的国际大城市行列。

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城镇化快速演进带来诸多问题,令城市面临着前所未有的发展压力,数字技术则赋予了城市解决公?#21442;?#39064;的利器,但技术的终极目的是增进民众福祉。在此基础上,城市政府应明确顶层架构和智慧城市建设愿景,多方合作深耕垂直领域,从而打造生机勃勃的智慧城市。

?#25104;?#26159;麦肯锡全球资深董事合伙人,领导着近千人的亚洲区麦肯锡数字化团队。她也是商业技术畅销书?#27934;?/strong>1N:企业数字化生存?#25913;稀?/strong>?#29616;?#32773;。

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开放银行的全球实践与展望——打?#21697;?#31729;,合作共赢 http://www.cfctw.tw/%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%b1%95%e6%9c%9b-%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%97%a9%e7%af%b1%ef%bc%8c%e5%90%88%e4%bd%9c%e5%85%b1/ Mon, 17 Jun 2019 05:05:06 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12225 随着英国、?#35775;说?#22269;家和地区?#36861;?#25512;行开放银行模式以及相关监管政策逐渐落地,开放银行正成为世界银行业发展的新趋势,备受关注。

开放银行将改变现有银行服务客户的方式,打破银行与客户之间封闭的关系,客户能够通过第三方平台在非金融场景下获得金融服务。银行在开放自身服务和数据的同时,也能通过数据聚合、产?#21453;?#26032;等方式与合作伙伴一起获得新客户、增加客户触点、打造创新业务和提升客户体验。开放银行模式能令银行、客户、第三方实现多方共赢,通过合作,共同推动市场规模增长。

在国内,四大行、股份制银行和城商行都在积极尝试符合自身特点的开放银行模?#20581;?#19968;些率先探索的银行意识到,开放银行的关键在于以客户为中心、搭建开放生态,而开放的技术平台是实现“银行无处不在?#38381;?#19968;诱人前景的重要支撑。

这些国内开放银行先驱者也探索出符合自身特色的发展路径:大型国有商业银行实力雄厚,建设了大规模开放平台,输出服务并获取大批合作伙伴,以开放金融生态助力社会民生建设;股份制商业银行从业务战略出发,不仅通过开放银行技术将金融服务融入到个人客户的生活,也着眼于赋能小微企业,输出金融服务和打造场景化经营能力;领先城商行与互联网巨头合作,共同打造开放平台,连接中小银行和场景,助力它们发展互联网金融业务。

我们观察到,国际领先银行在推行开放银行过程中发展出三种具体模式:

  • 模式以客户为中?#27169;?#36890;过开放API将金融服务?#24230;?#21040;客户衣、?#22330;?#20303;、行等生活场景中。通过提供综合服务,获得更多客户,提高客户粘性,增加与客户在生活中的触点,积累数据资产,解决银客脱媒问题。
  • 第二?#36136;?#37329;融科技创新模?#20581;?#38134;行通过开放API与创新科技公司合作,提升自身技术创新能力和效率。它们利用人工智能、物联网等领先科技,降低银行运营成?#23613;?#25193;大数据积累、提升客户体验,以科技为驱动解决客户痛点。
  • 第三?#36136;?#37329;融业务服务平台化模?#20581;?#22312;这一模式下,银行通过API和微服务等技术重构内?#32943;低常?#25171;造服务和数据的开放平台,对内对外提升协同效率。

由此可见,在开放银行打造方面,并不存在一种放之四海而皆准的标准模式,但我们认为,银行高管在搭建开放银行体系时,应明确一个具体商?#30340;?#24335;和目标,采取上述一种模?#20132;?#20960;种模式组合,通过数据中台、敏捷组织和开放的API技术平台支撑战?#26376;?#22320;。

与英国和?#35775;?#30001;监管政策驱动的发展模式不同,中国开放银行发展属于自下而上驱动?#20572;?#22312;中国,开放银行相关标准和配套体制也在试点中。随着金融科技和金融生态圈的快速发展,可以预见中国的监管政策也将逐?#38477;?#20301;。在积极探索开放银行模式的同时,银行要保持前瞻性,重视数据安全和客户隐私,明确全行对数据共享的认识。

虽然开放银行在国内还是一个新理念,但有识之士已经认识到其所蕴含的巨大机遇,都在积极探索与布局中,对于消费者数字化程度较高的中国市场而言,未来可能会?#32943;?#20986;更加灵活的开放银行模式和更多创新机会。希望本报告给致力于探索开放银行模式的国内银行业领袖以启发。未来?#21892;冢?/p>

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作者:

倪以理是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;
韩峰是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;
王巍是麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司;
康凯锋是麦肯锡副全球董事合伙人,常驻伦敦分公司;
徐天石是麦肯锡副全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;
吴亚洲是麦肯锡项目经理,常驻上海分公司;
?#27827;?/strong>是麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公?#23613;?/p>

 

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息?#23500;馗础?#36716;载”查阅须知。

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六大秘诀助力传统食杂零售商重新锁定胜局 http://www.cfctw.tw/%e5%85%ad%e5%a4%a7%e7%a7%98%e8%af%80%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%bc%a0%e7%bb%9f%e9%a3%9f%e6%9d%82%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86%e9%87%8d%e6%96%b0%e9%94%81%e5%ae%9a%e8%83%9c%e5%b1%80/ Wed, 12 Jun 2019 01:39:10 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12215 美国和西欧的很多传统食杂零售商陷入销售额与利润齐降的窘境,局面或将进一步恶化。这些企业应该如何扭转颓势?本文给出了一些建议。

作者:Dymfke KuijpersVirginia SimmonsJasper van Wamelen

坦率而言,虽然全球食杂零售行业总规模高达5.7万亿美元,但大部分企业都深陷困境。该行业过去十年间的年均增长率约为4.5%,但增长极不均衡,隐藏着不少深层问题。在发达市场当中,由于成本上升、生产力下降、竞争对手定价时采用逐底竞争(race-to-the-bottom)策略,食杂零售商的增长率和利润?#31034;?#21576;下降趋势,并且引发了种种不良后果,其一便是上市食杂零售企业的经济价值大幅下降。

此外,发展前景也不容乐观:几股巨大的力量正在颠覆整个行业。如果食杂零售商应对不?#20445;?#23558;会有高达2000-7000亿美元的收入被折扣渠道、线上渠道和非食杂渠道1瓜分,此外还有超过1万亿美元的息税前利润(EBIT)岌岌可危2 。?#26223;?#33853;定之后,也许将有一半的传统食杂零售商被?#34164;?#20986;局。

食杂行业为何会走到这一步?原因似乎可以归结为三种重要的颠覆力量?#21512;?#36153;者的习惯和偏好发生剧变、市场竞争白热化、新技术不断问世。其实这几股力量此前便一直存在,但眼下行业格局变化的速度之快、势?#20998;停?#35753;大多数食杂零售商措手不及。

不过,虽然挑战?#28072;把?#23803;,但也并非无法?#19978;搿?#25105;们依据对全球食杂行业的深刻研究,结合与领先零售商合作的丰富经验,总结出了食杂零售企业在瞬息万变的环境中重新锁定胜局的六项秘诀。

三大颠覆性力量

过去十年间,北美、西欧等成熟市场的大?#22303;?#38145;食杂企业的销售额增长仅为2%(非洲市场为9.8%,东欧和南美市场为8.4%,亚洲市场为6.2%),而且即便是这2%的增长也得来不易。2012-2017年间,虽然商品价格上涨、?#25237;?#21147;成本增加,但发达市场的传统食杂零售商却无法提高定价,因为来自连锁折扣店和“一元店”等低价业态的冲击十分猛烈。食?#25317;?#38138;的利润大幅下降,迫使店主从现有资产中榨取更多价值。就在这段时间里,食杂零售行业的大型上市企业已有超过50%的经?#32654;?#28070;化为乌有(见图1)。

当此时刻,行业洗牌一触即发。行业整合的现象如今已经越发普遍,尤以国内整合为主。?#20998;?#21644;北美市场的并购行为在2016年下滑后再?#20301;?#21319;,典型案例包括英国超市巨头Sainsbury’s拟收购沃尔玛旗下的Asda。我们认为行业整合的趋势将继续加速——每个市场最终可能只剩下2-4家食杂零售巨头,其他竞争者则全?#32943;?#20129;。这些“幸存的?#31508;?#26434;零售商日后必须与沃尔玛、好市多、折扣店以及阿里巴巴、亚马逊等新兴生态?#20302;?#23637;开激烈竞争。连锁食杂零售商对GDP的贡献可能会减少900亿美元(甚至是翻倍的1800亿美元),具体取决于行业的自动化水平(零售价格和人工成本将因此降低)及其电商转变率。

由此观之,行业前景可谓相当严峻。诚然,消费者行为总会变化、技术总在发展、新的竞争对手也总会出现——但目前食杂行业面对的变化之快、势?#20998;?#24378;,可谓史无前例,罕有零售企业懂得如何将这些挑战转变成优势。

消费者习惯和偏好不断变化

当今的消费者期望能够以极低的价格随时随地买到任何商品。千禧一代作为目前美国最大的人口群体,对此的期待尤为强烈。英国的一项食杂产品消费调查显示,千禧一代希望买到更健康的?#31216;罚?#24076;望能更准确地?#31169;?#39135;物原产地和制作过程;并且期待生产商对社会和环境负责,提供可?#20013;?#21487;追溯的产品。与此同时,他们还希望优惠和打折力?#20173;?#22823;一些——这并不奇怪,因为他们是第一代不如?#25913;?#23500;裕的人。最后,千禧一代普遍被网上购物的无缝体验和便利性深深吸引。

这一切都让食杂零售商觉得举步维艰,因为他们很难在不提高价格的情况下满足这些期望。婴儿潮一代的购买力也很强,所以也是食杂零售行业的重要客?#28023;?#20294;他们同样给零售商带来了一些挑?#20581;?#39318;先是因为这一代人与过去几代人都不相同?#21644;?#20241;年龄比较晚、单身?#24335;?#39640;、更愿意接受新科技。他们更有健康和保健意识、重?#25317;?#20869;客户服务、乐于尝试新产品和新体验,尤其是针对自己这个年龄段的产品和体验。食杂零售商必须相应调整自己的产品,同时还要保持低价。

不仅是千禧一代和婴儿潮一代,其实各类人群?#21152;?#19968;个共同的行为变化:越来越不?#19981;?#20146;自下厨,这就为食杂零售行业带来了严峻挑?#20581;?#32654;国有近一半的千禧一代表示自己在家很少开火做饭。购买现成的?#20849;?#25104;了全球生活潮流。?#20998;?#21644;美国的餐饮业增长速度超过了居家食材的消费增速;美国市场的餐饮业总收入也超过居家食材的总销售额。

竞争对?#21482;?#26497;抢夺市场,行业生态?#20302;?#24320;始出现

面对消费市场格局的变迁,食杂零售商疏于应对,让其他类?#22303;?#21806;商有了可乘之机。折扣店、连锁便利店、会员店、一元店、?#32943;?#19978;零售商?#36861;?#36827;军食杂市场;消费?#20998;?#36896;商开始向消费者直接销售产品;餐饮企业也?#36861;?#30596;准了午晚餐市场。

其中,折扣店的表现尤为亮眼——如今?#20998;?#26368;大的?#31216;?#38646;售商就是麾下拥有Lidl和Kaufland两大折扣店?#25918;?#30340;施瓦?#21215;?#22242;。目前,折扣店在德国、爱尔兰和荷兰的市场份额分别为20%和50%;ALDI和Lidl也开始在美国市场大展拳脚。折扣店通过限制商?#20998;?#31867;、深挖每种产品的价值而获得了比超市更高的息税折?#21830;?#38144;前利润(EBITDA),但其秉承的低价策略却使整个食杂行业的整体收入减少了约4%。

低价策略也是亚马逊?#35748;?#19978;企业赖以吸引消费者的秘诀。亚马逊在食杂零售领域刚刚起步:收购全食超市(WFM)正是一项变革之举。亚马逊在数字化和运营方面的雄厚实力、全食超市的实体网络,以及两家企业客户群的合并,共同催生了一个全渠道食杂零售巨头——一个让食杂零售商不容忽视的零售生态?#20302;场?/p>

目前,零售生态?#20302;?#27491;在全球?#36861;子肯郑?#32780;且大部分增长均来自电商渠道。以中国市场为例,阿里巴巴提出了“新零售”的生态?#20302;?#29702;念,旨在无缝联通线上和线下渠道。生态?#20302;?#20855;有以数据驱动的个性化服务、支持网络以及规模效应,有助于零售生态?#20302;?#22312;锁定客户的同时降低成?#23613;?/p>

麦肯锡分析表明,到2026年,传统食杂零售商将有2000-7000亿美元收入流入其他业态和渠道——这将进一步拉低其销售效率、加剧空间产能过剩(见图2)。

新技术问世

新技术的冲击是另一个与食杂行业密切相关的颠覆性趋势。亚马逊?#35748;?#19978;企业的竞争优势有一部分源自数?#36136;?#30028;带来的价格透明度。为了维持竞争力,哪怕成本上涨,线下零售商也只能保持低价。

此外,大多数食杂零售商的动作慢人一步,没有像线上企?#30340;?#26679;迅速、广泛地部署各种前沿技术,例如数字化解决方案、高级分析、人工智能、机器人和物联网。以亚马逊为例,该企业用高级分析技术在官网部署了功能强劲的产品推荐引擎;用10余万台机器人运输货箱、堆放?#20449;蹋?#21516;时还引入了各?#36136;?#36141;物更加轻松便捷的创新技术,包括Echo、Dash等智能设备。这些努力让许多传统食杂零售商难以望其?#21271;场?/p>

实现盈利性增长的六项行动

不过,食杂零售商也不是满?#25506;?#36755;。一些想法灵活、行动敏捷的零售商已经用事实证明,他们不仅可以抵御竞争对手的侵袭、保持市场份额,还能吸引新客户,并将其变为回头客。实现盈利性增长并非奢望——但零售商必须从以下六个方面果断采取行动。

  1. 明确价值主张:便利、新?#34180;?#29289;超所值

面对虎视眈眈的竞争对手,食杂零售商必须建立独特的服务体验,以清晰的价值主张引起消费者的共鸣:

— 便利。便利首先意味着门店应坐落于交通便利之地,例如火车站或居民区,但这只是其中一层含义。零售商应努力提升每一个购物环节的便利性,同时维持远高于普通便利店的质量标准。食?#25317;?#20063;可以为速食购物者准备一些“即拿即走?#20445;╣rab-and-go)的商品,还?#24615;?#21046;?#31216;貳?#20919;?#21576;称貳?#25955;装水果和蔬菜,并且提供自助服务、快速结账、?#31361;?#19978;门以及其它有特色的店内服务,例如?#19978;?#25110;寄存包裹。

— 新?#34180;?#39135;杂零售商也可以设计新?#20493;?#29305;的购物体验,以吸引消费者发?#20013;?#20135;品,借此形成差异化优势。一些食?#25317;?#38138;已经安装了数字标签,消费者得以更详细地?#31169;?#21253;括原产地、营养特性在内的产品信息。另一些零售商则尝?#28304;?#36896;一种“在?#31216;?#20013;徜徉漫?#20581;?#30340;消费环境,它们会在店内展示?#21892;販共?#25110;者现场烹饪,向消费者展示烹调配方和符合实际烹饪比例的食材与配料。食杂零售商也?#29615;量?#34385;供应各类健康?#31216;?#21644;保健?#31216;罚?#24182;且以地方特产、有机?#31216;?#21644;本地?#25918;?#35774;计出独具?#25215;?#30340;商?#21453;?#37197;。此外,延?#35813;?#21416;开设寓教于乐的烹?#38752;我?#26159;提升购物体验的好办法。

— 物超所值。很显然,大众零售商和折扣店必然主打“性价?#21462;保?#22240;此传统食杂零售商将在价格上面临激烈竞争。为了抓住机会,食杂零售商需要采用规模化的低成本运营模式,为此必须充分部署大数据和高级分析技术,与其他零售商联合采?#28023;?#24182;通过自动化技术或折扣店模式充?#36136;?#29616;店铺的“精益化?#34180;?#23545;于传统食杂零售商?#27492;担?#21487;行性更高的竞争方式也许是:确保店内商品的性价比与竞争对手相差无多,并且高度关注便利性和新颖度,以此创造差异化优势。

  1. 打造自己的生态?#20302;场?#19981;做大,就出局

上文已经提到,食杂零售行业中正在浮现各类新兴生态?#20302;场?#20026;了让自己保持竞争力,传统零售商必须?#26131;?#20027;场,全力打造数字化和高级分析技术的良好?#32654;?#36825;要求它们必须形成前瞻性观点,预?#20154;?#32771;消费者行为、市场格局和技术水平在五年或更久的时间内将如何变迁,例如:未来将面临哪些可能的颠覆?增长领域和利润池存在于?#26410;Γ?#20026;此,零售商需要围?#21078;称?#21644;非?#31216;?#31867;货种搭配、支?#26029;低场?#23458;户界面、服务方?#20581;?#26368;后一公里配送等种?#27835;?#39064;做出选择。

而且,单打独斗是行不通的。零售商必须齐心协力创建自己的生态?#20302;常?#36890;过向合作伙伴借力或开展并购来填补能力差距——例如,与数字化、分析、技术或便利店领域的专业提供商联手。零售商的目标是建立一个良性循环:首先利用数据和分析尽量贴近客户,?#32531;?#20174;客户互动中收集更多数据,由此充分整合“人、货、场?#27604;?#35201;素,从根本上降低生态?#20302;?#30340;总成?#23613;?/p>

以最后一公里配送为例。对于线上食杂销售而言,配送成本是拉低利润率的第一大因素(见图3),只有通过大力投资高级分析、自动化技术并迁移仓库才能克服。如果食杂零售商在电子商务领域缺乏雄?#27169;?#37027;么终将被市场?#34164;?#20986;局。

“货件密度”低是造成配送成本较高的主要原因,英国一名普通的?#31361;?#21496;机每小时配送量不足五单。有一种解决办法是采用?#25226;?#29615;取货”模?#20581;?#39135;杂零售商每周只在特定时间向社区配?#31361;?#21697;。荷?#23478;?#23478;小型杂货配送企业Picnic采用这种模式之后,成功将货件密度提升到了每小时14单。

另一种解决方案是“集合配送”模式,这种模式需要食杂零售商与竞争对?#20540;?#20225;业密?#20449;?#21512;。举例而言,一家零售企业或者第三方物流提供商可以?#26800;?#36215;多个零售商的配送任务。中国?#21152;?0家企业正在试用一款配送App,该App可动员成千上万名个体司机为企业提供按需配?#22836;?#21153;。App界面会显示司机资料和用户评分,并标明司机是否空?#23567;?#26159;否愿意协助卸货。为了便于司机向社区?#31361;酰?#35813;App还提供了详细的行程规划工具和导航路线图。3早期试验表明,这种方法可将零售商的配送成本削减30%。

降低配送成本的另一种方法是将货场迁移到生活区附近。我们经过分析发现,如果一家大?#22303;?#21806;商将麾下一半的配送中?#37027;?#33267;市中心附近(?#28909;?#20174;距离市中心100公里处搬迁到10公里处),配送成本将降低约10%。

此外,零售商也?#29615;?#20197;无人机或全自动驾驶汽?#20302;?#25104;一小部分配?#22836;?#21153;,从而实现降低成本的目的。但这种解决方案本身所耗?#29615;疲?#22240;此食杂零售商必须决定自己是否要涉足全渠道零售——要么全心投入,要么干脆不要涉足。

  1. 在供应链各环节充分发挥技术的威力

最成功的食杂零售商无不积极拥抱新技术,并将其视为推动整个价值链绩效优化和成本削减的主要驱动力。事实上,技术使用?#25910;?#26159;该行业领军企业和落后企业的差异所在;及早部署先进技术的企业,其息税前利润(EBIT)比行动迟缓的竞争对?#25351;?-5%。数字化解决方案、高级分析和人工智能技术均会对客户互动、商业活动、店内与?#25191;?#36816;营以及后台运营产生深远影响。

客户互动

食杂零售行业的最近一次CEO调查显示,93%的受访者表示自己将个性化营销视为第一要务。个性化营销(不仅包括营销信息和优惠信息,还包括产品推荐和其他内容)对收入的影响高达2%。但许多传统食杂零售商不知如何优化其大众促销活动,只有Kroger和Loblaws等少数零售商推出了针对会员的个性化促销。一些走在更前面的零售商致力于打造“随时随地”的个性化服务体验,?#24067;矗?#22312;合适的时间和合适的地点,以合适的价格向客户交付合适的产品。

商业活动

食杂零售商可借助高级分析技术来完善商品组合、优化定价和促销决策。一些成熟的零售商已经创建了“超本地化?#20445;╤yperlocalized)商品组合,并设立了集中化的商品部门。零售商首先确定哪些商品是组合的核?#27169;缓?#36827;行空间敏?#34892;?#20998;析,以确定具体门店应当如何布置货架。此外他们?#19981;?#20351;用微分市场和自动比价技术(比价对象是全国范围内的主要竞争对手)定义价格区间;每天监测、评估和调整促销活动;并?#19968;?#26497;提炼市场洞见,以获得与供应商?#27010;?#30340;筹码。

店内与?#25191;?#36816;营

未来的食杂零售店铺将有一半的店内任务有望实现自动化。机器人技术现已得到长足发展,可以回答购物者的询问、根据历史购买记录推荐商品、记录库存、跟踪商品保?#21183;凇?#30424;点货架、拣选和包装商品以供配送、清理溢出物,甚至制作三明治和沙拉。Kroger零售公司与?#25191;?#33258;动化?#25237;?#21040;端高级分析领域的领军者Ocado建立了合作伙伴关系,双方探索后发现,只需少量或零人工便有望实现从仓库到客户的?#26263;比?#36798;”和“1小时送达?#34180;?#38646;售商也正在测试无需排队结账的服务模式,先行者包括Amazon Go、荷兰零售商阿霍尔德·德尔海兹(Ahold Delhaize)集团旗下的“tap to go”商店、中国的24小时无人连锁便利?#25918;歧?#26524;盒子。由于结账收银一般需要?#21152;?0%的门店人力,而?#21307;?#36134;速度慢是食杂零售行业的一大痛点,如果能将这些人力用于其他复?#23588;?#21153;,显然将为食杂零售商创造巨大收益。

后台运营

其他行业(尤其是金融服务业)的成功经验表明,后台流程数字化(例如处理应付?#19997;?#25110;工资核算)?#19978;?#33879;提高生产力。通常情况下,数字化将提升大多数后台流程的效率,并从整体上解放15%甚至更多的员工工时,这对食杂零售商而?#26434;质?#19968;大机会。

  1. 重回午晚?#25302;?#36153;市场

曾几何时,人人都去食?#25317;?#36141;买午晚餐。为了重回午晚餐市场,不少食杂零售商开始扩大现成?#20849;?#21644;预制?#31216;?#30340;种类,甚至邀请主厨驻店。

食杂零售商提供餐饮服务的模式不止一种,例如在超市附近开设全服务式(full-service)餐厅;在门店内开辟一个供应现成?#20849;?#30340;区域,或者提供店内餐饮;开设一个既有餐厅也有零售货架的“美食广场?#20445;?#24341;入以小众?#31216;?#20026;主的?#26263;?#20013;店”概念(例如Waitrose超市在部分门店内开设的寿司专柜“Sushi Daily?#20445;?#27492;外,许多食?#25317;?#38138;已经认识?#36739;?#36153;者对居?#21307;?#24247;?#25856;?#30340;强烈需求,?#36861;?#22312;这方面开动?#36234;睢?#20013;国的?#26032;?#40092;生、7Fresh等?#31216;?#38646;售?#25918;?#24050;经开始提供“30分?#20248;?#36865;到家”的服务。

为了在餐饮服务领域取?#36152;?#21151;,食杂零售商必须思考以下几个问题,?#32531;?#26015;酌具体的实施手段:

— 应当采用哪种基础模式(现场食用,稍后食用,亦或两者兼有)?

— ?#21152;?#21738;些门店空间?

— 餐饮服务由谁来运营——内部员工还是第三方?

— 餐饮服务应?#24615;?#20160;么?#25918;疲?#38376;店?#25918;啤?#29616;成的餐饮?#25918;疲?#36824;是开发一个全新的?#25918;疲?/p>

— 是否需要提供送?#22836;?#21153;?如果需要,应如何实现最后一公里配?#20572;?/p>

每个问题都与食杂零售商自身的优劣势、目标客群以及当地的竞争格局密切相关,变量既多,答案自然也各不相同。在一些内陆城市,火爆的餐饮服务?#25918;?#30340;门店密度甚至比食杂零售巨头还要高。

  1. 重新审视麾下房产

食杂零售商必须摆脱旧观念,创造性地利?#26126;?#19979;的房产。的确,关闭门店是一种选择,但这只是下策。首先,食杂零售商必须提前考虑线上业务的未来需求;?#28909;?#37325;新分配部分门店空间,以满足线上订单或其他服务需求。

解决门店产能过剩问题的方法不止一种(见图4)。零售商可以重振门店的核心品类、更改某些门店空间的功能、向其他商家出租门店、调整空间、关店退出,也可以翻修门店、重新开发为混合用途房产,例如纳入住宅功能——这种方案特别适合住房短缺的地区。

眼光最长远的那些零售商已经认识到筹集资金、减少负债的必要性,它们开始与?#24247;?#20135;开发商和土地所有者合作,因为后者掌握着必要的资金、能力以及与地?#38477;本?#30340;关系。这种合作可帮助零售商避免孤立评估各个门店,从而找出解决麾下所有门店问题的整体方案。

  1. 以十倍速开展创新

创新的速度至关重要,这意味着食杂零售商必须放弃迟缓的传统方法,转而采用基于“概念冲刺”的敏捷方法来推行新举措。概念冲刺具有快速决策、关注实际成果、?#20013;?#36827;行客户验证、多学科团队同地办公、快速迭代、注重内部能力建设的优点,这?#29615;?#27861;可将举措实施周期从4-6个月缩减到4周。

图5显示了零售商如何利用概念冲刺方法在组织内部加速推行高优先级举措。?#30340;?#39046;先的零售商就是以这种方法引入新的店内数字化解决方案、优化?#25191;?#20998;拣算法、开发新产品。

█ █ █

只有通过果断的决策和大?#29420;?#26023;的行动,传统食杂零售行业才能重获盈利性增长。已经?#40092;车?#21320;晚餐市场的竞争对手丝毫没有放松,他们仰仗技术之力改善运营,不断从传统食?#25317;?#38138;手中抢夺客户。现在已到了传统食杂零售商不得?#29615;?#20987;的关头——他们?#29615;?#22312;反竞争和反垄断法容许的尺度内彼此联手,重获规模优势,借此在瞬息万变、竞争激烈的?#31216;?#38646;售市场当中展开?#34892;?#31454;争。

1 ?#20204;?#26223;分析基于2011-2016年观察到的市场情况和市场份额增长率而?#36152;?/h5>
2 该估算数据考虑到了零售商为满足消费者对店内服务不?#26174;?#38271;的期待而额外付出的人工成本,并假设?#36152;?#26412;无法转嫁给消费者。
3 卜览、李元鹏和邵?#28023;?#20013;国电商产业的“优?#20581;??#32602;?#40614;肯锡?#31350;罚?017年1月,McKinsey.com。

Dymfke Kuijpers为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新加坡分公司;

Virginia Simmons为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻芝加哥分公司;

Jasper van Wamelen为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻新泽西分公?#23613;?/p> ]]> 新模?#20572;?#26032;风险:如何?#34892;?#31649;理机器学习与人工智能 http://www.cfctw.tw/%e6%96%b0%e6%a8%a1%e5%9e%8b%ef%bc%8c%e6%96%b0%e9%a3%8e%e9%99%a9%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%9c%89%e6%95%88%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%9c%ba%e5%99%a8%e5%ad%a6%e4%b9%a0%e4%b8%8e%e4%ba%ba%e5%b7%a5%e6%99%ba/ Wed, 05 Jun 2019 07:15:55 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12207 现今机器学习模型愈发复杂,新风险丛生。合理调整传统风险管理模式下的验证框架,可更好地管理模?#20572;?#38477;低风险。

作者:Bernhard BabelKevin BuehlerAdam PivonkaBryan Richardson Derek Waldron

利用海量数据所构建的模?#20572;?#26426;器学习和人工智能将优化商业决策,提供定制服务,改进风险管理。两者带来的优势也注定会为银行业带来翻天覆地的变化。麦肯锡全球研究院的数据显示,这些技术的应用有望为银行业创造超过2500亿美元的价值。

但是,机器学习模型的应用也放大了某些传统模式下的风险。目前,大多数银行在对模型风险进行评估和管理时,采用的都是传统风险管理模式下相对成熟的模型验证框架。这些传统做法虽然能够满足监管合规要求,但仍不足以?#34892;?#31649;理与机器学习模型相关的新型风险。

考虑到其管理难度,多数银行都在谨慎前行。?#28909;纾?#23427;们会?#34164;?#24615;地将机器学习模型应用于数字营销等低风险业务中,以测试银行可能会面临的财务、声誉和监管风险。银行害怕自身会不知不觉地触犯反歧视法,从而招致巨额罚款。出于这一担?#29301;?#19968;家银行明令禁止其人力资源部门使用基于机器学习的简历筛选器。鉴于上述情况,如果银行想最大程度地从机器学习模式中受益,更好的、可能也是唯一可?#20013;?#30340;办法,就是加强模型风险管理。

目前,监管机?#32929;?#26410;发布任何具体章程,来引导企业如何管理机器学习和人工智能相关模型。在美国,监管机构规定,银行必须负责管理机器学习模型带来的所有风险。与此同时,他们也指出,诸如美联储此前颁布的”模型风险管理?#25913;稀保℅uidance on Model Risk Management)(SR11-7)等现有监管准则的内容已足够宽?#28023;?#21487;作指导手册而用。

?#19978;?#30340;是,许多银行并不需要通过建立全新的模型验证框架,来应对机器学习模型的风险。它们大可对现有模型管理的验证框架进行一系列补充,以达到同样目的和效果。例如,它们可将新模型纳入模型清单中,并确定相应的风险偏好、风险层级、风险角色、管理职责,以及模型生命周期管理中相关的模型验证技术。

新风险、新选择、新实践

近年来,新兴机器学习模型产生的负面新闻并不少见。2016年,算法的逆向反馈机制直?#25317;?#33268;英镑“闪?#39304;?%。此外,一辆基于机器学习技术而研发的自动驾驶汽车,?#21442;?#33021;正确识别并避让一名推着自行车过马路的行人。

无论机器学习模型被应用于何?#20013;?#19994;或应用,这些风险发生的原因,与所有机器学习模型中风险?#29615;?#22823;的原因其实都相同:即模?#36879;?#26434;性的大幅增加。机器学习模型通常基于大规模的非结构化数据集(如自然语言、图像和语音信息等),并使用新的软件包和特定的计算基础架构进行构建。这些算法比传统的统计方法要复杂得多,往往需要在测试训练环节开始前,就做?#33945;?#35745;决定。

然而,模型本身的复杂并不意味着我们也要采取过度复杂的应对方?#20581;?#22914;下图所示,只要理解得?#20445;?#38134;行现有的传统模型验证框架,完全能?#25381;行?#31649;理与机器学习模型相关的风险。

从上图中,我们可以清楚地看到,麦肯锡Risk Dynamics模型风险验证和管理团队,对模型验证框架和实践方法作出了调整。这一框架覆盖了SR11-7的监管要求,曾被用于验证银行业数千个传统模型。它的审验范围涵盖8大风险管理层面,?#24067;?5个风险要素。针对机器学习和人工智能技术相关模?#20572;?#27169;型风险验证和管理团?#26377;?#25913;了12个已有要素,增补了6个新要素,让银行能够借助新模型来?#34892;?#35782;别和管理与机器学习相关的风险。

六大新要素

这六大新要素(可解释性、偏差、特征工程、超参数、生产就绪?#25237;?#24577;模?#25176;?#20934;)代表了对传统验证框架最根本的增改。

可解释性(Interpretability)

受模?#22270;?#26500;的牵制,机器学习生成的结果有时会难以理解或作诠释。因而,机器学习又常被称为“黑匣子?#34180;?#20363;如,为了帮助业务经理交叉销售,某银行花费数月开发了一个基于机器学习的产品推荐引擎。然而,由于业务经理无法理解模型为何会做此推荐,便决定无视这些建议,甚至对模型采取置之不理的态度。这种忽视会直接带来人力资源的浪费,甚?#37327;?#33021;还会错失商业机会。不过,如果一味地听从模型并采取行动,而不深究其背后的原因,可能?#19981;?#24102;来?#29616;?#30340;后果。

对银行而言,决定机器学习模型的可解释性应到达何种程度,是银行应根据其自身风险偏好而作出的一个政策规定。银行可以规定所有机器学习模型的可解释性都必须保持在统一的高标准,也可以选择根据模型风险的不同而进行具体区分。以美国为例,决定是否批准借贷申请的模型受美国公平信贷法管辖,因此,当模型做出拒绝的决定时,必须提供明确的原因代码。?#34892;?#26102;候,银行可能会认为,机器学习模型做出的某些决策不会对银行带来太多风险——如在特定客户的移动应用上投放产品广告。在这?#26234;?#20917;下,?#31169;?#27169;型做此决定的原因就没那么重要了。

验证人员还需确保模?#22836;?#21512;所选策略。?#20197;?#30340;是,尽管机器学习模型一直有“黑匣子”的别称,但近年来,我们确实在其结果的可诠释性方面取得了重大进展。基于模型类别,我们可从一系列方法中做选择:

  • 线性?#19994;?#35843;模型(如线性回归模型):线性回归系数有助于揭示模型结果对输入的依赖程度。
  • 非线性但单调模型(如有单调性?#38469;?#30340;梯度提升模型):通过限制模型输入(自变量)和函数值(因变量)具有全域上升或下降的关系,从而简化输入对预测的贡献。
  • 非线性非单调(如非?#38469;?#30340;深度学习模型):可采用LIME(Local Interpretable Model-Agnostic Explanations)或Shapley值,以确保局部可解释性。

偏差(Bias)

一般?#27492;担?#27169;型主要会受到四?#21046;?#24046;的影响:样本偏差、测量偏差、算法偏差,以及对特定人群偏见的偏差。在机器学习模型中,后两种类?#20572;此?#27861;和偏见)的偏差可能会?#29615;?#22823;。

具体来看,随机森林算法倾向于采用价值更为明确的输入值,但这样会增加决策欠佳的风险。例如,某银行开发了一个随机森林模?#20572;?#20197;期识别潜在的洗钱活动。他们发现,该模型倾向于采用具有大量分类值的字段(如职业)。但事实上,某些分类值较少的字段(如国家)则能更好地预测洗钱的风险。

为解决算法偏差,我们应更新模型验证过程,以确保在任何给定情况下,都能选择出合适的算法。?#27604;唬?#26377;时候也存在一些技术解决方案,?#28909;?#38543;机森林模型的特征选择。如果没有技术解决方案,便可换种思路,?#28909;?#24314;立“挑战者”模?#20572;?#21363;用其他算法来对标该算法的表现。

想要解决针对特定人群的偏见偏差,银行必须首先确定,公平的评判标准是?#35009;础?#20197;下四个评判标准最广为人知,但具体的使?#20204;?#20917;还要视模型的选择而定:

  • 人群无关性:机器学习做出的决策基于一系列有限的特征集,但这些特征与受保护的人群——即受法律或政策保护的人群——相关度极低。
  • 人群均等: 所有受保护人群的特征值按比相?#21462;?/em>
  • 机会均等: 所有受保护人群的真阳性率相?#21462;?/em>
  • 几率相等: 所有受保护人群的真阳性率和假阳性率相?#21462;?/em>

模型验证者需要确认开发者已经采取了必要的措施来保证公?#20581;?#22312;模型开发的各个阶段,验证者可对这些模型进行公平性测试,在必要的情况下,会对从模型设计到模型性能监控的各个阶段进行修正。

特征工程(Feature engineering)

相较于传统模?#20572;?#26426;器学习模型的特征工程更为复杂。原因有以下几点:第一,机器学习模型可以容纳海量的信息。第二,机器学习模型基于非结构化的数据源(如自然语言),而这些非结构化数据通常在数据集训练前就需要特征预处理。第三,现在已?#24615;?#26469;越多的商业机器学习包都在提供所谓的自动机器学习(AutoML),自动机器学习可以生成大量的复杂特征来测试多?#36136;?#25454;转换。使用这些特征产生的模型可能会非常复杂,从而导致过度拟合。?#28909;?#35828;,某机构使用了一个商业自动机器学习(AutoML)平台搭建模?#20572;?#32467;果发现,一款产品应?#36152;?#24207;中的特定字?#24863;?#21015;会被视作欺诈行为。这是算法为了实现模型样本外性能最优,而得到的错误结论。

在特征工程中,银行也需要制定相应的政策来降低风险。?#28909;纾?#38134;行必须明确,为实现每一个特征的概念完备性需要多少支持。?#27604;唬?#38543;着模型应用场景的不同,政策的设定?#19981;?#26377;差别。?#28909;?#35828;,如果是一个受到严格监管的信用决策模?#20572;?#38134;行可能就需要仔细评估模型中的所有特征。而对于风险较低的新型模?#20572;?#38134;行也许仅仅审视一下特征工程的处理流程(如数据转?#32531;?#29305;征排除)就可。

接下来,模型验证者应确保,特征及特征工程过程与相应的风险政策互相吻合。在针对某个特征进行测试时,模型验证者通常会考虑三点:模型输入的正确转换、特征选择的标准,和特征对应的商业逻辑。例如,银行可能会认为,与客户使用自动取款机的?#24503;剩ˋTM usage)相比,将客户的债务收入比(debt-to-income ratio)纳入信贷模型建模的特征会更为理想。这一决定从商业角度来看十分合理,因为客户使用ATM机本来就是银行所倡导的,不应为此而受到政策上的?#22836;!?/p>

超参数(Hyperparameters)

在训练过程开始前,机器学习模型的许多参数?#21152;?#24471;到明确的定义,如随机森林模型中树的深度,或深层神经网络中的层数?#21462;?#25442;句话说,它们的值并不是从可用数据中派生的。从经验来看,那些用于解决其他问题的参数,甚至是用于反复试验的参数,都是常见的替代品。在统计建模中,有关这类参数(称为超参数)的决策,通常?#23478;?#27604;类似的决策更为复杂。令人不足为奇的是,模型本身的性能及稳定性,?#19981;?#35270;所选超参数而改变。例如,银行越来越多地在使用二进制分类器,如结?#29616;?#25345;向量机和自然语言处理,以识别客户投诉中潜在的行为准则风险。选定的内核函数不同,这些模型的性能和泛化能力可能?#19981;?#21313;分不同。

模型验证者应当确保,所选的超参数越正确越好。与定性型输入不同,在某些定量性的输入上,可以使用特定的搜索算法来确定参数空间的最优范围。在其他情况下,选择超参数的最佳方法,是将专家判断与可以获知的最新行业实践相结合。

生产就绪(Production Readiness)

不同于规则驱动型的传统模?#20572;?#26426;器学习模型由算法驱动,因此需要的计算过程也更多。在模型开发过程中,对计算的要求通常会?#32531;?#35270;。?#36136;?#24773;况是,模型开发人员在构建完复杂的预测模型后,却往往发现银行现有生产?#20302;?#26080;法给予支持。例如,某家美国银行投入了大量资源,建立起一个基于深度学习的模型来预测欺诈交易,结果却发现,它根本无法达?#36739;低?#36816;行所需的标准。

在传统模型验证框架中,与模型实施相关的系列风险都得到了?#34892;?#30340;评估和审核。但对机器学习模?#25237;?#35328;,相关风险评估的范围还需进一步扩大,?#28909;?#39044;估模型将会拥有的数据流量、评估生产?#20302;?#30340;体系架构(如用于深度学习的图?#26410;?#29702;单元),以及估算相应的运行时间。

动态模?#25176;?#20934;(Dynamics model calibration)

有别于传统的定期手动审?#21215;?#26356;新模式,机器学习模型可以通过强化学习算法,或贝?#31471;?#27169;型来动态修改其参数,以反映数据中隐含的新态势。值得注意的是,如果监督不够,随着时间的推移,过度?#24247;?#25968;据的短期态势可能会损害模型的性能。

因此,银行需要明确动态重校准的触发规则。?#28909;纾?#23427;们可能会认为,只要监督得?#20445;?#31867;似于算法交易的部分应用可以进行动态重校准。但对其他应用,如信用决策而言,则需有明确的证据表明,动态重校准确确实实要优于静态模?#20572;?#36825;样才可采取相应的操作。

明确了相应的规则后,模型验证者便可根据模型的预期用途,来评估是否需要采用动态重校准,并制定相应的监测和控制手段来识别和减轻潜在风险。?#28909;纾?#39044;先设定好反映模型运行发生重大变化的指标(如样本外性能评价指标)阈值,和其他预定义值(如风险敞口上限值),这样才能判断是否需要人工评估的干预。

针对机器学习和人工智能技术的普及,银行业需要逐步开展和完善相应的风险管理工作。银行要做的第一步,就是确保所有现存的机器学习模?#25237;?#24050;被纳入模型清单中。以一家银行为例,其模型风险管理部门一直认为,该银行并没有使用机器学习模型。直到最近他们才发现,其新成立的创新部一直在忙于开发用于反欺诈和网络安全的机器学习模型。

为了?#34892;?#31649;理机器学习模型的风险,银行可以考虑扩展现有的传统模型验证策略。考虑到模型性能的监测和优化需要长时间的积累,银行可以先对部分特定的机器学习模型进行管理,积累更多经验后,再在未来逐步将这些验证策略推广至各类机器学习模型。若能?#34892;?#21457;挥机器学习的技术威力,银行?#19978;?#33879;降低风险。

亚洲实践

随着机器学习的推广,亚洲金融机构?#19981;?#26085;益将其视作一?#33267;?#34892;的技术手段,广泛用于商业决策和风险管理等领域。这种局面出现后,如何?#34892;?#25511;制相应的模型风险,?#19981;?#25104;为各大金融机构的焦点所在。

近期,东南亚?#25104;?#19994;银行就在遵从上述模型验证框架,?#26144;?#22987;诊断开始,逐渐建立起整体模型风险任务、模型风险政策和治理框架,以明确模型生命周期中的各个角色与职责。他们还建立了中央模型库存,以便管理所有使用的模型。除去使用模型分层法,在每个模型层分别建立起相应的验证标准外,他们还将模型风险引入了高管KPI,并建立起了一套模型风险实时报告体系。针对复杂度更高的机器学习模?#20572;?#36825;家商业银行建立了相应的验证标准,?#34892;?#19988;高效地进行了模型验证工作。

作者

Kevin Buehler是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻纽约分公司;

Adam Pivonka是麦肯锡Risk Dynamics全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻纽约分公司;

Bryan Richardson是麦肯锡资深知识专家,常驻温哥华分公司;

Derek Waldron是麦肯锡全球董事合伙人,常驻纽约分公司;

Bernhard Babel是麦肯锡自身外部顾问。

 

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车企数字化转型的“迷?#23613;?#21644;?#29240;改稀?/title> <link>http://www.cfctw.tw/%e8%bd%a6%e4%bc%81%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%9a%84%e8%bf%b7%e9%80%94%e5%92%8c%e6%8c%87%e5%8d%97/</link> <pubDate>Fri, 31 May 2019 06:51:38 +0000</pubDate> <dc:creator><![CDATA[McKinsey China]]></dc:creator> <category><![CDATA[汽车]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.cfctw.tw/?p=12201</guid> <description><![CDATA[球汽车行业面对着百年一遇的新四化变革,中国汽车行业面对着三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革正在成为企业领导者的共识和行动计划,车企高管也不例外。]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p style="text-align: right;">王?#20581;?#24429;波、沈恺</p> <p>全球汽车行业面对着百年一遇的“新四化”变革,中国汽车行业面对着三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革正在成为企业领导者的共识和行动计划,车企高管也不例外。然而,我们观察到,车企高管对于数字化?#38477;资?#20160;么,能实?#36136;?#20040;价值,?#25351;迷?#26679;推进普遍存在着?#29616;?#35823;区。在此,我们将分享一些我们的观察和观点,希望对行业高管有所启示。</p> <p><strong>误区一:数字化是基础工作,和“新四化”无关 </strong></p> <p>第一个误区是未能正确理解“新四化”与数字化的关系。“新四化”是指电动化、网联化、智能化和共享化,代表着汽车产业未来发展趋势。数字化是是通往“新四化”的必由之路,领先的数字化能力可以护航车企驶入“新四化”新赛道。如果说前者是仰望星空,后者就是?#30424;?#23454;地。没有数字化,“新四化”只能是空中楼阁。</p> <p>以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化,电力驱动相比于内燃机动力更易于实?#36136;?#23383;化控制,而BMS?#20302;?#23545;动力电池的数字化管理可以实现更高的能源效率。再如网联化。以前,大家说车企不重视客户,实际上是“非不愿也,实不能也?#34180;?#36890;过车联网,车企终于可以触达客户,并走通B2C商?#30340;?#24335;,开创性提升客户体验。</p> <p>因此,数字化是 “新四化“的助推器。</p> <p><strong>误区二:数字化是投资未来,?#25237;?#26399;业绩无关</strong></p> <p>车企高管第二个典型误区是,把数字化视为长期投资,认为它无益于短期业绩提升。</p> <p>实现“新四化”以及产品和商?#30340;?#24335;创新属于中长期目标,而由于车市下行导致的增长压力和利润压力则是车企CEO们的心头大石(参见拙作《<a href="http://www.cfctw.tw/%E7%9B%B4%E9%9D%A2%E8%87%B3%E6%9A%97%E6%97%B6%E6%9C%9F%EF%BC%9A%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A1%E7%BB%99%E8%BD%A6%E4%BC%81%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%9A%84%E5%BB%BA%E8%AE%AE/">直面至暗时期:麦肯锡给车企高层的八大建议</a>?#32602;?#36710;企高管头疼的是,?#29615;?#38754;不得不做出巨大投入,另?#29615;?#38754;又要担心投资回报和未来岌岌可危的利润水?#20581;?/p> <p>2018年成为中国汽车市场告别高增长,进入?#34164;?#36187;的拐点。2019年前四个月,销量再次下滑。“前?#25913;?#20013;国车市好,我们可以双手松开?#36739;?#30424;,在车市的高速公路上自动快速前行,现在必须要双手驾驶全神贯注紧盯前路了?#20445;?#26576;德国汽车企业高管的描述非常生动。</p> <p>我们服务全球和国内车企的经验表明,数字化可帮助重?#36141;?#24515;业务流程,取得显著的短期经济效益。数字化结合物联网和自动化技术可大幅提升收入,缩短产品开发周期10%-20%,提高?#25237;?#29983;产效率20-30%,减少库存30%。除了正常的年度成本节降,还可再行节约材料成本15%-20%。另外,70%以上的后台工作可实现自动化。平均?#27492;担?#25968;字化能为车企提升8—13个百分点的EBIT(即息税前利润)。</p> <p>在此,我们以两家服务过的车企为例。</p> <p><strong>实例一:</strong> 某国际领先车企利用数字化诊断与模?#20572;?#20248;化旗舰车研发设计流程,将产品开发时间缩短15%,研发成本降低11%。</p> <p>为了缩短开发车型的市场投放时间和降低成本,某国际领先车企利用Nerve对所有可能造成?#28216;?#30340;相关数据进行采集、整合和评估,?#29366;?#23545;30个不同来源长达五年的数据进行了分析和整合。识别出新产品开发环节中的多维度改善机会,重点调整设计修改与工程技术之间的互动流程,并运用线性回归方法建立数字化模?#20572;度?#30740;发设计的环节中,定时检测与改善。</p> <p><strong>实例二:</strong> 某领先合资车企运用数字化优化经销商激励方案,节约4%(近十亿元)的投入。</p> <p>车企向来对经销商激励不吝投入,尤其当市场下滑时,CEO们?#29615;?#38754;很难拒绝销售团队加码经销商激励的要求,另?#29615;?#38754;由于缺乏衡量实效的指标,激励方案不能很好地制定和实施。麦肯锡协助客户借由数字化工具,打通并进行跨部门数据分析,建立可视化报表管理?#20302;常?#21046;定更高效的激励方案、折扣及返点政策以?#20013;?#25552;升投入效率。在过去的案例中,由数据化所带来的经销商激励优化,为车企节约了3%-5%的经销商激励支出。</p> <p><strong>误区三,数字化是IT部门的事,和业务部门无关</strong></p> <p>车企高管们第三个普遍性误区?#21069;?#25968;字化转型视作IT部门单打独斗的事,业务部?#24222;?#31163;在外。</p> <p>数字化不只是收集分析消费者数据,不只是开展在线业务,也不只?#21069;?#21161;管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降低,业务模式和产?#21453;?#26032;,以及消费者体验提升。因此,数字化工作原点是业务转型提升发展,而不是信息?#20302;?#30340;更新完善。我们观察到,车企高管常常从IT技术出发,而不是从公司业务发展需要出发思考数字化转?#20572;?#36896;成舍本逐末,迷失?#36739;頡?#25968;字化转型是CEO和业务部门的事,如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门,必是死路一条。只有业务部门积极主动,才能真正推动数字化转型。</p> <p>基于麦肯锡长期协助企业制定和实施数字化转型经验,我们在此提出三条实操?#25913;希?#21487;以帮助车企高管走出?#29616;?#35823;区,成功实施数字化转型。</p> <p><strong>转型?#25913;?#19968;,以数字化转型带动业务转型</strong></p> <p>成功的数字化转?#20572;?#24517;须要有明确愿景,并制定符合公司实?#26159;?#20917;的实施路径图。转?#22836;?#22260;大,可做的事也很多,如何优先排序从而让价值回报最大,这是CEO和业务团队首先需要回答的问题。我们建议利用矩阵式优先排序,从获取回报成效大小和实施难易度这两个方面来考量。</p> <p>成功的数字化转?#20572;?#24517;须要结合由上至下的推动和自下而上的创新。数字化转型一定是CEO和高管亲自推动的“一把手工程?#20445;?#21516;时又要大力鼓励一线的创新。很多车企年轻人占了主力,他们习惯了数字化,必然对业务和流程的数字化更有发言权,创新活力也更足。</p> <p>成功的数字化转?#20572;?#24517;须要持之以恒而非一蹴而就。一两个“银色?#25317;?#24212;用案例不可能实现颠覆性改进,往往需要上百个业务应用案例逐?#20132;?#32047;达成。每个应用案例?#23478;?#26377;具体的业务目标来支撑,?#28909;?#32553;短新产品上市时间、降低采购成?#23613;?#25552;高营销效率等?#21462;?/p> <p><strong>转型?#25913;?#20108;,数字化转型不能忽视组织转型</strong></p> <p>我们的经验表明,成立CDO转型办公室、打造敏捷文化和新工作方?#20581;?#21560;引并培养数字化人才,数字化转型才有希望取?#36152;?#21151;。</p> <p>成立CDO转型办公室:CDO应直接向CEO或者执管会汇报。CDO和CDO办公室扮演着几个重要职能,1,与CEO一起明确数字化业务转型工作重点;2,在全公司范围内对数字化转型业务重点进行排序,并形成转型路线图; 3,为各项转型业务匹配相应的人力和财力资源支持,确保转型路线图实施不走样。?#19994;?#21512;适的CDO非常困难。?#34892;?#36710;企一时难以?#19994;?#20154;选,采用了双首长制,此举可结合外部招聘的CDO具备的专?#30340;?#21147;和内部提拔的CDO所具备的组织影响力。</p> <p>打造敏捷文化和新工作方式:传统车企的文化以稳定、保守、忠于流程为特点,数字化转型最难的是向敏捷组织转变,以及打造高管的敏捷领导力。敏捷文化是指以价值和用户需求为驱动,以相对自主的、跨职能的团队为核?#27169;?#22312;高度协作的环境下,通过不断反馈来自我调整与完善,达到以最快的速度交付高质量、符合用户需求、真正创造商业价值的产品。</p> <p>吸引和培养数字化人才:数字化转型需要各个职能部门的通力协作,还要具备前沿的数字化开发能力。数字化人?#24222;?#21253;括产品经理、敏捷教练、构架师、数据翻译官、客户体验设计师、产品前端设计师、数据工程师、数据科学家、前后端开发人员、IT等专业技术人员。这些新的“软件”人才和原有的“?#24067;?#20154;才风格迥异,但却需要通力合作。?#29615;?#38754;,对原有“?#24067;?#20154;才升级能力(reskilling), 另?#29615;?#38754;,吸引招收并创造条件留住“软件”人才。企业应?#24433;?#20844;场所、激励机制、管理方法等各方面入手,创造对数字化人才有利的环境。</p> <p><strong>转型?#25913;?#19977;,数字化转型离不开技术转型</strong></p> <p>一个现代化的技术架构将大幅加快科?#21152;美?#24320;发的能力和速度,从而保持与业务一致的?#38477;鰨?#24555;速推进数字化转型。打造前沿技术架构应考虑几个方面:数据根基、云计算、微服务架构以及DevOps (开发运维一体化)。建立现代化数据管理平台是技术转型成功的根基。云计算提供基础?#24067;?#35774;施及计算资源的灵活扩充,微服务架构通过解耦大型应用大大加快应用开发上线速度并降低维护复杂度,而DevOps(开发运维一体化)可以实?#36136;?#23383;化应用运维和上线流程的自动化,缩短迭代周期。此外,企业还需要创建并维护主题明确的技术生态合作伙伴生态圈,重构与主机厂供应商的关系。做到内部转型与外部生态打造相结合,方能?#20013;?#25512;进技术转型。</p> <p>总之,数字化转型是打造新一轮车企竞争力的核心利器,也是关系到未来生死存亡的重要因素。</p> <p> </p> <p><strong>王平</strong>为麦肯锡全球董事合伙人,中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港分公司;<br /> <strong>彭波</strong>为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;<br /> <strong>沈恺</strong>为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公?#23613;?/p> ]]></content:encoded> </item> <item> <meta charset="utf-8"> <title>三招打造供应链金融赢家 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%89%e6%8b%9b%e6%89%93%e9%80%a0%e4%be%9b%e5%ba%94%e9%93%be%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%b5%a2%e5%ae%b6/ Thu, 30 May 2019 07:09:24 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12195 容觉生、徐崇延、陈鸿铭

创新型供应链金融不仅对长期处于融资难的需求?#20581;?#20013;小微企业至关重要,而且对公司金融服务供应方的意义显著:商业银行?#21892;?#20511;升级交易银行业务来实现对公业务转?#20572;缓誦某?#21830;可借力拓展盈利点并稳固产业同盟体系;金融科技公?#31350;?#20197;此打造创新业务模?#20581;?/p>

然而,供应链金融一直处于“?#21672;?#22823;,雨点小”的状态,表现在:产业生态与金融生态分离导致风控能力不足,产品缺乏行业解决方案导致客户体验不佳,金融数字化科?#21152;?#29992;滞后导致业务难以规模化增长。我们认为,有志于深度拓展供应链金融的机构应当在场景共享化、体验客制化、决策数字化这三大领域构建核心能力,摆脱增长困境,从而领跑中国供应链金融业务。

一、营造“产业生态+金融生态”的共享化场景

在拓展供应链金融业务上,众多核?#26576;?#21830;往往闭门造车研发金融技术,诸多金融机构则在缺乏与产业深度合作的状况下一厢情愿发展产业金融。如此各自为政,往往造成资源?#29942;?#33021;力比较薄弱,风控管理模式较为初级,使得业务拓展乏力、风险居高不下。为了打造高阶供应链金融业务,企业应采取产业生态与金融生态整合的共享模式,使资源?#29942;?#20174;弱势向强势演变,风控管理?#25317;?#32500;度向多维度升级。

?#28909;纾?#29289;流巨头UPS整合美国第一国际银行,获得“产业+金融”共享优势。对于UPS而言,依托第一国际银行,既能建立专有资金渠道优势——通过整合银行渠道获取足够多的低成本资金,也能取得多元金融牌照优势——为客户提供各种金融与保险服务:存货融资、应收款融资、预付?#19997;?#34701;资、企业信用贷、信用保险?#21462;?#23545;于第一国际银行而言,通过与UPS深度整合建立独有的风控模?#20581;?#20511;助UPS供应链体系,实现“货物在手上?#34180;?#25269;押物(存货)始?#29031;瓶?#22312;供应链条内;凭借UPS全球货物跟踪?#20302;?#21644;客户CRM?#20302;常?#23454;现“信息在手上?#34180;?#29289;流动态信息,从工厂、海关到仓库,一切尽在掌握,即使借款人出现了问题,UPS的反应速度也要比会计师甚至海关机构等快得多;结合第一国际银行自身的金融网络优势,实现“资金在手上?#34180;?#36890;过银行账户?#20302;?#21160;态监控客户资金出入账状态。整合后的UPS Capital真正实现了资金、货物、信息的“三流合一?#20445;?#36890;过跨行业和跨流程建立立体型风控模型。

我们建议,可以通过战略合作、股权合作、产业并购等多种方式建立“产业生态+金融生态?#22791;?#21512;型生态体系,强势整合跨产业资源,建立高阶金融风控模式,为制胜产业金融奠定基石。

二、打造产品行业化与体验客制化的金融解决方案

随着产业集?#21512;?#32437;深发展,“一刀切”的风控模?#20581;?#31616;单粗放的标准化金融产品难以满足产业客户的差异化诉求。同时,随着国内金融机构竞争加剧,以卖方市场模式自居、倾向于保护自身利益的金融服务流程也难以满足客户对服务体验的高要求。金融机构应当以服务客户为立足点,设计弹性风控模式和行业化的组合产品,提供高度客制化的金融服务体验。

部分领先银行在产品行业化与体验客制化方面有了成功。?#28909;?#26576;外资银行先用行业化的供应链金融产品切入以可口可乐、?#36824;?#21644;三星等核心生产商的产业集?#28023;?#35299;决上游供应商体系的融资问题,助力整个供应链体系的交易与物流的高速运转。?#32531;螅?#24403;核心生产?#22363;?#29616;交易结算难题时,其客户与产品经理团队顺势设计了专业化的现金管理解决方案。最后,银行业务的?#30001;歟?#20877;反过来为前期切入的融资业务提供更强大的数据化监管基础。这家外资银行没有停留在产品的层面,而是打造了一套定制化捆绑式产?#26041;?#20915;方案。

行业化解决思?#21453;?#36896;了未?#30784;八程?#25720;?#31232;?#28145;挖供应链金融上下游的机会。尤其对商业银行而言,供应链金融是与客户深度捆绑的黏度强、触点多、利润高的业务,从产业融资服务切入,积累大量数据,还为渗透产业带来更多机会,?#28909;?#22810;银行账户管理?#20302;?#21644;集团资金池产品等现金管理业务、公司发债与企业并购等投资银行业务。供应链金融业务通常在国际大银行收入中占到15-20%。一揽子服务规划与一站式解决方?#25913;苡行?#25913;善企业客户体验,提升金融机构与客户间的黏度,增强对融资业务的风控力度。这也是经济新常态下国内公司银行业务转型的核心所在。

三、建立金融业务决策数字化平台

相?#29616;?#20844;司实力、重资产抵押的传统金融,一般供应链金融的灵活度已有很大提升。但它仍须依托线下交易背景,依靠存货和应收?#19997;?#31561;担保策略,还是?#32943;?#19979;风控模式的金融业务。随着零售、物流等行业从线下转移?#36739;?#19978;,供应链金融也开始从线下转?#26009;?#19978;。产业的高度信息化整合能力赋予了新型供应链金融业务坚实的数字化基础。通过渗透大商业生态的大数据平台,金融机构有条件全方位动态采集产业信息、核心企业信息、上下游企业信息?#21462;?#20219;何信息的变动都能快速触发金融业务决策?#20302;?#30340;贷前、贷中和贷后行为。同时,精准多维的数据得以让抵押担保等?#32943;?#19979;风控策略减少甚至无关紧要,让供应链金融业务变得便捷化和轻量化。

?#28909;纾?#32654;国Fintech公司Kabbage聚焦电商产业客?#28023;?#21457;展在线供应链金融业务,中小电商客户可在10分钟内获取高达25万美元的贷款,做到了?#25353;?#36896;一款卓越的产品,建立一个高效的流程,帮助一群饥饿的受众?#34180;?#32780;其依托的正是集成化的金融数字化决策?#20302;场?#39318;先,集成Amazon、eBay等电商平台的交易信息——店铺信息(商品浏览数、商品价格、用户评价等)和经营情况(商品销售量、库存量、营业收入等);其次,集成Facebook、Twitter等社交平台的社交信息——客户的粉丝数和点赞数等变化,或是转发推文和邀请使用 Kabbage 等动态;再次,集成Quick books等记账软件公司的记账信息——客户的财务报表信息;?#32531;螅?#38598;成UPS等物流企业的物流信息——客户的?#25191;ⅰ?#36816;输和配送数据。通过与多方平台开放式合作,应用多维度数据建模,最后形?#21892;?#29420;特的信用评分报告 “Kabbage Score Card”,让客户享受精准高效的贷款决策?#36152;蹋?#20197;及量身定制的产品价格和期限。

金融数据决策?#20302;?#22914;同自动驾驶汽车仪表盘,通过对客户状态的全方位信息渗透,在金融产品全生命周期内自动触发各个关键节点(如授信、出账、催收等)标准预设管理动作,也可以自动识别客户的重大数据异动,触发预警?#20302;?#30340;干预程序(如暂停贷款出账,启动库存核查等措施)。

我们建议,供应链金融机构应在场景共享化、体验客制化和决策数字化这三个领域深入探索并建立相应能力,这既能切?#21040;?#20915;中小微企业融资难,还能于经济迷雾中拨云见日,占领行业制高点,成为最后赢家。

 

容觉生为麦肯锡全球董事合伙人,香港分公司总经理;

徐崇延为麦肯锡外部顾问;

陈鸿铭为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻香港分公?#23613;?/p> ]]> 大鱼还是?#22909;祝?#20013;国钢铁企业如?#26410;?#22909;并购牌 http://www.cfctw.tw/%e5%a4%a7%e9%b1%bc%e8%bf%98%e6%98%af%e8%99%be%e7%b1%b3%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%92%a2%e9%93%81%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%89%93%e5%a5%bd%e5%b9%b6%e8%b4%ad%e7%89%8c/ Wed, 29 May 2019 05:51:19 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12187 孙俊信,陈 ???晨,?#35814;?#28085;,洪? ??晟

并购整?#26174;?#36807;去十?#25913;?#23545;钢铁行业的增长贡献超过30%。

增长是企业的永恒追求。从近三四十年来的全球企业发?#20272;?#31243;来看,?#20013;?#22686;长不衰的企业堪称凤毛麟角。1983-2013年,始终上榜标普500指数的企业有388家,只有不到10%的企业保持了高于GDP平均增速的增长。面对增长瓶?#20445;?#38500;了顺行业发?#20272;顺倍?#20026;,积极开展并购整合也是一大增长动力。以钢铁行业所属的基础材料行业?#27492;担?#24182;购整?#26174;?#36807;去十?#25913;?#23545;增长的贡献超过1/3。近年来全球钢铁行业开启了新一轮并购?#20445;?#20122;洲交易额占到全球的40%。?

风起云涌:中国钢铁行业并购重组正当时

对于中国钢铁企业?#27492;担?#38543;着国内?#25351;中?#27714;逐渐见顶,过去二十年 “野蛮生长”的局面已经一去不复?#25285;?#20135;能?#34164;?#21644;置换成为发展主旋律。只有通过资源整合实现高质量发展,中国钢铁行业才能在技术和效益方面赶上?#20998;?#30340;钢铁强国和日?#23613;?#22312;当前经济全球化有所逆转、国际挑战?#28072;?#20005;峻的大环境下,中国钢铁行业必须依靠结构调整、转型升级与高质量发展来提升整体实力,而通过行业整合达成资源优化配置正是实现这一目标的根本前提。

迄今为止,中国钢铁行业的整合进展相对缓慢。2017年,全国前十家龙头企业集中度仅为37%,且各省差异较大。辽宁省的?#26696;?#21644;本钢集中度高达65%,山东省的山钢和日钢的集中度也接近50%;相比之下,河北和山西排名前两位的钢铁企业集中度只有20%左右。虽然整?#19979;?#19978;障碍重重,但我们相信,中国钢铁行业将很快走出群雄并起、低效竞争的状态。从“宝武整合”以及近期德龙、建龙等民企的收购行为来判断,未来中国极有可能出现若干家安塞乐米塔尔(Arcelor Mittal)量级的钢铁巨头。如今,国内并购整合大潮方兴未艾,企业有必要?#38505;?#24605;考如何抢占先机。

知易行难,中国钢铁企业必须克服十大挑战

从结果来看,中国企业在并购交易的实施和整合管理上与欧美企业存在较大差距——交易后三年内获得正的净回报(即投资回报超过股东资?#22659;?#26412;)的企业约为30%, 远低于欧美企业的比例(75%)。归根?#38477;祝?#22269;内企业对并购价值创造存在诸多误区(见图1)。实际上,价值创造贯穿于并购的前中后各个阶段,每个阶段?#21152;行?#35201;注意的问题:

  • 并购前
    • 许多企业追求“机会主义”式并?#28023;?#20197;扩大规模或“抄?#20303;?#20026;主要目标,而忽视自身的战略定位以及潜在并购对象的战?#20113;?#37197;和协同价值。
    • 想要不间断地逐年开展并?#28023;?#20225;业必须全面?#31169;?#24182;购资金的来?#30784;?#22269;内钢企有时缺乏对整体资金的压力测试和优化安排,在快速扩张中造成巨大的资金压力。
    • 优质的并购目标不会自己送上门。企业往往需要主动开展?#20302;?#21270;的目标筛选。
  • 并购中
    • 很多时候并购并没有经过严格的尽职调查,而更依赖于高层决策,甚至是企业一把手的判断。?#29615;?#22909;的尽职调查报告不是数据的罗列,而是围绕核心价值展开的?#20302;?#38416;述,应包括对目标企业前景的量化判断,以及对市场和竞争环境的深刻剖析。

并购后

  • 我们看到,许多积极开展并购的企业往往低估了整合的复杂性,最终只是“整而不合?#20445;?#26080;法充分挖掘并购整合的真正价值。企业必须做到目标明确、组织有力、统筹兼顾、执行迅速。除了业务、资产等方面的硬性整合,还应解决好文化、人才和?#20302;?#31561;软性问题,才能全面落实协同效应,达到成功整合。

?#20302;?#25512;进,四大转变实现最大价值

整合不会一蹴而?#20572;?#20063;不会?#29615;?#39118;?#22330;?#20013;国钢铁行业的并购重组目前处在“摸着石头过河”的阶段,我们认为优秀企业应着力推动四大转变。

转变一:从被动到主动。面对未来的行业竞争,钢铁企业需要在战略、流程和整合上主动为之,抢占先机,即战略主动:围绕企业的战略愿景和重点,明确并购重组的主要价值来源(如扩大规模、获取新市场或及技术、优化行业结构等),基于此转换成理想的并购重组目标企业的标准;流程主动:充分利用内外部资?#21019;?#24314;并及时更新行业和企业信息库,定期评估潜在并购对象的经营动向和潜在协同,主动筛选和建立联系;整?#29616;?#21160;:在交易中后期即开始思考和设计可能的整合方案,尤其是“前100天方案?#20445;?#22312;整合初期就把握主动。

转变二:从个人到体系。并购后钢铁企业往往派出自身的核心高管和关键技术人才等推动对被投企业的管理和整合,但过多依赖核心团队的能力既不利于实现全面整合,也不利于对支撑企业?#20013;?#25512;进并购重组;企业必须建立和完善自身的管理标准和体系,形?#21892;?#19994;的重组模?#20581;?#23545;于钢铁企业而言,财务管理、业绩管理和采购管理等往往是基础的体?#21040;?#35774;,如果要应对未来竞争,就须重视质量和客户管理等体系。企业应围绕评价标准、标准流程、方法工具和最佳做法等打造体系,而充分利用数字化手?#25105;?#25104;为加快体?#21040;?#35774;,提升管理效率的必然选择。

转变三:从业绩到文化。我们对国内外大量并购重组案例的分析表明,导致并购失败最主要的原因来自人员,尤其是文化未能?#34892;?#34701;合,而这一点尤其容易被中国企业所忽视。因此面对未来的并购重组,在挖掘协同价值?#21462;?#30828;性”效益的同时,必须同时推动文化、企业核心价值观的?#34892;?#34701;合和统一。除了重视治理架构、核心职能管控、关键流程和主要人员的任命等,企业还应在三个“需要”上发力,即需要 “整合故事”统一思想,需要高管言行一致传递企业价值,需要组织?#20013;?#25512;动能力建设转变行为

转变?#27169;捍拥?#28857;到全局。随着领先企业不断推动省内、国内甚至国际的并购重组,协同价值的捕捉也必定?#25317;?#28857;的优化提升到全局的整合。应在充分把握未来市场和竞争走势的前提下,?#20302;?#24605;考在采购、生产、物流、技术等方面的优化空间,追求整体最优。

中国钢铁行业的整?#29616;?#36335;,道阻且长。我们相信,麦肯锡在多个行业积累的整合经验可帮助中国钢铁企业提升?#29616;?#35782;,助力中国钢铁行业提质增效,从而早日实现从钢铁大国向钢铁强国的跨?#20581;?/p>

 

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

???为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

?#35814;?#28085;为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司;

? ??为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海分公?#23613;?/p> ]]> 一家国际化妆品巨头的中国式创新:资生堂首席执行官鱼谷雅彦访谈录 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%80%e5%ae%b6%e5%9b%bd%e9%99%85%e5%8c%96%e5%a6%86%e5%93%81%e5%b7%a8%e5%a4%b4%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%bc%8f%e5%88%9b%e6%96%b0%ef%bc%9a%e8%b5%84%e7%94%9f%e5%a0%82%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7/ Tue, 28 May 2019 03:59:15 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12183 2014年,鱼谷雅彦临危受命,出任资生堂首席执行官。在该公司近150年的历史中,他是第一位外部空降的首席执行官。上任后,鱼谷雅彦很快就表态,?#20449;?#20250;让资生堂在未来10年保持自身的国际领先地位。

年轻人购买护肤品和化妆品的方式日新月异,资生堂显得?#34892;?#21147;不?#26377;摹?#36523;负活化这家传?#31216;?#19994;的重任,鱼谷雅彦决定大?#29420;?#26023;进行改革,优化组织结构,以便更好地与消费者开展互动。

出任CEO第一年,他就拜访了一万多名员工,考察公司全球各地的业务,以开放心态悉心听取各方意见——其?#20449;?#24335;的微笑和挺直的腰板给所有人留下了深刻印象。深入评估后,他制定了一项历时6年的转型计划——愿景2020(Vision 2020)。如今计划推出四年有余,资生堂取得了令人瞩目的成就。在最近一次财报会议上,资生堂宣布,基于日?#23613;?#20013;国市场以及免税渠道表现亮眼,2018财年前9个月营收同?#20173;?#38271;10%,达8058亿日元,且各品类销售额皆有提升。

鱼谷雅彦在全球化营销方面经验丰富,这点在资生堂发挥得淋漓尽致。他先是在东京设立了研发中?#27169;?#25509;着又在?#26412;?#21644;上海做出同样举措。对技术研发的重视源于鱼谷雅彦的一个愿景:将资生?#20040;?#36896;?#19978;?#36153;者眼中极具创新力的化妆品公?#23613;?/p>

2018年11月,鱼谷雅彦与麦肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser(泽沛达)进行了一场对话,他们围绕着资生堂在中国的创新探索,探讨了中国消费者在资生堂发?#20272;?#31243;中的角色、资生堂如?#25105;?#25968;字化营销策略加强与中国消费者的互动,以及与阿里巴巴的战略合作。以下为编辑后的访谈实录。?

Daniel Zipser:资生堂已有147年历史。从最初的一家日本本土公司,到如今的国际化大企业,而今资生?#36152;?#36807;一半的业务都在日本以外地区。作为首席执行官兼总裁,您如何?#21019;?#26085;本市场之外的业务?

鱼谷雅彦:确实,资生堂是名副其实的一家老牌日本公?#23613;?014年我出任首席执行官后,给自己定下两个任务:一是让资生堂迈出国门,走向世界;二是让这个?#25918;?#22312;下一个世纪屹立不倒。

所谓走向世界,并不只是在海外市场销售产品,因为资生堂已有60%的销售额来自海外市场。要想公司真正变得国际化,其人员、组织和思维方式需要更多元化。

我们正致力于成为一家真正的国际化公司,但离目标还相距甚远。我试图在组织内改变思维和行为方式,鼓励不同思维碰撞出创新火花。我认为,多元化思维能激发创新,而创新是推动公司未来增长的引擎。我们一直在变革,但转型之路?#36141;?#28459;长。

Daniel Zipser:中国消费者在资生堂发?#20272;?#31243;中扮演什么角色?

鱼谷雅彦:非常重要的角色。中国的业务2018年增长已经超过了30%,业务量已超过美国,成为我们的第二大市场。另外,中国消费者热衷于出国旅行。2018年,中国出境旅游人次近1.5亿,其中访日人次超过800万。他们?#19981;?#36891;街购物,尤其?#19981;?#20080;化妆品。他们会在各大商场和机场免税店买很多东西。

过去三年,中国消费者为我们的业务贡献了60%以上的新增。中国和日本地理位置相近,同属亚洲国家,两个国家的人民也有很多相似之处。?#28909;纾?#30382;肤状况较为接近。如果一个?#25918;?#22312;日本卖得不错,我们基本上可以认为中国消费者的反响?#19981;?#19981;错。中国消费者对我们的成功至关重要。

Daniel Zipser:您刚刚提到一个很有意思的观点。一亿多中国人出国旅行,因此境外购物十分重要。那化妆品公司应该怎么做,才能在国内外吸引中国消费者呢?

鱼谷雅彦:现在人们旅行不再只是为了观光,而是追求一种体验。原先中国人来日本,大多只是去富士山这样的景点观光,或去银座购物。但是,现在很多人会去连我都没去过的偏远地区旅行。

中国游客热衷于参观文物和历史遗迹,体验日本茶道和插花等活动。中日两国都在不断发展,我也很开?#30446;?#21040;两国人民在增进理解。

当中国消费者来日旅行时,我们应当为他们提供最好的体验。与此同时,保持与消费者紧密的?#20302;?#21644;联系,毕竟这是经商的基础。

当消费者回国后,可以?#20013;?#36861;踪他们是否继续使用我们的产品。之前的研究结果显示,大约60%的中国消费者在日本购买我们的产品后,回国后还会继续购买使用。消费者的行为和忠诚是无界限的,这也为跨境营销带来了新商机。

鱼谷雅彦

  • 出生年月
    1954年6月出生于日本关西地区
  • 家庭状况
    已婚,有两个女儿
  • 教育经历
    哥伦比亚大学MBA,京都同志社大学英语学士学位。
  • 职业亮点
  • 在卡夫日?#23613;?#33457;旗银行和狮王担任过多个高级管理职位。
  • ?
  • 重组可口可乐(日本),并成立了新的供应链管理部门。负责推出广受?#38431;?#30340;新饮料“酷儿?#20445;≦oo)。
 

  • 创办BrandVision,旨在帮助日本企业走向全球?#35805;?#21161;NTT Docomo调整营销战略。
  • 2014年出任资生堂首席执行官,大力提升公司业绩;启动“愿景2020?#20445;?#35745;划到 2020年让销售额突破90亿美元。领导了对Gurwitch Products的收?#28023;?#36827;一步推动资生堂走向全球。

Daniel Zipser:面对在国外第一次接触新?#25918;?#30340;消费者,营销方面有何挑战?这对全球的?#25918;?#23450;位又意味着什么?

鱼谷雅彦:当消费者第一次接触我们的产品,我们应想方设法充分展示产品的质量。我们需要赢得消费者信任,这样他们才愿意尝试。

中国经济正在蓬勃发展,回国后的消费者能感受到各式各样的?#25918;?#20307;验。资生堂若想?#24310;倍?#20986;,就要超?#20581;?#26469;店试用”的老办法,将更多精力放在?#25918;?#20256;播上,让消费者真正意识到产品的过人之处。我们传递的信息必须深入人?#27169;热縉放?#32972;后有什么故事,为何选择这样的配方,以及产品效果为什么好。无论是护肤还是?#39318;保?#25105;们?#23478;?#33268;力于满足客户需求。随着?#25918;?#20256;播的改善,营销策略也要升级,让消费者更愿意与我们互动。我们知道中国消费者和日本消费者存在差异,因此也在不断调整营销方式,以期提升多元性,且更具针对性。

Daniel Zipser:对,我们都知道中国现已成为全世界数字化程度最高的国家了。

鱼谷雅彦:确?#31561;?#27492;。前一次我在上海打车时,司机师傅都不愿意收现金。日?#22659;?#31199;车司机还是更愿意收取现金的。

Daniel Zipser:像阿里巴巴和腾讯这样的互联网巨头,推动着中国整个互联网生态圈的发展。这对化妆品行业意味着什么?

鱼谷雅彦:很大的商机。?#28909;?#21457;展电商平台的业务。我们正在跟阿里巴巴谈战略合作,希望可以分享阿里在美容产品、活动和内容等方面收集的消费者数据,以提升我们的业务。

消费者今天已经在这些电商平台上购买我们的产品,分享经验和感受。我们可以利用这些数据进行消费?#21512;?#20998;,并针对他们的需求提供定制化产品。我们正在上海扩大研发业务,这样一来,就能更加?#34892;?#22320;利用这些信息,借助消费者洞察快速开发并测试新产品,以及尝试新的促销方案。这些平台是测试新概念的绝佳地?#20581;?/p>

在传统零售模式下,产品测试可能会比较复杂,并且成本很高。首先你要生产很多产品,?#32531;?#25670;?#20132;?#26550;上,还要做推广和宣传,再看看消费者?#38477;?#21518;的反应。但有了这些电商平台,我们就能不断试验新想法。好想法可以继续,无效的想法随时?#24052;!?/p>

这更多体现了一?#20013;?#20316;态度,而我说的协作是指集思广益,戮力同心的态度。我记得第一次见到马云是在杭州。会议结束时他说,“我们这个合作的想法是好的,但想法要落到实处才行……”在日本,我们管这个?#23567;癙DCA?#34180;?#35745;划 (Plan)、执行 (Do)、评估 (Check)、行动(Action)。简而言之,就是分析数据、执行方案、获取反馈、进行评估,改良后继续部署。这就是我们跟阿里巴巴的合作方?#20581;?/p>

我非常期待这个合作将带来的成果。最近,我们成立了一个20人的团队,他们将搬去杭州,专门负责这次合作。

Daniel Zipser:这是中日合作的绝佳范例,无论是对化妆品行业,还是对中国科技公司?#27492;?#37117;是好事。

鱼谷雅彦:确实,不过这种模式不仅适用于中国,我们还会将其推广到亚洲、印度、中东和?#20998;蕖?/p>

Daniel Zipser:我们来做个小小预言吧,您觉得10年后,中国和中国消费者在化妆品行业将扮演什么角色?

鱼谷雅彦:40年前,中国开始改革开放。它先是成为了“世界工厂?#20445;?#38543;后又发展成为“世界市场?#34180;?#22312;我看来,未来中国还会成为“世界创新之?#30784;薄?/p>

我在中国认识了很多企业家,也参观了很多创业公司,我觉得杭州这样的城市已经变得越来?#36739;?#30789;?#21462;?#25105;在上海成立了一支商业创新团队,他们直接向我汇报。我在上海也有一个办公室。这支团队的主要任务是与创业者和创业公司打交道,寻觅创新的想法。事实上,我们能从中国传统价值观上汲取很多灵感,例如中医之道对我们新产?#21453;?#26032;就有很好的参考价值。我深信,中国在未来将帮助我们更具创新力。

鱼谷雅彦是资生堂首席执行官。此次采访由Daniel Zipser(泽沛达)完成,他是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公?#23613;?/p> ]]> 突破发?#20272;?#23616;:给中小型企业的六大建议 http://www.cfctw.tw/%e7%aa%81%e7%a0%b4%e5%8f%91%e5%b1%95%e5%9b%b0%e5%b1%80%ef%bc%9a%e7%bb%99%e4%b8%ad%e5%b0%8f%e5%9e%8b%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e5%bb%ba%e8%ae%ae/ Wed, 22 May 2019 06:02:05 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12169 作者:许达?#30465;?#40643;俊杰、胡荫韬 和 麦恺茵

在中国,有一批企业家以?#20998;?#23439;观市场趋势和政府政策为生,趋势和政策利好时,他们?#36861;?#24320;办企业,谋取利润;一旦风向发生变化,利润摊薄,他们就关门大吉,退出市场,转而?#20998;?#19979;一波市场趋势和政府政策。但还有一批企业家,他们敏锐地发现了?#25345;?#29420;特的价值主张或商?#30340;?#24335;,于是创办企业。他们热衷于自身的产品、服务及行业,能在变化的市场周期中求生存、求发展。但这批企业家如今多数已迈入花甲之年,即将退休,他们殷切地期?#21361;?#33258;己?#36164;?#21019;办的企?#30340;?#22312;自己离任后也能获?#36152;?#36828;发展。可说易行难,面临重重挑战,他们该如何突?#35780;?#23616;?

2018年《中国统计年鉴》的数据,截至2017年末,中小型企业[1]贡献了中国60%的工业产出,创造了80%的就业岗位。但是,众多中小型企业中,只有很小一部分能坚持走过20年。对于这些经受住了时间考验的企业?#27492;担?#23427;们必有?#35802;?#25110;多项独特的竞争优势,确保它们在经济下行时仍能保持增长,屹立不倒。据我们在全球及中国服务中小型企业的经验,我们发现,能在激烈的市场竞争中争得一席之地的中小型企业具有一些共性:

1)组织架构敏捷。它们对市场变化反应迅速,短短几周便可实?#20013;?#20135;?#21453;?#26500;思(ideation)到上市,产?#39134;?#35745;也随市场反应快速迭代,不?#19979;?#36275;客户需求。敏捷架构同时也是众多大型或跨国企业努力追求的目标。

2)强大的核心竞争力。譬如,产品质量远超竞争对手,退货及客户服务政策灵活?#21462;?#36825;类竞争力往往在企业建立初期就已经确立。即使公司规模不断扩大,或产品(服务)品类发生变化,企业创始人也仍会坚持自身的管理理念,几乎不会改变自己的核心竞争力。

3)高层管理人员的忠诚度极高。他们多数从企业创立之初就已经开始追随企业创始人了,不仅执行效率高,而?#20197;?#24847;走出自己的工作职责范围去?#26800;?#26377;利于公司发展的其他任务。

这些共性同时也是它们的优势所在,是它们得以生存和发展的基石,必须继续保持。但随着公司运营规模不断扩大,它们?#19981;?#38754;临发展瓶?#20445;?#23588;其是在技术快速发展,消费者个性日益凸显的今天。根据我们的经验与观察,传统中小型企业可能会面临以下问题:

  • 对公司创始人高度依赖。企业高度集权,几乎所?#24615;?#33829;决策?#21152;?#21019;始人亲历亲为。这?#26234;?#20917;下,公司?#29615;?#38754;缺少放权机制,导致创始人的工作量居高不下;另?#29615;?#38754;缺少公司CEO的继任人计划,对公?#22659;?#36828;发展不利。根据我们的市场研究,中国一些著名本地?#25918;?#22240;未及时培养继任人或者高级管理层,最终不得不将公司(分资产)出售。
  • 难以招聘及挽留优秀人才。造成这种局面的原因可能不止一种,?#28909;?#20225;业无法维持良好增长势头,公司的人才价值主张未清晰地传达给人才市场,公司本身的?#25918;?#24418;象不够吸引新一代年轻人,公司的人力资源政策不合理?#21462;?#22914;果企业没有找对问题根源而盲目采取措施,则只会使问题更加?#29616;亍?#35692;如,一家有创业家精神的中小型企业想引进大型公司的标准化管理模式,而在招聘要求上注明“拥有大型企业工作背景?#20445;?#25307;聘无果之后就提高给付的薪资水?#20581;?#22686;加其他福利等来吸引更多人才,但依然无果。深入分析之后才发现,大型企业的人才不适应自身的企业家精神才是根本问题。
  • 科技及数据利用不到位。IT部门的作用往往被低估,它们所获投资极少,仅能提供最基础的功能,如email、com或比较初级或零散的ERP?#20302;车取?#21363;使公司创始人或高层意识到了IT的重要性,往往?#21442;?#20174;下手。原因在于企业对IT部门的定位不清晰:是满足基础需求,还是提高业务效率,?#21482;?#32773;是促进业务增长,将IT作为核心竞争力?最后的结果是,业务部门觉得IT部门能力不足,无法实现众多商业功能和目标,IT部门则无法获得合理投资来建设团队、增强能力,形成恶性循环。

此外,企业的众多数据往往处于闲置状态,未被用于管理,原因有二:一是管理层习惯于凭多年经验做出商业判断和决定,对数据的要求较低;二是?#20302;?#20013;的数据比较分散,没有统一的数据架构,未能建成集中的数据分析能力。

面对此情此景,中小型企业该如何顺势发力,变挑战为能力,快速突?#35780;?#23616;?我们认为,企业可从以下几个方面着手:

  • ?#20302;?#21270;“创始人思维”

?#20302;?#21270;的流程管理是现代企业管理的一种常见模?#20581;?#25105;们认为中小企业不应该照搬“最佳实践”流程,而应在对标最佳流程的同时,将公司创始人的管理思维固化到流程层面,打造适合公司实?#26159;?#20917;的管理方法。例如,新产品上市的决策通常由创始人做出,创始人凭借自己的思维模式进行决策和管理,其他人则只是简单地执行命令。将创始人的“管理思维?#27605;低?#21270;,家族企业才更有可能在创始人离任之后继续成长壮大。

  • 合理放权并实施?#24433;?#20154;计划

放权很难一蹴而?#20572;?#36890;常管理层人员习惯于做公司创始人的追随者,习惯于执行。即使他们获得下放权利也不会施展拳脚,放权或成一纸空文。我们建议企业循序渐进,在鼓励放权和管理层人员做决策的同时,寻求元老级管理层与新引进人才之间的平衡,?#32531;?#23454;施新一代“?#24433;?#20154;”计划。“?#24433;?#20154;”并不是指所指定的某一位继任CEO,而是一个有担当的领导者团队,他们对公司的业绩与改革愿景负有直接责任。

  • 维持企业良性发展势头

企业的?#20013;?#33391;性发展是吸引和留住优秀人才的根本所在。企业应想法设法寻?#20197;?#38271;点,保持企业活力,例如增加市场份额、扩大业务的地域覆盖范围、开发新的产品/服务系?#26800;取?#20225;业既要雄心勃勃,寻求扩张,又要小心谨慎,规避不必要的风险,从而维持企业?#20013;?#20581;康的增长势头,以吸引和留住更多优秀人才。

  • 清晰的人才价值主张和职业升迁路径

一流的产品和人才是企业的生命线。一般而言,企业会在市场营销方面投入巨大精力,不遗余力地推广自身的产品。同理,企业也必须投入精力清楚地向人才市场传递自身的人才价值主张。除?#31169;?#38065;与物质奖励之外,雇员如何获?#36152;?#38271;,获得新技能,企业文化是否符?#29616;?#27969;价值观等等,都是现代雇员所关心的问题,企业应投入更多精力清晰地向人才市场传递自己的人才价值主张。

此外,企业也应规划清晰的职业升迁路?#19969;?#19968;般企业都会对标市场行情,确保每个职位对应的薪水水?#20581;?#20445;险及其他福利符合市场预期。合理的入职薪水是吸引人才的第一步,但优秀人才往往更加关注入职以后的培训机会及可预见的职业升迁机会。而职业升迁的可衡量性、透明性及能否实现也十分重要。

  • 明确IT定位,增强IT能力

在数字化经济背景下,信息技术的获取越来越容易,众多公司?#36861;?#24320;展数字化转?#20572;?#31454;争日益激?#19968;?#20013;小型企业首先应明确IT部门的定位,?#32531;?#26681;据定位建设IT能力。例如,对于一家以非科技因素驱动的软件公司而言,商业分析与项目管理能力可能?#23545;?#37325;于程序开发。而对于一家在线零售销售公司,IT部门在整合从上游供应商到下游消费者的整个供应链中将发挥重要作用。

  • 合理利用数据

中小型企业一般都积累了大量业务数据,但是数据十分分散,且比?#26174;?#22987;。梳理业务数据,建成数据库及相应的分析能力,既能大大提升企业的业务决策能力,帮助公司从以经验为标杆的决策文化转变为以实时数据为标杆的决策文化,又能减少对企业创始人的依懒性,真正做到权力下放。但是这一过程十分漫长,不可能一蹴而?#20572;?#20225;业首先应制定中长期规划,循序渐进;其次,按?#28072;?#37325;缓急有节奏地进行数字化,可依照二八原则,挑选出最重要的20%的流程进行数字化,支撑管理层决策;再次,调整组织架构,获得高管层的支持,确保数据流程能够顺畅且?#20013;?#22320;推动。

在这个快速变化且复杂性不?#26174;?#21152;的时代里,中小型企业既存在机会,又面临重大挑?#20581;?#25105;们认为,它们应保持自身的核心竞争力,将自身的优?#21363;?#32479;传承下去,又要与?#26412;?#36827;,主动发现问题,解决问题,适应新时代新特点。

 

许达仁为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

黃俊杰为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻香港分公司;

胡荫韬为麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公司;

麦恺茵为麦肯锡项目经理,常驻香港分公?#23613;?/p>

四位作者?#34892;?#40614;肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser对本文的贡献。

 

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麦府会客厅:今天,让我们聊?#38590;险?#20010;“年轻”话题(二) http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e5%ba%9c%e4%bc%9a%e5%ae%a2%e5%8e%85%ef%bc%9a%e4%bb%8a%e5%a4%a9%ef%bc%8c%e8%ae%a9%e6%88%91%e4%bb%ac%e8%81%8a%e8%81%8a%e5%85%bb%e8%80%81%e8%bf%99%e4%b8%aa%e5%b9%b4%e8%bd%bb-2/ Mon, 20 May 2019 09:08:13 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12160 ?#38431;?#26469;到麦府会客厅——养老金融专题下半场的讨论。上半场四位专家分享了美德韩三国养老金体系的特点并对中国养老金体系做出展望。?#30340;?#19987;家普遍认为,快速发展的“二、三支柱”商业养老金是中国养老金融市场未来发展的必由之路,其中第三支柱个人商业养老金市场更是具有爆发潜力。面对这片新蓝海,保险、银行、基金如何基于各自优势进行战略部署,抢占先机?

在下半场讨论中,麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构业务负责人曲向军与麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险业务负责人毕?#24247;?#34892;业专家们针对三类金融机构各自特点给出行动建议;另外特邀嘉宾、泰康健康产业投资控股CEO刘挺军还就“健康养老生态圈”话题分享了泰康的最佳实践。

 

Q&A

曲向军

麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构业务负责人

商业养老离不开商业机构,保险、银行和基金公司各类型商业机构已通过不同角色定位切入商业养老金融市场。中国第二支柱年金业务采取牌照准入制,在受托机制下获得准入资格的各类金融机构各司其职。其中保险公司和商业银行具备最全的牌照资质,但在角色上各有侧重。第三支柱个人商业养老金刚刚起步,也最具想象空间(见图)。针对三大行业未来在商业养老金市场的定?#32531;?#24067;局,请大家分享一下见解。

毕强

麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险业务负责人

?

我?#27492;?#19968;下保险行业,保险公司凭借其全面的牌照资质、出色的保险产品服务能力和长期险资管理经验,具有明显的先发优势,有机会成为养老金第二、第三支柱的端到端服务商。要做到这点,保险公司应重点聚焦五大领域能力建设:打磨投资能力、多元客户触达、多样产?#21453;?#26032;、智能运营服务和长寿风险管理。

 

时间关系我就不对这五大能力一一展开了,?#34892;?#36259;的读者可以阅读报告全文。但是在多元客户触达这点上我想稍作分析。我们建议,保险公司应以年金业务为契机,深度挖掘企业客户、个人客户和数据价值:建立年金制度的企业是中国规模最大、综合实力最强的一批企业,其对接的2000多万员工是中国社会中综合收入水平较高的群体,因此年金业务带来的团体和个人用户及其背后的家庭关?#20302;?#26497;具变现价值。B2B2C是突破年金业务瓶?#20445;?#23454;现年金业务盈利的重要模?#20581;?/p>

 

陈鸿铭

麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人

针对银行业,我分享一些观点。在中国,不是每个人?#21152;?#20445;险,但是几乎每个人?#21152;?#38134;行(账户)。与保险和基金公司相比,银行在渠道布局、客户资?#30784;⑵放?#20449;誉等多方面具有天然优势,已经成为零售金融市场最重要的流量入口。并且银行在三大支柱业务中都?#26800;?#20102;账户管理人的角色,虽然业务介入深度不同,但聚集了大量用户。

在韩国、中国香港等地,我们也观察到,银行通过以个人财富管理为切入口,成为保险或基金等个人养老金融产品的核心流量入口。我们建议,银行应?#21355;?#25226;握客户触点,争做养老金市场“财富+养?#31232;?#19968;站式服务商。其实从客户角度,“财?#32531;?#20859;?#31232;?#26159;非常相关、一脉相承的话题,如果银行可以为客户提出“一揽子”咨询和配置服务,则具有巨大价值。

尤其值得一提的是,银行系资管公司在资产端的资源和数据风控上具有得天独厚优势,拥有全面的客户信贷信息等资料,可以为养老金投资管理方提供适合养老金投资特点的优质资产,从而实现养老金融闭环。

孙铮

麦肯锡资深项目经理

随着消费者对私人财富管理和养老金融投资的需求日益增加和重叠,越来越多的消费者不再满足于标准配置的养老产品,对投资产品的多样性、灵活度和回报率有了越来越高的要求。与保险公司相比,基金公司的产品通常投资回报更高,设计更为多元灵活,能?#25381;行?#36814;?#26174;?#25237;资理财方面变得更加精明的消费者。

公募基金公司在国内养老金三大支柱中?#26800;?#30528;非常重要的投资管理人的角色,公募基金投管人占到第二支柱市场份额的40%,过去6年的平均收益率为6.34%,高于保险、券商和银行投管人。年金投资和养老目标基金投资管理在产品工具范围和投资管理年限上有着根本的不同,公募基金应充分发挥投管优势,在年金投资业务上进一步提升大类资产配置和非标资产投资能力,而在养老目标基金投资上则应以提升长期投资能力为核?#27169;?#24182;匹配相应的支持机制。另外,国内的公募基金公司还应积极推进投资者教育,以提升?#25918;?#24433;响力,这将是它们赢得消费者青睐的重要手段。

曲向军:

各位的分享都很有见地。另外,“健康养老生态圈?#38381;?#30053;也值得银行、保险、基金积极思?#32487;?#32034;。目前阶段,我们观察到两种主要的参与模式:重资产模式和轻资产模?#20581;?#27888;康在养老社区领域深耕了11年,基本走出一套金融和养老产业相结合的模?#20581;?#19979;面请刘挺军先生分享一下泰康养老模式的成功要素,给其他致力于打造健康养老生态圈的企业以借鉴。

刘挺军

泰康健康产业投资控股CEO

谢谢,养老产业生态圈发展空间巨大,但目前多数企业仍处于尝?#36234;?#27573;,面临诸多挑?#20581;?#27888;康经过多年探索,?#19994;健?#20445;险、资管、医养?#27604;?#20301;一体的协同发展模?#20581;?/p>

下面我简单分享一下泰康在养?#31995;?#20135;方面的做法。我们坚持重资产持有和自主运营,从而锁住未来的成?#23613;?#39318;先是土地成本以及由土地产生的租金成本,这也是最大的成本构成,中国城市和城市土地价格发展变化很快,轻资产模式无法锁住地价。其次是服务成本,为此我们坚持自建团队和自主运营。另外,泰康保险业务和养老投资能形成资金互补,保险业务每年产生大?#32943;?#37329;且存在长期投资需求,而养?#31995;?#20135;就是很好的长期投资标的。随着中国人养老健康需求的日益增加,养老投资未来回报?#21892;凇?#30456;信今后还会有更多企业加入养老产业生态圈。

曲向军

谢谢各位的分享。中国“未富先?#31232;保?#32780;养老金商业化改革有利于增强中国养老金体系的稳健性,明确国家、企业和个人对于养老的责任关系。

刚刚过去的2018年,是中国养老金商业化改革值得铭记的一年。随着个税改革、税延试点、养老目标基金试点等政策创新的不断推出,中国养老金体系市场化改革的大幕正式开启,商业养老金市场将迎来跨越式发展,领先的保险、银行、基金企业也将迎来一次历史性发展机遇。我们衷心希望这篇白皮书的发表,能够为中国养老金市场参与主体提供破局思路。

 

麦肯锡金融行业白皮书《各就其位,蓄势待发——制胜中国养老金市场》已于近期发布,点击下载中文版报告。

本报告作者:

倪以理为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

曲向军为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

毕强为麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;

陈鸿铭为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻香港分公司;

孙铮为麦肯锡资深项目经理,常驻上海分公司;

张思思为麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公?#23613;?/p>

本文作者还要?#34892;?#40614;肯锡多位同事对本报告的贡献,特别是上海分公司的黄子依刘畅?#38556;?#38745;房畅坤;德国法兰克福分公司的Kathrin Habrich;美国纽约分公司的Owen Jones?#32531;?#22269;首尔分公司的Hyunjoo Lee

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直面至暗时期:麦肯锡给车企高层的建议 http://www.cfctw.tw/%e7%9b%b4%e9%9d%a2%e8%87%b3%e6%9a%97%e6%97%b6%e6%9c%9f%ef%bc%9a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e7%bb%99%e8%bd%a6%e4%bc%81%e9%ab%98%e5%b1%82%e7%9a%84%e5%bb%ba%e8%ae%ae/ Fri, 17 May 2019 01:17:16 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12154 彭波 王平

2019年春天的车市,下滑趋势?#20173;?#26009;的来得更猛烈一些。

四月份销量数据出炉,不是往常几家欢乐几家愁的画面,而是?#38797;?#40511;遍野?#20445;?#38500;了日系车企。第一次,行业十多年的稳定竞争局面出现天翻地覆的变化:前三强梯队首度被打破?#24739;?#23478;自主?#25918;?#30340;传统强者和造车新势力也是疲态尽显,增长乏力。

面对不同寻常的车市,市场领先者担忧自己成为下一个溃败者;跑赢市场的车企同样战战兢兢,担心自己成为下一个出局者;纵然逆袭市场的日系车企,也在竭力调动一切资源,谨慎行事,避免在大风大浪中失?#22336;?#33337;。?#25345;?#31243;度上,这是中国汽车市场的至暗时期,而不仅仅是至暗时刻。因为这种状况很可能要?#20013;?#20960;个月,甚至?#25913;輟?#23545;不少车企,准确地说,未来两年是生死攸关的两年。

毫无疑问,?#34164;?#36187;的号角已经吹响,没有谁是注定的胜者,也没有谁持有未来的入场券。车企高管们除了要面对?#19994;?#30340;市场,往往还要背负股东或者高管同事的压力,以及成千上万名员工的殷殷期?#24013;?/p>

如?#26410;?#39046;车企走出困境,赢取未来?

首先,要有迎接挑战赢得竞争的信心

企业家的经营能力只有带领团队走出困境后才能上一个台?#31069;拖?#21482;有战争获胜的将军才能留?#33945;?#21069;身后名。当年的戈恩和马尔乔内,无不是带领企业绝境求生,一?#22363;?#21517;。中国车市近三十年顺风顺水,企业做得再好,多半会归功于顺势而为。现在的严峻挑战,正是汽车行业企业家博?#33945;?#21517;、书写历史的难得机遇,也是定义企业家一生经营能力高度的绝佳机会。高管团队主动积极地以乐观心态迎接挑战,这是车企走出困难的重要前提。从另一个角度来看,至暗时期,对于优秀的车企?#27492;担?#21453;而可以借机整合市场,提高市场份额。对于优秀的车企高管?#27492;担?#26356;是沧海横流方显英雄本色的绝佳良机。

其次,要有锐意进取果断变革的决心

多年快速发展给车企带来了种种?#26696;?#20135;品?#20445;热?#25928;率低下、资源散乱、各自为?#20581;?#25191;行力低下等?#21462;?#22312;市场环境较好时,企业家往往觉得没有必要,也难以下定决心革除弊病。过去?#25913;?#36710;企各项成本大幅攀升,但在销量利润都好的时候,成本结构不合理的种?#27835;?#39064;就被掩盖了。好比沿江而下的帆船,发现帆破了,不需及时修理也能继续前行。但准备逆流而上时,再不大修,就无法前进了。员工在至暗时期更容易众?#22659;?#22478;勠力同?#27169;?#26356;有利于车企高管凝聚共识,锐意变革。车企领?#21152;?#24605;考以下问题:

  • 企业成本结构切实优化了吗?
  • 组织效率提升了吗?各种决策过程依旧扯皮不?#19979;穡?/li>
  • 不必要的迎?#27492;?#24448;和形式上的文?#20132;?#28023;减少了吗?
  • 绩效低下的关键岗位是否已经改?#32531;?#36866;人选呢?
  • 阻碍变革的利益格?#36136;?#21542;可以打破?
  • 温吞平衡的企业文化及企业行为是否可以犀利果断?
  • 浪费的情形是否还?#32570;?#30342;是?

再次,要有聚焦基础苦练内功的恒心

市场下行,企业比拼的是每个关键动作的效率,以及核心价值链环节的竞争力。研发、制造、质量、渠道和营销,这些核心环节的基本功是否得到切实提升,每个月是否看得到新的进步,就至关重要了。日系?#25918;平?#24180;依然能够逆势而上,除了受益于中日关系改善的大环境,很大程度上与其扎实的基本功直接相关。基本功的修炼需要树立长期聚焦基础狠抓内功的恒心。为此,车企领?#21152;?#21521;自己的团队提出以下问题:

  • 产品策划和生命周期管理是否更加合理?采取了哪些措施?
  • 我们是否真心聆听消费者的心声,并且把消费者洞察反映到产品开发流程和客户服务流程?
  • 客户的感知质量是否得到了?#20013;?#25913;善?
  • 我们是否准确地把握了市场动态,制定了合理的销售策略?
  • 经销商的信心和专业性是否在?#20013;?#25913;善?我们采取了什么举措去帮助他们?
  • 营销是否在不断创新?#31185;放?#30340;市场存在感和消费者价值感知是在止步不前还是与日俱增?

?#32531;螅?#35201;有时不我待狠抓执行的苦心

越是身处困境,领?#32426;?#38431;就越应激发全体员工的能量,积极行动,主动应变。各项重要举措出台后,变革团?#26377;?#35201;及时跟进推动。车企领?#21152;?#33258;问以下问题:

  • 各项举措是否落实了?
  • 落实效果如何?
  • 是否及时跟进和优化?
  • 是否有足够的数字化手段支持对各个举措的跟踪反馈?
  • 内部是否有“作战室?#20445;?#30830;保各个关键举措得到高层团队的关注?

最后,要有超越自我奋勇前进的雄心

麦肯锡对全球近3000家企业?#20013;?#21313;多年跟踪后发现,逆市而上非常艰难。?#25381;行?#24515;大动作,企?#30340;?#20197;突破自我。而成功者通常在以下五个方面做出大动作[1]

  • 整合、并购或剥离业务;
  • 大规模的资源再分配;
  • 大规模的资本性支出;
  • 坚决的效率提升项目;
  • 差异化的创新(如商?#30340;?#24335;创新)。

对于车企高管团队?#27492;担?#22312;非常时期必须常葆“五心?#34180;?#27492;外,还应力求三个“避免?#34180;?/p>

首先是避免平庸

平庸难以突?#35780;?#22659;。企业经营必须要有“锐度”和?#25226;?#24378;?#20445;?#21487;以体现在以下几个方面:

  • 产品造型和配置,是否敢于突破平庸?
  • 对经销商的支持,是否敢于避免“撒胡椒面?#20445;?/li>
  • 不合理的业务,是否敢于剥离?
  • 对于有限资源,是否敢于大胆聚焦倾?#20445;?/li>

其次是避免价值链失衡

越是困难时期,车企就越要保持全价值链的健康发展。应避免为追求月销量,把经销商逼得无路可走。不能为?#31169;?#20302;成本,一味要求供应商降价,更?#34892;?#30340;策略是从产品源头入手降低成?#23613;?#20379;应商被榨干利润后往往弄虚作假,以次充好。经销商干不下去?#32531;?#25913;头换面更换?#25918;啤?#22240;此,车企需要打通整个价值链以平衡各方利益,保持产业链的健康发展。从另一个角度看,在华全球性车企也应减少转移其中国合资公司的利润。技术转让费和核心零部件成本也可?#23454;?#38477;低,从而保持其在中国的整车公司的健康发展。

最后是避免损害中长期竞争力

全球汽车市场处于转?#25512;凇?#36710;企为了迎接“四化?#20445;?#22312;电动车领域、智能驾驶领域、网联技术领域和数字化领域等大举投资。然而此类投资在短期内大多处于投入期。在平衡资源投入时,应避免一刀切,不要把一些决定未来竞争力的投入全面?#36710;簟?#25105;们建议车企可以考虑联合投资、共同研发、平台共享等举措,以保持中长期竞争力。

常葆“五心”力求“三避免”是我们基于麦肯锡全球600多个转型升?#26029;?#30446;经验的一些初步思考。各家车企处于不同的发展阶段,企?#30340;?#21147;和资源也不同,具体举措也应有各自的特点。我们相信,未来两三年必将看到优秀的车企高管驾驭趋势,书写企业经营管理的崭新案例。我们?#35745;?#24453;市场回暖,中国车市毕竟还有继续增长的空间,但车企高层们更要做好应对更坏市场情形的打算。

 

彭波是麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

王平是麦肯锡全球董事合伙人,中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港分公?#23613;?/p>

[1] 限于篇幅,本文对以上五个大动作不详细展开。敬请参考麦肯锡公司最新出版的《突破?#36136;?#30340;困境:趋势、禀赋与企业家的大战略》一书。

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麦府会客厅:今天,让我们聊?#38590;险?#20010;“年轻”话题 http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e5%ba%9c%e4%bc%9a%e5%ae%a2%e5%8e%85%ef%bc%9a%e4%bb%8a%e5%a4%a9%ef%bc%8c%e8%ae%a9%e6%88%91%e4%bb%ac%e8%81%8a%e8%81%8a%e5%85%bb%e8%80%81%e8%bf%99%e4%b8%aa%e5%b9%b4%e8%bd%bb/ Tue, 14 May 2019 10:07:45 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12143 ?#38431;?#22823;家来到麦府会客厅。麦肯锡全球董事合伙人,中国区保险业务负责人毕强邀请了来自发达国家和中国的四位养老金专家,分两期跟大家聊?#38590;险?#20010;“年轻”的话题。养?#26174;?#20013;国相对?#27492;?#26159;个比较新的话题,养老金融在中国市场也是新兴的风口。

养?#24076;?#27491;在成为一个越来越严峻的问题。老龄化叠加少子化,我们预计,老年抚养系数将由2000年的9.9(平均9.9个?#25237;?#21147;供养一个老人)降至2020年的5.8,2050年则进一?#38477;?#33267;2.3。老有所养,谁来养?如何养?#32943;?#36827;国?#24050;?#32769;金体系有哪些值得借鉴的地方?中国应如何建设适合国情的养老体系?保险、银行和基金公司怎样把握新风口?就以上问题,毕强与四位不同国家的养老金专家,进行了深入探讨。

本期我们首先聚焦先进国家美德韩三国的养老金体系,?#32531;?#20877;请中国养老金领域最负盛名的专家之一董克?#23186;?#25480;,为大?#21307;?#32461;中国养老金体系的未来蓝图。下一期我们将转向企业层面,聊聊保险公?#23613;?#38134;行和基金公司等从业者应如何各就其位,共建养老金融生态。敬请大家关注。

毕强:?#38431;?#26469;到麦府会客厅。中国的三支柱养老金体?#21040;?#35774;?#21152;?991年,2018年5月1日才开始第三支柱的试点,所以我们说养老金融在中国是个新兴热点。他山之石,可以攻玉。全球发达国家的养老金市场历经多年发展,形成了各具特点的体系。今天很高兴请来了不同国家的养老金专家,跟大家分享观点。

Owen Jones,麦肯锡资深知识专家,美国纽约分公司

谢谢毕强。我先来谈谈美国吧。美国的特点是市场化程度极高,第二支柱企?#30340;?#37329;和第三支柱个人养?#38505;?#25454;绝对主导,第一支柱政府基础养?#38505;?#27604;只有10%。

激励政策是带动第二第三支柱飞速发展的根本原因。在过去几十年,美国政府出台了递延税收政策,不断提高减免限额。同时引入“自动加入”条款、提高账户的“可携带性?#20445;市?#22810;账户之间资金自由转移。

值得一提的是,基金系资管公司是美国养老金市场的核心玩家。随着美国资本市场的逐步成熟,基金系资管公司凭借更为丰富的产品组合、更为专业的投资管理服务和美国长期牛市带来的高投资回报,超越银行和保险公司, 成为美国第二、第三支柱养老金市场的主导者。以IRA计划(“个人退休帐户?#20445;?#20026;例,从投资产品市场份额来看,资管类产品的?#24613;仍?#36807;去40年显著增加。截至2017年,在IRA计划总资产规模中的占比已高达63%。

Kathrin Habrich, 麦肯锡知识专家,德国法兰克福分公司

下面我给大?#21307;?#32461;一下德国的情况。德国的特点是以政府基本养老为主,第一支柱占比69%,近年来有向商业养老转移的趋势。

德国是世界上第一个建立社会保?#29616;?#24230;的国家,养老金制度已有120多年的历史。德国政府长期以来实行政府主导的“?#36136;?#29616;付”养老金体制,但随着经济增速放缓、老龄化加剧、社会抚养率下降,政府养老金缺口逐年增大,终于在21世纪初积极推动养老金体系改革,鼓励养?#26174;鶉未?#20844;共领域向私人领域转移。

保险公司在商业养老金市场独占鳌头,且马太效应明显,五家头部保险集团占据了一半的市场份额。这与德国民众的投资理念较为谨慎保守,厌恶风险分不开的。同时,德国零售资管行业与英美相比也并不活?#23613;?/p>

Hyunjoo Lee,麦肯锡知识专家,韩国首尔分公司

我分享一下中国的邻国——韩国经验。也许同为亚洲国家,韩国养老金体系近些年来的发展路径跟中国有一定的相似性。韩国从20世纪60年代开始逐步建立三支柱养老金体系。在过去的十?#25913;輳?#31532;二第三支柱个人养?#38505;?#27604;已超过30%,且发?#36141;?#24555;。

在市场玩家方面,银行巨头是第二支柱的市场主导者,占据总资产规模的51%。 保险巨头垄断了第三支柱市场,占据总资产规模的90%。韩国民众跟中国民众一样,对养老金投资回报要求较高。同时,韩国政府也在不断出台税收优惠政策进行激励。未来,以投资管理见长的资管公司将扮演越来越重要的角色,挑战保险和银行的领先地位。

 

根据政府基础养老?#20302;?#21644;零售资管行业的发展程度,全球养老保险市场可划分为三大类型

毕强:?#34892;?#20197;上三位专家的分享。可以看出,以美国、德国和韩国为代表的发达国家基本形成了三类养老金体系:自由市场型、国家福利型和巨?#20998;?#23548;型。那么,中国养老金体系未来将如何发展呢?养老体系改革又将如何进行?#32943;?#38754;有请中国公共管理领域的国家级智库专家,养老金领域著名教授董克用先生。

董克用,中国人民大学教授,中国养老金融50人论坛秘书长

经过数十年的发展,中国已经初步建立起了一个覆盖范围广泛、多方主体参与的规模庞大、制度复杂的养老金体系。在取得显著的成就的同时也面临诸多挑战,其中最大的挑战是养老金体系的结构性矛盾突出,表现为基本养老保险制度“一支独大?#20445;?#21487;?#20013;?#24615;存在风险;第二三支柱补充养老金制度进展缓慢,待遇水平充足性有限。

发达国家的经验告诉我们,只有通过多支柱的养老金制度科学组合,实现政府、单?#32531;?#20010;人的三方责任共担,才能够更好地分散风险,促进养老金体系的可?#20013;?#24615;。下面我谈谈第三支柱的体系设计,有以下几个重点。

第一,财税政策支持是第三支柱发展的核心推动力,财税激励应以账户制为基础,采取财政补贴和税收优惠并行的财税支持政策。在税收激励方面,除了EET模式外,可探索建立EEE模式,将个人养老金纳入个人所得税法规定的专项或专项附加扣除;对中低收入人群可以采取财政补贴的方?#20581;?/p>

第二,个人养老金制度的平台建设是关键。第三支柱平台应是一项由中央政府提供的应对老龄化、完善养老金体系的基本公共服务平台,以优化个人参与流程,便于制度监管。

第三,金融机构是个人养老金产品供给的主体,为满足参与人多样化的产品需求,银行、基金、保险等金融机构应根据行业特点,以参与人为中?#27169;?#20805;分考虑参与人不同的需求和体验,本着“为参与人提供长期便捷服务”的原则设计养老金融产品,真正发挥金融机构在风险保障和投资管理方面的优势。

第?#27169;?#21152;强投资者教育。在我国的养老金融教育中,各方既要注重投资能力的培养,也要注重风险防范,加强国民金融风险防范知识教育,使国民远离金融诈骗风险。只有堵住偏门,才能为正规养老金融产?#21453;?#24320;正门,为国民养老投资提供安全的投资渠道。

 

毕强:?#34892;?#20197;上各位专家的分享。最后我总结一下,横向比对各国养老金体系的发展,实际上并不存在一个理想的单一模?#20581;?#20859;老金融,在中国尚属新兴热点,以二、三支柱为代表的商业养老金市场必将迎来蓬勃发展,保险、银行和基金公司?#21152;?#26426;会扮演重要角色。各方应如何各就其位,把握风口呢?我们下期再聊。

 

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满足多元化口味的中国消费者:康师傅首席执行官韦俊?#22836;?#35848;录(含视?#25285;?/title> <link>http://www.cfctw.tw/%e6%bb%a1%e8%b6%b3%e5%a4%9a%e5%85%83%e5%8c%96%e5%8f%a3%e5%91%b3%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%ef%bc%9a%e5%ba%b7%e5%b8%88%e5%82%85%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%ae%98/</link> <pubDate>Thu, 09 May 2019 23:44:54 +0000</pubDate> <dc:creator><![CDATA[McKinsey China]]></dc:creator> <category><![CDATA[消费者]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.cfctw.tw/?p=12104</guid> <description><![CDATA[台湾大学电机工程学士、芝加哥大学布?#32929;?#23398;院工商管理学硕士。他在宝洁亚洲区和美国区先后担任多个高级管理职位,包括出任宝洁大中华区美容护理和健康业务总经理,负责?#38543;悶放?#30340;开发?#21462;]></description> <content:encoded><![CDATA[<p><strong>教育经历:</strong>台湾大学电机工程学士、芝加哥大学布?#32929;?#23398;院工商管理学硕士</p> <p><strong>职业亮点:</strong></p> <p>2015年1月担任康师傅控股有限公司首席执行官,此前一直负责该公司的?#31216;?#19994;务。</p> <p>曾负责拜尔斯道夫(Beiersdorf Aktiengesellschaft)亚洲区业务,推动该集团中国业务显著增长。</p> <p>曾担任CVC Capital高级顾问和?#27431;?#21270;妆品亚太区总裁。</p> <p>他在宝洁亚洲区和美国区先后担任多个高级管理职位,包括出任宝洁大中华区美容护理和健康业务总经理,负责?#38543;悶放?#30340;开发?#21462;?/p> <p><strong>引言:</strong><br /> 在中国,方便面给人们带来的惊喜,很少有速食产品能与之匹?#23567;?#25918;入面块、?#31895;?#35843;?#35835;?#21644;脱水蔬菜,再注入开水,?#29615;?#31616;单完美的快餐就完成了。企业为了提高经?#32654;?#30410;,也在不断开发新口味以迎合消费者的?#29420;佟?/p> <p>虽然中国方便面市场规模达到数十亿美元,但整个行业却因消费模式转变而面临压力,包括外卖应用软件的流行,旅行交通工具提速,减少了人们在旅途中吃方便面的机会。世界方便面协会的数据显示,中国消费者2017年共?#32536;?90亿包方便面,但过去一两年销量却普遍下滑,市场领导者康师傅因此须重新思考产品策略。</p> <p>在首席执行官韦俊贤的领导下,康师傅(Kang Shi Fu,曾用英文名 Master Kong)对速食方便面进行了产?#39134;?#32423;,以此迎合中国消费者对优质产品日益增长的需求。</p> <p>该公司还巧妙地提升了自己在中国迅速壮大的中产阶层中的?#25918;?#30693;名度。它不仅在2015年6月成为NBA中国独?#20197;?#21161;商,还与?#21069;?#20811;和百事等跨国?#25918;?#25317;有长期合作关系。</p> <p>在与麦肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser博士和Udo Kopka博士的对话中,韦俊贤分享了康师傅为了满足中国消费者日益多样化和本土化的口味,保持自身领导地位所做的种种努力,以及在这过程中?#36136;?#22914;何与本土和跨国公?#31350;?#23637;竞争的。</p> <p><strong>Daniel:</strong> 身为康师傅首席执行官,您看到过去?#25913;?#20013;国消费者口味发生了哪些变化?这对康师傅的业务产生了哪些影响?</p> <p><strong>韦俊?#20572;?/strong> 我们通常很看重中国市场的规模,但它也是全世界最挑剔的市场。我经常告诉外国友人,应该把中国看做一个大洲。好些省的总人口甚至超过了某些?#20998;?#22269;家。我还告诉他们,中国有“5个D?#34180;?#31532;一是收入差距越来越大(Disparity),不仅富人与穷人之间差异显著,地区差异也很明显。另外4个D概括而言就是四个“多样性”(Diversity)——天气、文化、地方菜系的多样性,更别提饮食文化和口味偏好的差异了,最后一个是市场推广策略的多样性,如包括电商和实体店在内的多?#33267;?#21806;渠道?#21462;?#22810;样性越来越明显,因此在中国市场不存在“一刀切”的解决方案。</p> <div style="width: 720px;" class="wp-video"><!--[if lt IE 9]><script>document.createElement('video');</script><![endif]--> <video class="wp-video-shortcode" id="video-12104-1" width="720" height="480" preload="metadata" controls="controls"><source type="video/mp4" src="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/1.mp4?_=1" /><a href="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/1.mp4">http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/1.mp4</a></video></div> <p> </p> <p><strong>Udo:</strong>最近?#25913;?#24744;看到中国?#31216;?#21644;饮料消费有哪些趋势?未来会有哪些发展?</p> <p><strong>韦俊?#20572;?/strong>跟其他领域一样,在?#31216;?#21644;饮料行业很多人也在谈论消费升级,但消费升级对多样化要求更高,企业需要向不同收入消费群体提供相应的产品。简言之,富裕人群一直在寻找更好、更健康的食?#27169;?#20182;们渴望天然?#31216;貳?#20294;工薪阶层还是更看重性价比以及产品多样性。但所有人都重视?#31216;?#23433;全。</p> <p><strong>Daniel:</strong>康师?#31561;?#20309;满足消费者对优质商品不?#26174;?#38271;的需求?</p> <p><strong>韦俊?#20572;?</strong>这可以从三个方面理解:首先是产品开发,第二是市场推广策略,第三是与消费者?#20302;ā?#22312;产品开发方面,我们需要对不同产品系列实施差异化定价,不能提供千人一面的产品。大规模生产时代已经结束,如今,在对的时间和地点,向对的消费者提供对的产品变得极为重要。</p> <p>我们针对富裕阶层推出了新品“速达面馆?#20445;?#30446;的是与外卖相抗衡。消费者的体验几乎可跟面馆相媲美,不仅牛肉大小和面条类型相似,?#20998;只?#26356;齐全。我们会收集消费者数据:面饼是否够大,口味是否偏咸?#21462;?#20197;前,我们推出一款量产产?#20998;?#21069;必须开展一系列研究,现在借助电商渠道可获得即时反馈,从而更快更细致地?#31169;?#23458;户及其需求。</p> <p>我们同样会评估饮品。人们以前?#19981;?#21917;速溶咖啡,现在却偏爱更高级的咖啡豆,所以我们推出了?#21069;?#20811;“即饮”咖?#21462;?/p> <p>?#36182;?#35843;味包给了我们另外一种思路。25年前,当我们刚进入中国时,人们日常饮食的营养成分不高。所以,他们看到棕榈油制成的肉类时会说:?#24052;郟?#36825;才是真的食物?#34180;?#23601;连汤上浮着的?#20572;?#20182;们都认为是真材实料。25年过去了,城市富裕消费者会想,摄入的热量是不是太高?是不是健康的生活方式?#32943;?#22312;他们希望喝到文火慢炖的骨?#28291;?#21475;味有了很大变化,汤也没那?#20174;?#33147;了。但工薪阶层还是怀念过去,他们希望通过食物获得热量,应付繁重的体力?#25237;?/p> <p>具体到渠道推广策略,我们原先只有零售小店一?#26234;?#36947;,现在有好多?#36136;?#20307;渠道:可以是餐饮场所、旅游场所和娱乐场所,也可以是快餐厅、主题公园、火车站和?#27807;輟?#36825;些地方人们未必只是来去?#25494;遥?#20182;们?#19981;?#22352;下?#30784;?#20110;是就出现了碎片化的渠道。另外还有电商渠道,如B2B和B2C。</p> <p>第三是?#20302;ā?#25105;们知道,富裕人?#21644;?#24448;希望通过高档的包装彰显身份。而工薪阶层的情感渴望往往更侧重于家庭观念。在科技的帮助下,我们对消费者偏好的?#31169;?#26085;益深入,新的消费者类型?#19981;?#20986;现。</p> <div style="width: 720px;" class="wp-video"><video class="wp-video-shortcode" id="video-12104-2" width="720" height="480" preload="metadata" controls="controls"><source type="video/mp4" src="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/3.mp4?_=2" /><a href="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/3.mp4">http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/3.mp4</a></video></div> <p> </p> <p><strong>Udo:</strong>您是否考虑进一步改善农村地区的分销渠道?</p> <p><strong>韦俊?#20572;?/strong>确实有这方面的考虑。随着中国经济增长,我们看到北方中小城市出现了一群负担得起?#25918;?#21830;品的新消费群体。这是巨大的商机,但同时我们也意识到,为他们提供的产品性价比必须很高。在这些中小城市,我们将与本地化程度很高的当地对手展开竞争。虽然我们的定位高端,但也需要兼顾物美价廉,?#32531;?#20877;有针对性地展开宣传,触达这些新兴消费者。我们还必须?#19994;?#19968;些合作伙伴来开发移动技术平台等基础设施,为人们提供信息,同时也收集数据,更好地为本地店面服务。</p> <p><strong>Udo:</strong>中国是数字化程度最高的国家。数字领域的很多创新都是由中国科技公司推动的。这些创新如何影响中国?#31216;?#21644;饮料行业?</p> <p><strong>韦俊?#20572;?/strong>很多人都说电子商务能帮助小众?#25918;?#21462;?#36152;?#21151;。但电商企业还是更愿意与有规模?#26131;?#26377;能力把握商机的企业展开合作。产品开发的关键在于数据挖掘,我们会跟阿里巴巴或腾讯合作,分析消费者偏好。</p> <p>?#27604;唬?#25105;们也针对不同人群提供更广泛的定价区间,甚至是小众?#25918;疲?#22240;为如果我们不提供,竞争对手就会提供。在?#20302;?#26041;面,除了数据挖掘外,还可以把大数据与程序化广告购买结合起来,针对具体受众量身定制信息。</p> <p>当前最大的商机在于完全打通内容、媒体、购买体验与制造商之间的连接,但目前却少有人实现这点。没有一家制造商或电商公司能独自完成这一点。我们必须建立一套生态?#20302;常?#36890;力合作以满足消费者,以便在对的时间和地点,为对的人提供对的产品或信息。</p> <p><strong>Udo:</strong>下面谈?#25913;?#26412;人。您曾经在宝洁和拜尔斯道夫等著名跨国消费品公司工作过,跟目前在康师傅担任首席执行官有什么不同?</p> <p><strong>韦俊?#20572;?/strong>我很?#20197;耍?#20122;洲的经济发展促成了我取得职业生涯上的成就。我在上世纪80年代初去美国读MBA,?#32531;?#21152;入一家跨国公?#23613;?#20182;们看中我正是缘于中国经济开始崛起,我很感激能有这次机会。我感觉我们这代人就是处在正确的时间和正确的地点上。</p> <p>现在该我回报社会了,所以我加入了一?#24050;?#27954;公司,希望把跨国公?#23613;?#33258;下而上”管理模式下的两个优点加以复制:一是?#20302;?#21644;标准化的专业商业管理技能,为的是让企?#30340;?#22815;在国际市场上运作;二是人?#25490;?#20859;架构,可以让这些公司进入新市场并蓬勃发展。做得很成功的跨国公司在这方面的表现很让我?#24352;澹比?#20063;有不足之处。有时资本市场会迫使管理者专注短期目标,以季度为单位进行管理。中国企业则多?#21892;?#19994;家所有,眼光可以更长远,因此也更有可能做出正确决策。</p> <p>如果一家本地化企业采取正确的管理?#20302;?#21644;人?#25490;?#20859;措施,那么有朝一日它也能建立国?#31034;?#20105;力。我希望康师?#23548;?#33021;比本地竞争对?#25351;?#19987;业,又能比跨国公司更加本地化。我们可以跟消费者互动更密切,让康师傅在这个全球最挑剔的市场建立竞争优势,这也是我们的内部目标。</p> <p><strong>Daniel:</strong>多数中国公司专注于做大国内业务。据您观察,中国消费企业是否在准备全球扩张?<br /> 韦俊?#20572;?#26159;的,我看到很多中国企业都在进行全球扩张,但康师傅非常务实 —— 我们的重点是中国、中国、还是中国。有几个原因:首先,我们身处?#31216;?#21644;饮料行业,中国消费者的口味和文化很有地方特色。我把中国当作一个大洲来看,在这里取?#36152;?#21151;就意味着赢得了一个巨大市场。</p> <p>其次,我们看到了引入跨国合作伙伴的机会。所以,我们并没有把精力放在走出去,而是聚焦在跟百事的合作,我们?#21069;?#20107;的灌装公司,我们还跟?#21069;?#20811;合作。我们愿意跟更多跨国公司合作,为中国消费者提供更好的服务。</p> <p>再次,我们可以通过全球化采购获得全球最优质的原料。正如我前面所说,富裕中产?#20934;?#28212;望更好的食材。所以,我们会在?#21069;?#20811;的帮助下从全球采购咖啡豆,从马来西亚采购最好的胡?#32602;?#26410;来从国际市场采购最优质的牛?#21069;咎赖取?#20174;务?#21040;?#24230;来看,这是康师傅短期一项重要任务。</p> <div style="width: 720px;" class="wp-video"><video class="wp-video-shortcode" id="video-12104-3" width="720" height="480" preload="metadata" controls="controls"><source type="video/mp4" src="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/7.mp4?_=3" /><a href="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/7.mp4">http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/05/7.mp4</a></video></div> <p> </p> <p><strong>Udo:</strong>康师傅已经开始在中国以外推广中国饮食文化。您能跟我们聊聊这个话题吗?</p> <p><strong>韦俊?#20572;?/strong>短期聚焦中国市场并不表示我们永远不向全球扩张。据我们观察,大型跨国公司最初25年到50年往往会把重点放在一个大洲。?#36171;?#30340;重点是?#20998;蓿?#23453;洁的重点是北美,可口可乐和百事的重点也是北美。你需要有一个强大的基地。</p> <p>这在国际舞台上代表着一?#27835;?#21270;现象。我相信,随着中国的崛起,中国经济将更加强大,将有更多中国消费者到海外旅行。当他们旅行时,我们希望他们能带上康师傅方便面。我们?#19981;?#36190;助一些项目,例如德国马拉松和“扔意面派对?#34180;?#20294;中国的意面是什么呢?康师傅方便面。当我们在美国参加NBA活动时,NBA传奇球星庆祝中国新年时喝什么?康师?#24403;?#32418;茶。</p> <p>如果我们继续发展本土市场,与NBA、国?#20107;?#25289;松和运动?#25317;?#36328;国机?#36141;?#20316;,我们就会成为商业合作伙伴,我认为我们同时也在传播中国文化。我们还跟腾讯和阿里巴巴合作 —— 有时?#19981;?#36141;买一些程序化广告。我们的目的是推出国际流行产品,迎合消费者的口?#19969;?#20363;如在非洲,人们看中国电视剧时?#19981;?#30475;到中国人吃方便面、喝康师?#24403;?#32418;茶。久而久之,就为我们未来的全球业务扩张打下基础。但这一切的前提是先赢得中国市场,把?#20302;?#20570;好,人才储?#36127;茫缓?#25165;能实现可?#20013;?#21457;展。</p> <p>本访谈由麦肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser和Udo Kopka完成。</p> ]]></content:encoded> </item> <item> <meta charset="utf-8"> <title>从触点到?#36152;蹋和?#36807;客户视角看世界能带来哪些竞争优势 http://www.cfctw.tw/%e4%bb%8e%e8%a7%a6%e7%82%b9%e5%88%b0%e6%97%85%e7%a8%8b%ef%bc%9a%e9%80%8f%e8%bf%87%e5%ae%a2%e6%88%b7%e8%a7%86%e8%a7%92%e7%9c%8b%e4%b8%96%e7%95%8c%e8%83%bd%e5%b8%a6%e6%9d%a5%e5%93%aa%e4%ba%9b%e7%ab%9e/ Thu, 09 May 2019 09:54:05 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12124 一段客户?#36152;?#26159;客户生命周期中的一段具体而分散的经历,现今多触点、多渠道、随时在线的消费市场让客户满意度不仅依赖于单个触点、而更关乎客户端到端体验,只有透过客户视?#29301;?#20851;注整个客户?#36152;蹋?#26041;能真正理解如何大幅提高客户满意度。本文多个实例表明客户?#36152;?#34920;现跟营收、客户流失率和商品复购率等商业指标之间的相关?#20173;?#39640;于触点表现,为企业资源在不同客户?#36152;?#20248;化的投入提供借鉴。

作者:Nicolas MaechlerKevin Neher Robert Park

多数公司认为关注客户体验就是关注触点——客户借此与企业展开互动,进行单笔交易。这完全在情理之中。它反映了组织结构和问责方式,比较容易融入运营过程。企业希望客户在接触其产品、客户服务、销售人员或营销材料时,能对彼此的互动感到满意。但孤立地关注单一触点往往会令企业忽视更大、更重要的问题,即客户的端对端体验。只有透过客户视?#29301;?#20851;注整个客户?#36152;蹋?#26041;能真正理解如何大幅提高客户满意度。

客户?#36152;?#21253;含产品或服务体验之前、之中和之后的诸多方面。?#36152;?#21487;能比较长,覆盖了很多渠道和触点,往往?#20013;?#25968;天或数周。引入新客是一个经典案例。此外,解决技术问题、升级产品,或者帮助客户把服务转移到新家,也都是类似的例子。我们在研究中发现,如果一家企业无法具体分析所处的情境,无法很好地管理塑造客户看法的跨职能、端对端体验,就有可能引发许多负面后果,包括客户流失、电话数量大幅增加、销量降低、员工士气低落?#21462;?#30456;比而言,如果能够在整个?#36152;?#20013;自始至终地为客户提供最佳体验,就有望提升客户满意度、提高销量和留存率、降?#25237;?#23545;端服务成?#23613;?#22686;强员工满意度?#21462;?/p>

如今这个多触点、多渠道、随时在线、竞争激烈的消费市场尤其如此。各?#20013;虑?#36947;、设备、应用中的潜在客户互动点呈现爆发式增长,因此,保证所有渠道的服务和体验完全一?#24405;负?#19981;可能,除非企业致力于管理整个?#36152;蹋?#32780;非单一触点。2015年,我们对7个?#35775;说?#20449;市场进行了研究,结果表明,消费者的多渠道?#36152;?#20307;验比单渠道体验糟糕得多,不论是否是数字化体验。

触点问题

以一家媒体公司高管面临的困境为例。他们的客户大量流失,市场上可供获取的新用户很少,甚至公司最优质的客户也要花费额外成本去挽留。从经济角度来看,一位留存客户两年内所能带来的利润远高于新客户。定价、技术和项目选择等多重原因导致客户流失在这个竞争激烈的市场中越来越普遍。客户留存同样如此。挽留客户的常见方法众所周知,?#28909;?#21319;级服务、提供折扣,或设立专门的?#24052;?#30041;台?#23849;?#25130;可能流失的客户等,但却成本高昂。

因此,高管们把目光转向另外一个工具,即客户体验。他们想看看提升客户体验究竟能否阻止客户大举流失。结果出人意料。焦点小组发现,虽然该公司整体的客户满意度指标都表现不错,但很多客户却仍然因长期所遭受的糟糕服务和?#33267;?#24453;遇而选择离开。一位高管十分不解:“我们多年来一直都在量化客户满意度,我们的呼叫中心、现场服务和网站体验等,每一项?#36136;?#37117;从未低于90%。我们的服务很棒!但怎么会这样?#20426;?/p>

随着公司领导的深入调查,他们发现了一项更为复杂的问题。大多数客户确实觉得单次通话或实地访问等单?#29615;?#21153;互动不错,但事实上,他们大多不太关心这些单一的触点活动。促使他们离开的真正原因是,该公?#22659;?#26399;以来都忽略了对多个触点、多个渠道客户整体体验的调查与管理。

以引入新客为例,这段?#36152;?#36890;常?#20013;?#32422;3个月,平均要打9个电话,技术人员要进行一次上门访问,且须多次网络或邮件互动。客户对单一触点的满意度不低于90%,但对整个?#36152;?#30340;平均满意度却下降了约40%。单一触点并没有?#35009;次?#39064;,但整个新客引入流程却存在问题。

在这一?#36152;?#20013;,客户的电话多是为了?#31169;?#20135;品信息、解决订单问题或是弄清楚令人费解的?#35828;ァ?#20174;?#28872;?#19978;讲,在上述服务过程中,多数接触都很不错,因为员工回答/解决了客户提出的问题。但是,本该避免的问题却并未从根本上得到解决,长此以往,客户的整体体验必然不?#36873;?#22312;对待客户体验中,该公司所采取的触点导向、指标驱动的思维模式存在很大盲点。

解决这个问题将带来数亿美元的价值,但该公司需采用全新方法,重新思考和管理服务运营,识别和重构最为重要的客户体验?#36152;獺?/p>

触点越多越复杂

这家媒体公司遭遇的问题非常普遍,只是多数组织不愿承认,也很难发现罢了。这项挑战的核心在于服务交付以及各职能部门内部在文化、行为、流程和政策上的孤立性,而企业又不得不依赖这些职能部门来设计和交付服务。很多情况下,这些分散的职能部门也同时负责管理触点,影响客户对公司活动的满意度,例如,跟销售代表在店内交流,访?#20351;?#21496;网站,或者致电公司呼叫中?#38590;?#38382;问题?#21462;?#26080;论是否是因为激励政策不一致、管理层疏忽大意或是单纯的人性使然,管理这些触点的职能部门都可能长期忽视了客户的所见(和所想)——即便这些部门都在努力改善客户体验。

例如,这家媒体公司以所完成的新销售量作为销售代表的?#24049;?#21644;奖励指标,而不是他们通过帮助客户?#31169;?#22797;杂的技术和项目?#35828;?#32780;?#19994;?#20102;符合客户需求的最低价服务。然而,高端设备的复杂定价令人倍感失望,种类繁多的促销方式令人困惑不已,杂乱无章的项目编排令人不知所措,这些往往会在流程后期引发客户不满,同时也是公司呼叫中心各?#27835;?#39064;的来?#27492;?#22312;。高管们明?#31069;?#27599;个分散项目都是一项挑战,但是,只有当他们采用更广泛的端对端视角时,他们才能清晰地意识到,即便服务交?#35835;?#30340;每一个环节看起来都很健康,最终的整体效果也仍可能截然相?#30784;?/p>

要解决这个问题,并不能简单地替换触点管理和触点思维。事实上,职能部门所具备的专业知识、效率?#25237;?#35265;都很重要,而触点仍是形成各种洞见的宝贵来?#30784;?#22312;日新月异的数字领域更是如此。相反,企业应承认他们并未自然而然地站在客户的角?#20154;?#32771;整个?#36152;蹋?#33267;少多数情况下是如此)。他们习惯性地通过职能部门来实现生产率和规模经济的最大化。他们的着眼点是交易,而不是?#36152;獺?/p>

那么,企业应该如何解决这个问题呢?根据我们的经验,以下6项行动对于管理客户?#36152;?#33267;关重要(本期的其他文章深入探讨了其中几个主题):

— 后退一步,透过客户视角认清客户?#36152;?#30340;本质。
— 理解客户如何在?#36152;?#30340;各个触点之间来回切换。
— 预测客户在?#36152;?#21508;个阶段的需求、预期和愿望。
— ?#31169;?#21738;些有用,哪些没用。
— 设定优?#20154;承潁?#20248;先弥补关系重大的不足之处,把握最重要的机遇,以改善?#36152;?#20307;验。
— 着手解决根?#27425;?#39064;,并重新设计?#36152;蹋?#20197;实现更好的端对端客户体验。

不同公司在识别?#36152;獺⒘私?#32489;效和重新设计体验时所花费的时间可能存在很大差异。对于只想在特定?#36152;?#20013;解决几个突出问题的公司?#27492;担?#33258;上而下的问题解决方法就足够了。但如果企业希望提升整体客户体验,自下而上的措施可能就必不可少了,企业需为每段?#36152;?#32472;制详细的路线图,从头到?#35009;?#36848;整个过程,还要考虑为达成这一目标而采取的后续项目所产生的影响。对很多公司?#27492;担?#39318;先应该把运营、营销、客户以及竞争研究数据结合起来,借此来?#31169;?#25972;个?#36152;蹋?#36825;是个漫长的过程——有时可能要?#20013;?#25968;月之久。但这么做却很值得;创建一个事实基础可让管理层清晰地?#31169;?#23458;户体验,并据此设定优先事项。

?#36152;?#35299;释

为更好地?#31169;?#23458;户?#36152;?#30340;运作方式,我们可分别从公司和客户视角来观察?#35802;?#21487;衡量的常规服务活动,例如产品查询。公?#31350;?#33021;会接到数百万通询?#21183;?#20135;品的电话,而且每一次通话必须妥善处理。但当客户数月之后回想起这次体验时,却不太可能将这些通话简单地归类为“产品问题?#34180;?#36825;是因为,?#30475;?#36890;话都发生在特定情境之中,理解这些情境正是理解客户?#36152;?#30340;关键所在(见图1)。

例如,客户可能是希望搬家之后服务不会中断,也可能是对合同到期之后的续签选项感到困惑,?#21482;?#32773;是希望解决一个令人?#20999;?#30340;技术问题。能?#34892;?#31649;理客户?#36152;?#30340;公司仍然会在单个交易中尽力取得上佳表现——但其代理人同时也可?#31169;?#30005;话所涉及的情境,从而解决困扰客户的更深层的问题,并创造反馈回路来帮助公?#22659;中?#25913;善各种与此次通话有关(甚至是此次通话原因)的上游和下?#20301;?#21160;。这比大多数呼叫中心所采用的视角都更为广阔(请参见侧栏《客户?#36152;碳?#20998;卡?#32602;?/p>

与我们?#20302;?#30340;多数高管都已经为理解客户?#36152;?#30340;概念做好准备,但他们还想知道,完善客户?#36152;?#33021;否带来真金白银的回报。我们每年都会进行跨行业客户体验调查,涉及付费电视、零售银行、汽车保险和其他领域。这项研究表明,完善客户体验确实可以带来真金白银的回报。在客户?#36152;?#26041;面表现卓越的公司往往能赢得市场。例如,在保险和电视行业,客户?#36152;?#26041;面的表现越好,营收增长往往也就越快;事实上,以企业最重要的客户?#36152;?#25152;获得的客户满意度为标准来衡量,如果满?#36136;?0分,那么满意度每提高1分,营收增速至少会加快3个百分点(见图2)。

另外,客户?#36152;?#26041;面表现优异的公司比触点方面表现上佳的公司更具竞争优势;以我们所调查的一个行业为例,客户?#36152;?#28385;意度排名前四分之?#32531;?#21518;四分之一的公司之间的差距,?#20173;?#35302;点满意度上排名前四分之?#32531;?#21518;四分之一的公司之间的差距大50%。简而言之,多数公司在触点方面表现不错,但在客户?#36152;?#26041;面表现优异却能让一家公司?#24310;倍?#20986;。

客户?#36152;碳?#20998;卡

管理者应该?#31169;?#19968;段客户?#36152;?#21253;含什么:

片段

一段客户?#36152;?#26159;客户生命周期中的一段具体而分散的经历。在店内购买商品这种简单的活动是客户?#36152;?#20013;的一个触点。而先调研、再购买,随后再在家中安装和运行,这整个过程才构成了完整的客户体验。

端对端体验

以任?#25105;?#20010;单独的触点来衡量客户体验都是不够的;重要的是整个?#36152;?#20013;的客户体验。经常有企业在具体的触点满意度上得分很高,但在整个端对端体验上的客户满意度得分却低得让人无法接受。

语言

管理者是否以客户的方式来描述?#36152;淌录?#20363;如,“升级我的产品或服务?#20445;?#36824;是说他们陷入了公司自己的一套说?#29301;?#20363;如,“运送新设备?#20445;?/p>

渠道

“新产?#25918;?#35757;”?#36152;?#36890;常具备多触点?#25237;?#28192;道属性,先访问网站,?#32531;?#25320;打销售电话,紧接着是第二次访问网站,随后走进门店,之后还有激活或安装阶段的技术帮助电话?#21462;?/p>

?#20013;?#26102;间

客户?#36152;?#36890;常比你以为的更长。例如,有线电视行业的培?#24503;贸?#21487;以延续两三个?#35828;?#21608;期。(前几个月的多数电话其实都是跟培训有关的问题和询问。)

重复

客户?#36152;?#26159;可以重复的——可在相?#21271;?#20363;的客户中重?#30784;?/p>

客户?#36152;?#22312;提升业绩方面为何如此?#34892;В?#39318;先,我们的研究表明,借助客户?#36152;蹋?#23458;户更容?#33258;?#27979;他们能否达到渴望的结果。在多数行业,对客户最为重要的三段?#36152;?#35299;释了超过25%的客户满意度。事实上,各个行业的客户?#36152;?#34920;现跟客户满意度之间的相关性都远高于触点表现——客户?#36152;?#34920;现跟营收、客户流失率和商品复购率等商业指标之间的相关度也远高于触点表现。换句话说,提供与众不同的客户体验更有可能激发客户重复购买、消?#36805;?#22810;、推荐给朋友,并能增强客户忠诚度(见图3)。

?#36152;?/strong>vs.触点:一些实例

以某家国?#26102;?#38505;公司的本地运营案例为例。车险业务是其最大的业务线之一,但这一业务的市场领导地位遭到了老牌企业和市场新秀的共同围剿。高管们知道,他们必须通过创新来突出产品差异化,也很早就?#31169;?#21040;了其碎片化的客户体验很成问题:很多客户都通过经纪人购买保险或进行索赔。车辆因事故而需维修时,通常当地的维修工会负责处理,汽车保险公司很少参与其中。因众多触点不受公司?#29942;兀?#25152;以这家保险公司很难始终如一且重复不断地提供高品质体验。

研究发现,一致且明确的?#20302;?#26159;客户体验最重要的元素之一。想要改善体验,首先应该制定易于阅读、理解,且方便与竞争对手对比的保险政策。但对客户?#27492;担?#26377;关其车辆维修状态的问题得到完整及时的解答更为重要。?#28909;纾?#38656;要更换或维修哪些部分?什么时候能把车开回来?

这项措施表明,客户在与该保险公司进行互动的过程中,就关涉整个?#36152;?#30340;部分关键?#36152;?#32780;言,客户的重要困惑是有可能解决的。它还揭示出一个增强互动和加深关系的机会。所以,该公司准备为涉及多方的多触点客户?#36152;?#25552;供一种端对端?#20302;?#30340;“粘合剂?#34180;?/p>

高管们很快用20个现有的客户案例作为样?#31350;?#21457;了一个原型。公?#20037;?#22825;都会追踪案例进展,并通过电子邮件或短信向客户提供简单的更新。公司为每一?#29615;?#36865;电子邮件的客户建立“个人联系?#20445;?#20805;当唯一的联系来源,并在有重要更新信息(例如完工时间推迟)需要传达时直接致电客户。整体而言,公司的每一项努力都是为了在客户?#36152;?#30340;重要时期与客户进行个性化?#20302;ā?#22312;试点结束之时,该公司吸取了很多经验教训,?#28909;?#20160;么样的联系?#24503;时?#36739;合适、选择客户偏爱的渠道有多么重要,以及及时?#20302;?#30340;重要性?#21462;?#35813;公

司还学会了如何在不大幅增加成本的情况下扩大服务规模,主要通过在非高峰?#20493;?#20351;用未被充分利用的呼叫中心资源来实现。

由此产生的影响十分深远。客户?#36152;?#30340;净推荐值上升了15个百分点,疑难案件则上升了50个点,例如最初试图维修,但最终却发现车辆不得不?#27807;?#25253;废的案件。满意的客户给公司发来了?#34892;?#20449;,经纪人和维修工也表示他们跟客户之间的交易得到了显著改善,客户现在获得的信息也比以前更充分了。

我们再以一家?#20998;?#33021;源零售商为例,该公司发现客户对“搬家”?#36152;?#29305;别不满意,这也是客户流失的重要原因。公司调度了一个跨职能团队(服务、销售、营销和IT),希望从客户角度?#31169;飴贸?#20013;的哪些地方引发了客户的高度不满。该团队发现,为这项基本?#36152;?#25552;供支持的各个职能和部门都表现不?#36873;?/p>

这段?#36152;?#35774;计上的几个特征导致客户在搬家时遭遇了不必要的不便和焦虑。例如,客户必须在搬家前10日内与公司取得联系,并提交必要的详细信息,否则,IT?#20302;?#20415;无法记录信息。然而,做事井井有条的客户可能在搬家前一个月就打电话把一切安排妥?#20445;?#20294;最后却发现自己提交的信息并未?#24739;?#24405;下?#30784;?#32780;且,客户只能通过一种方式与公司取得联系,即语音通话。

客户一旦将搬家计划通知公司,就会收到几张不同的?#20302;?#34920;格。经过调查,该团队发现,其中的一些?#20302;?#24456;多余,还有一些则存在矛盾之处。所有这些都会给客户带来额外的焦虑和困惑。

事实上,?#20302;?#19981;佳是客户致电呼叫中心的最主要原因,也是引发客户不满的又一个来?#30784;?#23458;户服务代表无法追踪客户目前处于搬家?#36152;?#30340;哪个阶段。这意味着,?#22836;?#20195;表必须把问题移交给?#32531;?#22242;队做进一步的调查,?#32531;?#25552;供问题解决方案。?#32531;?#22242;队淹没在相似的请求之中,无法及时为客户反馈解决方案,自然又会导致呼叫中心接到更多电话——如此循环。

好消息是,该公司第一次明白了用端对端的视?#24378;创?#23458;户?#36152;?#30340;好处,也明白了?#31169;飴贸?#20013;各个触点之间如何相互依存的重要性。

该公司迅速设计和部署了几项改进措施,以解决关键问题。经过重新设计,搬家?#36152;坛?#20102;这家能源零售公?#31350;?#25143;?#36152;?#30340;特色:客户现在可以按照自己的需要,灵活地向公司提供搬家信息,还可以选择电话、网络或智能?#21482;?#24212;用等不同方式与该公司取得联系;所有必要的?#20302;?#30446;前都会通过一个“搬家工”服务包来进行,保证连贯一致。最后,该公司还在“搬家工”服务包里加入了该地区DIY商店、工匠和餐厅的折扣券,聚集了一批受人?#38431;?#30340;本地企业(这些企业恰好也是这家能源零售商中小业务部的客户,因此在所有客户部门都创造了积极的客户体验)。结果怎样?客户满意度较开始时上升了50%,客户服务成本则减少了15%。员工满意?#20173;?#21152;了20%,而与该?#36152;?#26377;关的流失率则降低了50%以上。

█ █ █

多数情况下,企业并不会自然而然地站在客户视角思考客户?#36152;獺?#29992;客户?#36152;?#24605;维来取代传统的触点思维,企业可能要在内部进行自上而下且跨职能的运营和文化转变。如果企?#30340;?#22815;掌握这一点,便可提高客户满意度和员工满意度,增加营收、降低成本,并获得持久的竞争优势。

 

作者:

作者?#34892;?/em>Conor JonesLaird Rawsthorne对本文做出的贡献。

Nicolas Maechler是麦肯锡全球董事合伙人,常驻巴黎分公司;

Kevin Neher是麦肯锡全球董事合伙人,常驻丹佛分公司;

Robert Park是前麦肯锡咨询顾问。

本文由蔡李超、王?#26144;?/strong>翻译整理。

版权归? 2016 McKinsey & Company所有。保留所有权利。

 

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顺势而为:中国先进制造企业的敏捷探索 http://www.cfctw.tw/%e9%a1%ba%e5%8a%bf%e8%80%8c%e4%b8%ba%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%85%88%e8%bf%9b%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e6%8e%a2%e7%b4%a2/ Thu, 09 May 2019 09:40:37 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12102 引言

明者因?#20493;?#21464;,知者随事而制

长期以来,麦肯锡公司始?#21344;?#20449;,对于一家渴望实现基业长青的企业而言,其组织模式及人?#25490;?#32622;与商业战略同等重要。然而,迄今为止,许多企业所进行的组织及人才建设常常隔靴搔?#40140;?#20107;倍功半。为协助国内企业尽快走出?#36816;迹业?#32452;织及人才的升级策略,我们推出以“组织与人才”为核心议题的系列文章,分别围绕打造敏捷组织、升级人才管理模式&重新定位人力资源部门、梳理公司治理模式&创建平台型组织这三大类举措抒一己之见,以期助力国内先进制造业组织成就鸿图伟业。

得益于资源和?#25237;?#25104;本优势、人口红利及开放政策,中国书写?#31169;?0年的制造业传奇。尤其进入2000年后,国内市场需求的上升?#25237;?#22806;贸易的扩张为中国制造业的发展提供了坚实的基础,大量内部以及外商投资进入工业制造环节,使得中国迅速成为“世界工厂?#34180;?/p>

然而,随着红利效应的衰减、国内外发展环境的改变以及经济新常态的到来,中国制造业正遭受前所未有的瓶颈。曾经规则明晰、相对稳定的经营环境正与大时代一样变得更加动?#30784;?#26080;常、复杂以及边界模糊,客户和消费者日益成熟,需求趋于多样化,加之同业竞争白热化等多方面的不确定因素和挑战,近10年来,中国制造业的生产效率难以大幅提升,客户需求愈加分散,创新亦难以短期产生成果。

  • 商业环境变化:当代的商业环境已经进入VUCA时代( V-volatility动荡,U-uncertainty无常,C-complexity复杂,A-ambiguity模糊),企业面临的风险和挑战?#23545;觶?#21830;业关键词从?#29240;?#24207;、规范、标准化、公司价值”逐渐转变?#20581;?#28789;活、互联、快速迭代、客户价值?#34180;?/li>
  • 客户和消?#30740;?#27714;升级:客户和消费者日益成熟,对品质?#25237;?#21046;化要求越来越高。同时,互联网、数字化时代成长起来的年轻一代,更多地追求新鲜感、自由、另类与创新。
  • 同业竞争白热化:依?#36947;投?#25104;本和规模效应的?#25237;?#21046;造业门槛较低,在国内已然是龙争虎斗,还要面对越?#31232;?#23391;加拉等能够提供更低?#25237;?#25104;本国家的挑?#20581;?#32780;在中高端制造行业,美国、德国、日本等传统强国亦不断加大投入并驱争先,“中国制造”的压力?#23545;觥?/li>

第四次工业革命为制造业实现生产力和生产效率的突破提供了机遇,制造企业只有抓住机遇、顺势而变,方能激发潜能、重现活力。我们认为制造企业要实现变革,需要从战略、技术和组织三方面着手:

  • 明确战略蓝图:借助工业0的技术浪?#20445;?#20225;业应根据自身产品和客户类型、竞争动态判断相应行业与市场的发展趋势,并基于自身的基础,找出价值回报潜力最高的业务领域,制定相应的转型战略和执行路线。全球领先的汽车制造集团戴姆勒在2016年启动变革,发布其瞰思未来(C?A?S?E)战略,意在智能互联(Connected)、自动驾驶(Automous)、共享出行(Share & Service)和电力驱动(Electric)四个方面全面发力引领汽车业未来的发展?#36739;頡?/li>
  • 建立技术能力:工业0是以信息技术驱动产业变革,是制造业的数字化。数字化制造技术将会改变产业链的每个环节:从研发、供应?#30784;?#24037;厂运营到营销、服务。设计师、工程师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值,并?#27807;?#21047;新制造业的版图。而大数据分析、机器学习、人工智能、增?#32943;质?#21644;虚拟?#36136;?#31561;是支持数字化转型的关键技术。许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量,同时降低能耗。波音公司为777和787飞机开发最新机身时采用了全虚拟设计,上市所需时间减少了50%以上。
  • 重塑赋能型组织:合适的组织形?#20581;?#26426;制和人才体系是业务转型和技术创新的保障和支撑。然而事实上,许多中国企业在组织架构、绩效管理?#20302;?#21450;人才管理等方面仍不成熟,从而缺少对工业0的必要支撑。麦肯锡就工业4.0对多家中国企业开展调研,发现仅有9%的受访企业在工业4.0项目上有明确的职责分工,而绩效管理体系和工业4.0项目的割裂是普遍存在的另一个问题。同时,发展数字化组织需要的兼具技术、分析和商?#30340;?#21147;的人?#27431;?#24120;短缺,而千禧一代的年轻人需要新的一套管理方式满足其多元化的需求、激发其积极性和潜力。

在组织范畴,基于大量研究和客户实践,我们建议企业考虑采取以下三类关键举措:

  • 构建敏捷组织:构建“既快?#27835;取?#30340;敏捷组织,保障对市场和客户需求的快速响应和产品的及时交付的同时,提高组织的整体健康度和员工的满意度。打破传?#25345;?#36896;业的“条条框框?#20445;?#20511;鉴互联网公司的扁平架构、快速?#28304;?#19981;断迭代的产品开发模式,建立适应时代变革、适合自身业务的组织形?#20581;?/li>
  • 升级人才管理模?#20581;?#37325;新定位人力资源部门:建立前瞻性的人才规划机制,从战略出发,以生产力为驱动,运用逻辑算法为各个部门和关键岗位计划人才需求。强化人才管理实践,对人才获取、培养、任用、保留激励等关键环节上的人才管理做法进行全面升级;而要推动组织变革和人才管理升级,人力资源部门必须从自我变革着手,从后台的职能管理走向业务部门,成为公司价值的推动者和创造者。
  • 梳理公司治理模?#20581;?#21019;建平台型组织:对于先进制造业的大型集团型组织,可能需要重新梳理公司治理模式,通过运营管控、战略管控、战略指导、财务管控等不同模式及其组合,建立更高效健康的权责利边界与序位;同时,采取更开放包容的姿态,跨界嫁接各类优势互补的平台角色,激发不同成熟度业务和团队的活力和潜能,促进投资?#20581;?#20225;业操盘?#20581;?#21592;工等不同利益相关方的协同共赢。

自改革开放以来,借由国内得天独厚的自然资?#30784;?#20154;口红利、?#25237;?#25104;本优势及开放政策,中国先进制造业如汽车制造、先进装备和电器设备制造等飞速发展壮大。但随着人口红利的逐渐消失、?#25237;?#25104;本的不?#26174;?#21152;以及国内外经济环境的改变,中国先进制造业正面临前所未有的挑战?#38402;环?#38754;,企业产品同质化?#29616;兀?#32570;少技术创新,?#25237;?#25104;本攀升,进一步?#36153;?#20225;业利润,增长遭遇瓶?#20445;?#21478;?#29615;?#38754;,日益壮大的中产及以上阶层群体作为先进制造企业产品与服务的主力消费群体,不仅重视产品质量与个性,也更注重购买过程中的体验,对企业提出了更高的要求。同时,近?#25913;?#20114;联网企业引领的“平台、开放、协同”模式正?#20013;?#20914;击着传统行?#30340;?#24335;,?#21442;?#24341;了更多年轻的人才,导?#36718;?#36896;业人才流失?#29616;兀?#20135;业竞争力进一步下降。

新时代新问题需要创新的解决方案,且“创新未必需要高科技,创新在传统行业中照样可以进行[1]?#20445;?#22312;传统行业中,一些新模式组织已如雨后?#26680;?#33324;?#32943;郑?#21478;外一些企业也已经通过组织转?#20572;?#36816;用新的组织模式实现“更快、更好、更满意?#34180;?/p>

一、天生敏捷、生机勃勃

正如?#34892;?#20154;“出生即在罗马?#20445;行?#32452;织“天生敏捷?#34180;?#26032;型技术的爆炸模糊了传统行业的界限,也催生了众多诸如具有互联网基因的“天生敏捷“的新兴企业。国内某具有互联网基因的造车新势力组织A,是国内第一家智能电动汽车制造商。组织A?#26144;?#31435;的第一天起就摆脱了传统的组织形式,是一家?#25317;?#29983;之日起即符合敏捷组织特点的企业。

组织A因“为用户创造愉悦的生活方?#20581;闭?#19968;愿景所生,并在组织成长的整个过程中始?#21344;?#23432;这一愿景,以实现这一愿景为目标思考为客户创造价值。在A公司不断壮大的过程中,无论它的组织形态如何改变,?#21442;?#35770;它所在的生态?#20302;?#21450;外部环境如何进化,其始终将“为用户创造卓越体验?#38381;?#19968;愿景作为企业的灵魂,根植于企业的所有组织细胞中,不曾动摇。企业A通过多?#26234;?#36947;宣贯企业愿景,帮助所?#24615;?#24037;充分理解并完全认同愿景,将之作为指导日常行为的指针。

该企业的组织架构也从一开始就摆脱了传统的金字塔结构,长成了以内部社区为“稳定基础?#20445;?#24182;灵活组建“跨职能团队”或“自治性团队”或“工作流程组”等具有快速反应能力的上层建筑单元。企业A的所?#24615;?#24037;,从最高管理层到基层员工均在一个微信工作群里,这?#36136;?#23383;化的?#20302;?#24179;台不但直接拉平了组织的管理层级,更最大化地提高了组织的决策速度,并促使企?#30340;?#37096;形成极度透明公平的文化氛围。

在工作流程方面的精心设计也帮助组织能够灵活敏捷地应对客户需求和外部变化。企业A目前是国内唯一一家可以为客户提供车辆全生命周期体验的汽车?#25918;啤?#20225;业A没有4S店,所有的服务人员都为用户提供端到端的服务。当一位用户进入企业A的门店后,就会被一?#29615;?#21153;人员接待,这?#29615;?#21153;人员会负责客户从最初询问车辆性能、试乘试驾、购车到售后车辆保养等各种服务,同时,他/她可以灵活调集相关专家资源为用户提供必要的服务。

敏捷不仅体现在企业A的软硬环境设施中,更体现在该组织的人才能力中。企业A的4S店服务人员们没有用非常量化的KPI来?#24049;?#20182;们的绩效成果,所有的用户都可以在一个公开的平台上为他们/她们评分并随时给予反馈意见,所有服务人员则被期待根据反馈不断优化服务能力。另外,用户们也?#36824;?#21169;晒出他们的感动以激励服务人员们再接再励、共创辉煌。

二、稳定灵动、?#20013;?#36827;化

在?#36136;?#21830;业环境中,如企业A一样敏捷的制造业组织并不多见,大多数企业仍然对敏捷组织存疑或正挣扎在转型的旅途上,然而,敏捷组织这一概念并不像人们所想的那么复杂。我们在“敏捷性:与稳定性相得益彰[2]”中阐述了敏捷是“一个组织能够以高成效的运营模式,快速灵活地适应环境,抓住机遇、创造价值,并凝聚员工的能力?#20445;?#23427;在?#34892;?#25552;高工作效率的同时“借事修人”释放员工的潜能,激发组织活力,提升组织健康,为长期持久的业务增长提供源源不断的能量。真正的敏捷组织可以兼备稳定的基础?#25237;?#24577;的能力。以上文中企业A为例,该企业从建立之初就建立了稳定的组织平台及构筑在平台之上的软?#24067;低?#19982;资源,?#30784;?#31283;定基础?#20445;?#21516;时,它确保自身可以快速高效地满足顾客需求,它也具备了“快速能力”元素。两者结合起来,企业A成为了国内敏捷组织的典型。

需要?#24247;?#22320;是,敏捷组织即可以天然生?#20572;?#20063;可以通过组织自身进化而成。当组织进化成为敏捷组织时,不仅企业的组织运营模?#20132;?#21457;生变化,其自身属性?#19981;?#30456;应改变。费雷德里克.?#38472;?a href="#_ftn3" name="_ftnref3">[3]总结归纳了组织的这?#36136;?#24615;并以色彩为之命名:

  • 红色组织:以黑帮、街头?#22330;?#37096;落武装为典?#20572;?#39318;领?#20013;?#36816;用武力以保持队伍的秩序的?#25300;?#21147;-驱动”型
  • 琥珀色组织:以天主教、军队、政府机构为典?#20572;?#22312;等级制的金字塔中由极度正式的角色组成、由自上而下的命令和控制、遵循严格的流程运行的“服从-驱动”型
  • 橙色组织:以跨国公司为典?#20572;康?#25171;败竞争者、取得盈利、增长创新、目标管理的“成就-驱动”型
  • 绿色组织:以非文化性盈利性组织为典?#20572;?#22312;经典的金字塔结构中,聚焦于文化与授权,以达成非凡的员工激励的“文化-驱动”型
  • 青色组织:破除金字塔形态,通过员工“自我驱动”运行的进化型

在?#36136;?#20013;,这五种组织颜色并非是“离散不相交”的五类,组织的进化更像是一个连续的光?#31069;?#19981;是“非青即红?#34180;?#20363;如,企业A整体是一个青色组织,员工有意识也有能力进行“自我管理、自我驱动?#20445;?#25972;个组织在不停地自我迭代,但其中也有一些部门更加接近绿色组织,员工们的行为为“为用户创造愉悦的生活方?#20581;?#36825;一价值观所驱使,但相对于青色组织的平台模式,它们更像一个社区;此外,企业A也有橙色组织的特征,该组织仍然?#24247;?#31934;英文化,并重视整体销售业绩的增长从而为股东创造价值。此外,国内一家跨界具有互联网基因的出行组织也是有多种色彩组织的代表,此组织既有以强烈的精英文化为特点的橙色元素,也是一家在整体上偏向绿色甚至青色的敏捷组织。

三、因地制宜、循序渐进

任何的改革和转型必然会带来阵痛,而国内很多的制造企业本身利润不高,管理和组织机制大都不够成熟,文化相对保守,恐难以招架太多?#20013;?#30340;阵痛,且很有可能半途而?#24076;?#36716;型”流于形式和口号。因此要因地制宜,循序渐进,?#19994;?#36866;合自己的转型方法,不可盲目跟风。

一家国内领先的专?#36152;?#21046;造企业B在确定了“业务转型”和“制造升级?#38381;?#30053;后,邀请我们帮助其重塑组织,运用创新的组织模式深挖潜力、激发活力,提高整体效率。在前期的诊断中,我们发现客户的业务现?#30784;?#32452;织成熟度与员工能力等方面不适宜在全公司范围内激进地开展敏捷组织转型。

  • 业务现状?#38402;环?#38754;,由于战略调整,该客户的主导产品由原先面向发达国家市场标准化程度高的产品A转向面向国内市场客制化要求多的产品B。相应地其业务模式由?#25353;?#24037;”制造转向“?#25918;啤?#21046;造。同时,客户希望抓住新产品C在国内的短期政策红利,快速冲量占领新产品市场。但是对国内产品技术研发的经验不足,对市场和客户的不熟悉使得“?#25918;啤闭?#30053;受挫,上半年销售额差强人意,冲量产品也迟迟未打开市场,要完成股东下达的全年财务指标下半年压力巨大,短期内无法承受太多的组织变革阵?#30784;?/li>
  • 组织成熟度:客户的整体组织架构刚刚基于业务转型的需要进行了全面调整,从“制造部门”驱动?#20581;?#38144;售前台”驱动,相应的组织层级、核心岗?#32531;?#37096;门职责、?#24049;?#26426;制等都做了调整,组织上下各层尚在适应阶段,短期内不宜再有大规模的组织变革。
  • 员工能力:大多数的员工在该客户企业工作了十年以上且大多数为工厂制造工人,生产经验丰富,务实肯干。但要接受一种全新的管理方式和组织机制,同时达到敏捷组织所要求的“自驱动、自管理”的能力,需要 “短期成功实践的结果”以及时间和不断培训学习。

因此我们建议客户先通过敏捷试点项目,选取包括产品C在内的与业务重点相关的两个产品线作为“探路先锋?#20445;?#21033;用敏捷的“快”实现冲量的同时累积经验迭代优化,探索出一条适合自己的转型之路。在产品C的敏捷试点项目中,我们主要从以下两方面着手:

  • 建立跨部门合作的敏捷小组:过去产?#39134;?#35745;、采购、制造、销售等部门存在各自为政的现象,产品部门埋头设计交付时发现并不全是客户要求的样子,或生产线的装备无法按照设计部门的图纸进行生产,或销售接了订单但制造部门并没有产能保障按时交付等情况时有发生。在针对产品C的试点项目中,我们打破“部门?#20581;保?#24314;立包括产?#39134;?#35745;、制造、销售?#20173;?#20869;的跨部门项目组,从?#25317;?#21040;交付,各职能通力合作。例如,?#25317;?#26102;,原来坐在办公室里的技术人员要和销售人员一起走出去,倾听并理解客户的产品需求,确认技术可行性,更可进一?#38477;?#25552;出优化方案;样车制造时,技术与制造部共创,参?#21152;上?#21806;收集的客户反馈和需求建议完善产品定型。
  • “责权利统一?#21271;?#38556;项目组成员的积极性
    • 明确项目组的三大主要责任,包括:1)为客户提供最快、最好的产品与服务;2)利用一切资源实现业绩目标;3)为组员创造良好的工作环境,提升组员的能力和活力
    • 赋予相应的自主权:1)项目组可自主决定包括市场拓展、产品定型、客户开发、生产计划及定价促销等产品的设计及运营战略;2)项目组可自主决定“分红奖金包”如何分配;3)项目组可以对内对外自主招募有能力的人才,而小组成员有权在项目阶段性结束点选择离开小组回到原来岗位。
    • 激励机制:除了按?#23637;?#21496;统一标准发放的基本工资和绩效奖金外,另有项目收益分成。项目收益根据各人的价值贡献和项目团队反馈从项目收益分成。此外,公司会为项目组内表现优异的组员提供更多的职业发展和能力提升的机会(如内部?#25351;冢?#25110;到集团总部、其他?#20540;?#20225;业?#25351;?#31561;)

经过几个月的敏捷实践,项目组实现了二次爬坡,陆续推出迭代产品。与此同时,项目组成员尤其是年轻的技术和销售骨干及中层管理人员变得干劲十足,在项目中施展了拳脚,得到了?#22303;叮?#21462;得了优良的成绩。

四、回船转舵、敏捷启航

基于麦肯锡近?#25913;?#30340;观察与调研,我们注意到所有敏捷型组织都具备五大共同特征。只有五项特征都具备且共同发挥作用,敏捷转型才能真正实现。

  • 明确的、能快速应对外部市场的战略
  • 职责清晰且灵活的模块化组织架构
  • 精简高效、不断迭代的数字化流程
  • 价值观驱动的高绩效文化及精英人才
  • 支持灵活的组织架构及高效流程的技术

以上文企业B为例,在成功转型为敏捷组织后,B企业完全具备了敏捷组织在架构、流程及人才方面的特征。

  • 在组织架构方面,B企业从原来部门之间的壁垒高筑、部门间线性合作的模式,转变为由产?#39134;?#35745;、采购、制造、销售等多方面专家组成的模块化架构。小组内部层级简单,所有成员均向组长汇报,然而各成员分工明确,各司其职。小组应客户需求随机组成,负责端到端地为客户提供产品及服务,待客户需求得到满足,小组随即解散,而各小组成员再?#35805;?#25490;加入其他合适的团队中。
  • 在流程方面,过去B企业的生产销售流程?#22791;?#20887;长且多有重复,进行敏捷转型后,得益于敏捷的组织运营模式和高科技支持,B企业梳理精简了内部流程。同时,高效的内部流程又为B企业组织根据不同的环境/需求采取不同的敏捷工作方式提供了保?#31232;?/li>
  • 在人才方面,B企业实施的“责权利统一”项?#24247;?#21160;了员工积极性并塑造了B企业的高绩效文化。企业和个体员工之间加深了信任,整个公司的生产效率大幅提高。

通过诸多案例,我们也总结了企业要进行敏捷转型的八大注意事项:

  • 明确的组织目的?#22909;?#25463;是“实现目标的手段?#20445;?#19981;是“目标”本身,要确保企业有清晰的目标,并坚定地进行宣贯。
  • 领导层达成一致,并?#21152;?#25512;动向前的决?#27169;好?#25463;要从?#24052;貳?#24320;始,转?#25237;?#20250;有阵痛,领导层应一心一意、愿意学习、愿意“放手?#20445;?#21516;舟?#24067;?#22320;支持组织的敏捷之旅。
  • 追求根本性的改变,而不仅仅是运用单个手段/杠杆?#22909;?#25463;要求在运营模?#20581;?#24037;作方?#20581;?#31649;理模式上进行全面调整,而不仅限于“实施杠杆?#34180;?/li>
  • 循序渐进、迭代优化?#22909;?#25463;转型不要追求完美,要放手去做,要早点开始试点,并不断调适敏捷组织模?#20581;?#20316;为大?#30171;称?#19994;,大象转身可谓艰难;然而,敏捷转型并不需要一蹴即?#20572;?#37319;?#23186;?#36827;地、迭代地调整,由量变引发质变,最终也可以由红色组织进化为青色组织,实现敏捷的目标。
  • ?#19994;?#36866;合自身组织的敏捷路径:成功并无统?#29615;?#21017;,所?#20581;?#26465;条大路通罗马?#20445;?#24212;先从试点开始?#32531;?#25512;广到其他业务部门,或在整个组织统一铺开,组织要在敏捷理论的指导下,探索出适合自身的具体实施方法,切不可照搬照抄最佳实践。
  • 人才为本?#22909;?#25463;转型的一切成功均依赖于人,组织应选择并培养“正确”的人才推动转型。组织升级,人才先行。由于敏捷组织灵活、扁平的特点,每一位员工都需要有单兵作战的能力。
  • 文化为王:文化是敏捷转型的灵魂和支柱,组织的敏捷转型应聚焦于文化、?#20302;?#21644;心态的转变。企业需要投入足够时间与一线员工?#20302;ǎ?#24110;助大家从“要我做”转变为“我要做?#20445;?#25552;高“自驱动、自管理”能力,支持敏捷组织落地。
  • 学会“正确”的敏捷:确保投入真正的变革骨干与支柱,包括支持?#20013;?#38598;成与自动化、数字化技术,从而确保转型的?#20013;?#25512;进及成果巩固。

展望未来,行业将会加速融合,新兴技术更会爆发式增长,中美贸易纠纷前景难料,全球经济环境?#20013;?#38663;荡,无论国内企业是否做?#36152;?#20998;准备,都不得不面对更加多变复杂的环境。中国的先进制造企业更应未雨绸?#36873;?#39034;势而为,逐步进化为一个充满活力的有机生态体,既创造非凡卓越的业绩,亦具备基业长青的稳健。如北冥之鹏,静息时可令新入局者望风披靡,展翅时亦能?#29615;?#20914;天。

作者:

余天雯为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人、组织咨询资深专家,常驻麦肯锡上海办公室;
潘丽红为麦肯锡组织资深顾问,常驻麦肯锡上海办公室;
荣锦为麦肯锡资深教练,常驻麦肯锡上海办公室。
特别?#34892;?#24352;海濛先生和王?#36739;?#29983;对于本文的贡献:张海濛先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚太区组织咨询业务领导人,常驻香港办公室;王平先生为麦肯锡全球董事合伙人、大中华区汽车咨询业务领导人,常驻香港办公室

[1] 彼得.德?#26216;耍洞?#26032;和企业家精神》

[2] Wouter Aghina, Aaron De Smet和Kristen Weerda, ‘Agility: It rhymes with stability’, McKinsey Quarterly,2015年12月

[3] 独立学者,组织专家,麦肯锡咨询公司前董事合伙人

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智能网点 http://www.cfctw.tw/%e6%99%ba%e8%83%bd%e7%bd%91%e7%82%b9/ Thu, 09 May 2019 09:27:37 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12118 根据麦肯锡2018年亚太个?#31169;?#34701;调研,中国?#21482;?#38134;行渗透率已经高达79%,超过亚洲发达国家水?#20581;?#38543;着银行业务数字化水平不断提升,银行网点客流量、交易量正在萎缩;与此同时,由于租金和人工成本上升,网点的投资回报?#25910;?#22312;不断下滑。“未来银行是否还需要网点,网点应该如何定位?#20426;闭?#22312;成为中国各大领先银行关注的核心问题。

麦肯锡认为,五大趋势下网点仍将是银行渠道战略的核心要素,具有举足轻重的地位。

客户的差异化渠道偏好:不同类型客户渠道偏好各异。根据麦肯锡全球调研,以?#20998;?#20026;例,不同?#20998;?#22269;家仍有30%-60%的稳健保守型和追求综合体验的客群愿意将网点作为其开展银行业务的主要渠道。

复杂业务的理想渠道:针对投资顾问咨询、中小企业贷款和公司银行等复杂业务,网点仍然是客户开展业务的理想渠道。根据麦肯锡2017年的调研,零售客户在支行每月交易的?#24503;收?#27604;并没有下滑,反而是?#21482;?#38134;行对网上银行和自助机具的替代更为明显。

全渠道战略的核心要素:麦肯锡研究发现,客户与银行的互动渠道越多元,对银行的价值就越大。?#28909;?#29992;4个以上类型渠道与银行互动的客户,其客均收入是仅使用单一渠道与银行互动客户的两倍多。而网点更是转化和维系高价值客户的核?#37027;?#36947;。

线上线下不断融合:OMO(Online-Merge-Offline)的影响正在从零售行业向银行业衍生。依托数字化技术赋能线下网点正在成为全球和中国领先银行着力打造的能力,也是银行应对?#32943;?#19978;互联网金融模式的有利武器。

金融和非金融生态不断融合:生态圈正在成为全球领先银行着力建设的重点,从而将金融服务融入生态场景中制造和分销。网点正在成为连接线上线下,构建本地化生态的重要阵地。

为了捕捉以上五大趋势带来的机遇,未来银行网点必须加快自身的数字化转型。我们很?#32769;?#22320;看到中国的领先银行正在大规模改造现有网点,仅2018年银行网点改造数量就将近1万个,建行等领先银行甚至已经开始了无人网点的尝试。银行业务的离柜率水平已经高达88.67%。

但是,仅仅改造网点?#24067;?#26159;不够的,网点运营、营销和服务模式也必须数字化和智能化。银行必须在银行网点规模化应用智能排班、全渠道大数据营销、数字化销售管理等工具,并通过线上线下有力结合为客户在网点打造物理渠道、虚拟渠道和数?#26234;?#36947;的无缝体验。?#27604;唬?#20026;了实现智能网点模式的落地,银行必须整合线上线下数据,提升网点之间资源调配的灵活性,提升网点人员综合能力,唯有此才能成功。

为了迎合全渠道的大趋势,智能网点转型势在必行。银行必须双管齐下:做到物理渠道“硬实力转型”和运营、营销和服务模?#20581;?#36719;实力转型”并重,从而在数字化时代制胜未?#30784;?/p>

 

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作者:

曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

韩峰是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

马奔是麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司;

Klaus Dallerup是麦肯锡全球董事合伙人,常驻哈根分公司;

Sheinal Jayantilal是麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#20064;?#20998;公司;

Georgi Konov是麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#20064;?#20998;公司;

Hans-Martin Stockmeier是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻?#20064;?#20998;公司;

Nuno Pereira是麦肯锡项目经理,常驻?#20064;?#20998;公司;

Akos Legradi是麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻布达佩斯分公?#23613;?/p>

 

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息?#23500;馗础?#36716;载”查阅须知。

 

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重?#20174;?#25103;规则:决胜零售银行新格局 http://www.cfctw.tw/%e9%87%8d%e5%86%99%e6%b8%b8%e6%88%8f%e8%a7%84%e5%88%99%ef%bc%9a%e5%86%b3%e8%83%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e9%93%b6%e8%a1%8c%e6%96%b0%e6%a0%bc%e5%b1%80/ Thu, 09 May 2019 09:25:20 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12113 金融脱?#20581;?#21033;差收窄和不良率攀升等不利因素?#36153;?#20102;曾经作为银行主要收入来源的公司业务。未来银行的出路在哪里?对此业界已有共识——得零售者,得未?#30784;?/p>

作为银行业务的另一个核心领域,零售业务逐渐成为银行创收的重要引擎。国内领先银行已经意识到转型的迫?#34892;裕?#36880;年提高了零售收入?#24613;取?#20294;是,零售银行传统上基于网点、规模和基础设施投资的竞争模式不再?#34892;В?#34892;业整体面临产品及服务同质化、创新不足等问题。

麦肯锡基于全球视?#29301;?#21457;现四大趋势正在重塑全球零售银行:基于分销渠道的传统增长模式不再奏效;客户体验成为推动增长的新差异化竞争点;生产率提升以及规模经济重要性再次显现;零售银行产品及服务组合面临“解体”与“重构?#34180;?/p>

中国零售银行受到的冲击更加深远。中国的互联网渗透率和客户数字化行为在世界上都居于领先,金融领域的数字化颠覆不断上演。2016年开始,中国零售银行全面迈入由全渠道银行、智能投顾、区块?#30784;?#22823;数据和物联网为基础的数字化银行,即步入零售银行4.0时代。传统银行网点的功能进一步被削弱,银行业竞争核心转向如何满足客户便捷性需求、提高用户体验上。麦肯锡认为,零售银行4.0时代有五大制胜模式:

  • 生态化、场景化批量获客模式,构建金融+非金融全生态产品与服务体系;
  • 智能化、精细化大数据技术,带来新的客户深度经营和风险控制;
  • AI、自动化、机器学习等新技术和金融科技创造全新客户体验;
  • 新的账户体系助力银行摆脱网点限制,推动数字化和全渠道战略;
  • 开放银行模式兴起,借助API架构打造开放式资源整合平台;

要实现这五大模式,麦肯锡归纳出中国零售银行跨越式发展的八大策略:

  1. 构建生态圈,实现C端、B端、G端一体化;
  2. 智能化大数据应用,通过客户深度经营创造效益;
  3. 优化客户体验;
  4. 精细化销售管理及专业化营销;
  5. 全渠道战略和智慧银行建设;
  6. 敏捷组织和开放银行;
  7. 平台化高效运营机制(大中台);
  8. 强化科技赋能能力。

根据麦肯锡的实践经验,跨越式发展的八大策略能?#25381;行?#25512;动银行每年实现20%-30%的收入增长,并在中长期显著提升AUM、中收、存款、价值客户数四项指标。

中国零售银行跨越式发展策略需要分阶段、有侧重实施,并在每个阶段同时推动速赢。首先,明确零售银行的数字化战略和新商?#30340;?#24335;;第二,“一把手”牵头,搭建敏捷团队和组织,确保相关举措落地;第三,强中台,提升客户经营能力和数据分析能力,把客户洞察转换成银行效益,从客户变成有价值的用户;第?#27169;?#25645;建基础IT架构和支撑体系,拥抱敏捷IT和创新文化。

未来3到5年将是零售银行的分水岭,赢家不仅能在核心市场占据主导地位,还会跨界竞争,行动迟缓的银行只能坐以待?#23567;?/p>

 

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作者:

曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

韩峰是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

马奔是麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司;

Vaibhav Gujral是麦肯锡全球董事合伙人,常驻纽约分公司;

Nick Malik是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻纽约分公司;

Zubin Taraporevala是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻伦敦分公?#23613;?/p>

本文作者还要?#34892;?#40614;肯锡多位同事对本报告的贡献,特别是Ashwin Adarkar、Jacob Dahl、Filippo Delzi、Miklos Dietz、 Dave Elzinga、Darius Imregun、Somesh Khanna、Marc Levesque、Alejandro Martinez和Robert Schiff。

 

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息?#23500;馗础?#36716;载”查阅须知。

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中国生物制药行业?#26114;?#27494;纪大爆发”的五个要素(下篇) http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ Tue, 30 Apr 2019 02:09:07 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12078 中国将谱写全世界最令人激动的生物制药新篇章。在?#26114;?#27494;纪大爆发”的上篇,我对日新月异的中国市场作了?#29615;?#35266;察,?#24067;?#30701;介绍了我对行业未来发展的观点。

短短?#25913;輳?#20013;国生物制药生态圈的发展就取得了令人瞩目的进?#20581;?#28982;而,如何将这些创新药物推向全球,惠及全世界患者?前进的道路既漫长又布满荆棘,只有少数企业有望取?#36152;?#21151;。在下篇,?#21307;?#20026;中国生物制药企业如何取?#36152;?#21151;提出几项建议。

 

1,在风险、规模和创新三者之间取得平衡

在中国当前的创新环境下,企业若能实现其雄心勃勃的商业战略,便可主?#36164;?#22330;沉浮。企业应组建一支专业团队,利用专业知识来实现规模化发展,并把握好创新和风险之间的平衡。在企业扩大规模,尤其是迈向国际舞台的过程中,建立合作伙伴关系至关重要。因此,团队在与跨国公司接触时,应首先确保自身可信、可?#20426;?#27492;外,团队还要有足够的能力和经验对产品组合策略进行思考。?#28909;纾?#20840;面、切实评估分子药的潜力,即使它的定价机制和医保报销规定还不明?#30465;?/p>

 

2,留住人才,快速调整企业文化

跨国公司高级人才流向中国生物制药企业之势越演越烈。最开始以研发人?#26412;?#22810;,现在高管?#24067;?#20837;了跳槽大军。对中国生物制药企业而言,他们既带来了宝贵的知识和经验,也保留了一些思维定式,包括对跨国公司内部基础设施和流程制度的依赖。不过,最重要的还是,他们带来了一种鼓励协作的集体决策文化。

中国本土生物制药企业在很多方面与跨国制药企业有着显著的不同。?#28909;?#36164;源缺乏,且创?#32426;?#38431;对几乎所有的决策?#21152;?#26497;大的话语权。因此,对于渴望大展拳脚的“新人?#20493;?#35328;,可能倍受挫败,无法适应,转而另谋高就。如果要留住人才,就应该快速调整企业文化,吸取跨国公司的长处,保留中国初创企业独有的“DNA?#20445;?#22914;快速决策、敏捷和更好地领会法律法规的精神。首席执行官应着力培养核心人才,并将他们列入管理团队。

 

3,速度为重,质量为先

中国生物制药行业的特点是,企业发展大幅提速。以创下新纪录的基石药业(CStone Pharmaceuticals)为例,三年不到,就?#24433;资制鵂业?#20844;开上市。

决策、临床药物开发、规模化和组织成熟度等方面,更不用说实施差异化监管战略以及商业化准备了。竞争如此激烈,谁能抢先上市,谁就能跑赢?#28909;?#33509;想全速前进,企业就必须遵循敏捷原则建立内部流程,这样才能赋予首席执行官多线操作的能力。此外,准确的判断力,以及风险评估能力也至关重要,这样才能在速度和质量之间达?#21892;?#34913;。

我们建议CEO应时刻铭记质量为?#21462;?#22312;提升速度的同时,也要对质量进行适度监控。在推行全球性开发战略时,留意其他国家的监管合规要求。

 

4,创新需要正确的商?#30340;?#24335;和伙伴关系

面对竞争激烈的生物制药市场,中国生物制药领军者应明确定位,结合自身的本土化优势,积极学习跨国公司的标准化及质量管控。鉴于当前中国市场的复杂性,推出新产品时可能会需要更长的时间。因此,企业领导者必须准?#36127;?#24212;变计划,当发生紧急情况时作出相应调整。在市场准入和市场渗透方面,公司必须推陈出新。外国公司在刚进入中国市场时,常会受到现金流方面的束?#20426;?#22240;此,想要?#34892;?#28183;透市场,?#19994;?#27491;确的合作伙伴至关重要。腾盛博药(Brii Biosciences)就是绝好的例子。这家2018年建立的公?#22659;?#31435;之初就宣布,与阿里巴巴签署了合作伙伴协议,将围绕临床试验进行创新。我们预计,未来?#25913;?#31867;似案例将越来越多。

 

5,走出去是必由之路,但要有周密的应变计划

从规模来看,中国已是全球第二大市场,在可预见的未来,将跃升为全球第一。不过,鉴于发达市场对创新的激励,且拥有更易于患者使用的先进医疗基础设施,这部分市场的价值也不容小觑。一些渴望走出去的中国公司已经主动出击,它们或在美国、澳大利亚和?#20998;?#25104;立临床试验中?#27169;?#25110;在美国开设研发基地,?#34892;?#29978;至已开始在海外市场探索商业化机遇。

有一点很明确:雄心勃勃的全球扩张战略要求企业投入足够的资源,?#26131;?#20986;去并非毫无风险。中国生物制药企业必须知道不同市场孰轻孰重,必须清楚进入市场的时机,必须选择正确的进入市场的模式(独行或结伴)。结合本地实?#26159;?#20917;,正确评估商业可行性也是成功的关键。此外,中国企业在吸引美国、?#35775;?#25110;日本的优秀人才方面,可能会面临诸多挑?#20581;?#22914;果海外扩张计划受挫,企业在国内的业务?#19981;?#22823;受牵连,使得争夺市场份额的竞争更趋白热化。因此,中国生物制药企业在试水全球扩张之前,必须制定好周密的应变计划。

在中国生物制药行业?#26114;?#27494;纪大爆发”的关键时刻,这场竞赛只会如火如荼地?#20013;?#19979;去。只有打破价格竞争的陷阱、提升产品质量、培养人才,并做出明智的决策,企业才有机会胜出。无论结果如何,这都将是一段令人激动不已的征程,其影响?#19981;?#27874;及世界各地。我已是迫不及待想要看到下一篇章。

 

乐诚铎(Franck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人。自2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中国区医疗保健咨询业务的负责人,以及亚洲医疗保健咨询业务的联席负责人。

 

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中国生物制药行业 ?#26114;?#27494;纪大爆发”的五个要素(上篇) http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a-%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ Tue, 30 Apr 2019 02:07:42 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12071  

乐诚铎(Franck Le Deu)

国家?#31216;?#33647;品监督管理局(以下简称“食药监局?#20445;?015年启动改革以来,中国生物制药行业的表现?#20013;?#27963;跃,在一定程度上,甚?#37327;?#22987;重塑全球生物制药行业。

受惠于食药监局的改革,首批新分子药已经上市,和黄中国医药科?#21152;?#38480;公司(Chi-Med)近期在中国获批用于治疗转移性结?#32972;?#30284;的口服药呋喹替尼就体现出了这一点。

这类里程碑式的?#24405;?#19981;仅对于中国,而且对于全世界的患者都是振奋人心的突破,许多患者从此可以期待在不太遥远的将来获得中国药物的治疗。

与此同时,初创界也是一派热火朝天,诞生了不少初创公?#23613;?#32463;验丰富的国际化管理团队,且广受本地和全球风投支持。迄今为止,各界反响普遍积极,再加上吸引眼球的融资轮不时上演,令专注于医疗行业的基金大幅增长。事实上,自2018年港交所开启生物医药板块以来,已有六家公司赴港上市。

在上海和香港?#38477;?#21516;时上市的药明康德首席商务官杨青博士对我说:“我们处在中国生物制药行业的‘寒武纪’时代。”他巧妙地借用了标志着地球生命进化大爆发(被称为?#26114;?#27494;纪大爆发?#20445;?#36825;一地质时期。

中国生物制药生态圈及参与各方来到了各自进化的十?#33268;?#21475;,其走向将决定谁将?#20262;?#25104;长?哪些中国实验?#21307;?#23381;育真正创新的科学?

本主题分为上下篇。在上篇,?#21307;?#20171;绍对中国生物制药市场现状的个人思?#36857;?#19979;篇?#21307;?#20026;中国生物制药新企业如何取?#36152;?#21151;提出几项建议。

 

  1. 在“真正的创新”到来之前,中国生物医药公司主要采取授权模式

中国生物制药公司研发管线的一个有趣特征是,正在开发的分子药数量往往比美国同行要多。

原因在于许多公?#22659;?#38598;资金来获取已在美国或?#35775;私?#20837;III期临?#37319;?#33267;商业化阶段的全球分子药在华授权。这是进入市场合乎逻辑的“去风险” 的好办法。获得监管机构批准的概率会很高,而这些领先分子药将带来开发工艺方面的经验教训,有利于打造商业布局,以及获得宝贵的现金流。

不过,董事会明?#31069;?#35201;想真正被视为创新企业而不只是一家“授权商店?#20445;?#23601;必须要培育自己的创新药品研发管线、提高研究能力以及尽快推动早期开发。中国生物制药行业处于开发阶段的药品数?#32943;?#23545;较多,这是企业同时追求研发和授权的结果。

 

  1. 中国生物制药行业遵循着经典的?#25226;?#32676;效应”

数据就能?#24471;?#36825;个现象。截至2018年末,按照临床试验申请(CTA)获批的分子药来衡量,中国生物制药行业已开发的所有分子药中超过60%用于治疗肿瘤。

的确,在这一治疗类别中,未被满足的需求是巨大的。中国每天新增近10,000例癌症病例,癌症患者五年存活率是西方发达国家的一半。患者常常在经济上无法承受相应的治疗,因此需要更多负担得起的方案。由于分子药的差异化程度不大,如果在这一治疗领域编入索引和聚集的新药过多,那么风险是真实存在的。创新免疫肿瘤疗法PD-1就是一例。竞争是必要的,也应受?#38431;?#20294;中国的医院和患者是否真的需要20种以上的PD-1方案?

中国在?#38590;?#31649;疾病、?#24708;?#30149;、呼吸?#20302;?#30142;病和传染病方面面临着沉重的负担,但迄今为止选择专注于这些领域的本地公司相对较少。例如,歌礼生物把目标锁定在乙肝和丙肝等传染病,但在以“肿瘤”为主的初创公司中,歌礼生物有如“异类?#34180;?/p>

 

  1. 质量有可能是最根本的区别所在,质量控制是一个主要的风险因素

近期,我们采访了数位中国生物制药公司CEO,问他们“什么让你晚上睡不着?#20426;?/p>

人才很重要,但质量也是一个普遍担?#24688;?#22312;竞争极为激烈的市场中,对于关键意见领袖、监管机构、处方医生甚至患者而言,确保最高质量标准是最根本的区别所在。它将决定定价和市场份额,并最?#28072;?#21160;公司的价值成长。

接受我们采访的CEO坦承,达到最高质量标准是一个巨大的挑战,中国的创新体系(包括临床试验基础设施以及合同研究组织和制造)仍然不成熟。

说?#38477;祝?#20855;备合?#31034;?#39564;的人就是没那么多。此外,中国的医疗体系仍在努力统一质量标准,近期爆出的疫苗或血浆丑闻便是佐证,而一些临床试验中心的做法依然存在疑虑。因此,在这一市场发展的早期阶段,如果质量控制不力,声誉很可能受损。

 

  1. 预计中国对发达市场将产生重大影响

中国生物制药市场发展?#36739;?#26126;确。政府?#34892;?#24515;提供负担得起的优质的全民医疗服务。企业很可能会采取销量最大化的产品策略,定价与全球行规大不相同。这在免疫肿瘤和肿瘤药物方面尤其明显。事实上,第一批例子就在我们身边,君实生物推出了首个国产PD-1单抗-拓益,其价格比跨国公司的定价低了一半左右。未来这一趋势将对市场参与方带来三大影响:

1) 目前在中国,进入特定治疗类别的?#25215;?#23558;很重要,因为这不仅影响进入医保的能力,还将影响在医院的列名以及?#34892;?#21560;引处方医生。

2) 由于中国在全球的关注度很高,随着时间推移,其他新兴市场甚至发达市场在药品定价和报销方面有可能参考中国。

3) 在中国推出,销量大获成功的分子药会有办法以具有吸引力的价格进入全球市场,从而给相关类别中的现有企业形成压力。

 

  1. 要有?#25176;模?#20294;突破性创新即将来临

去年11月我们在上海举行的第五届BioCentury中国医疗健康创新峰会上发布了麦肯锡最新的中国药物创新指数,该指数?#24247;?#20102;中国创新生态体系的“快和慢?#34180;!?#24555;”是指监管改革和与全球创新的整合,而“慢”是?#25913;?#21147;建设和中国创新的质量。事实上,目前绝大多数在中国实验室开发的分子药都具有已知的作用机制(MoAs)的“me-too/me-better类药物?#34180;?/p>

虽然存在一些差异,但很难将差异称为突破,尽管有几个例子很突出。例如,华领医药正在开发一?#36136;状?#30340;GKA抑制剂,目前正处于III期临?#27493;?#27573;。从根本上说,突破性创新所需要的元素在中国仍处于起步阶段。制度应着眼于促进合作和冒险(好的一类),但若低估中国成为全球创新热土的潜力,则是不明智的。资?#30784;?#20154;才和政策聚合的势头正劲。如果要打个?#27169;?#25105;们?#25237;?#22312;未来五年内,中国创新的质量将会大幅提高。但中国能与美国匹?#26032;穡肯?#28982;还不行。中国将在全球舞台上变得更加重要吗?毫无疑问。

 

在本文的下篇,?#21307;?#32473;出一些观点,探讨随着创新竞赛的真正展开,中国的生物制药公司如何才能保持领?#21462;?/p>

乐诚铎(Franck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人。2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中国区医疗保健咨询业务的负责人,以及亚洲医疗保健咨询业务的联席负责人

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中国奢侈品报告2019 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a5%a2%e4%be%88%e5%93%81%e6%8a%a5%e5%91%8a2019/ Fri, 26 Apr 2019 01:00:13 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12091 麦肯锡每两年开展一次针对中国奢侈品消费者的调查研究。《中国奢侈品报告2019?#26041;状?#32858;焦中国的“80后” 和“90后?#34180;?/strong>中国奢侈品市场消费的中坚力量。这些消费者?#24615;?#26679;的偏好与需求?#21487;?#20360;?#25918;?#22312;产品、营销、渠道与销售等方面?#25351;?#22914;何应对?在下面的短片中,报告的作者们将为您解读核心内容!

 

报告概述

在中国经济增长放缓的新常态下,奢侈品市场却并未出现疲软的迹象,继续呈现出蒸蒸日上的势头。中国市场的增长如此之强劲,让我们?#36152;?#19968;个结论:得中国者?#33945;?#20360;品天下。

让数据说话。2018年,中国人在境内外的奢侈品消费额达到7700亿元人民?#36965;?#21344;到全球奢侈品消费总额的三分之一,平均每户消费奢侈品的家庭支出近8万元购买奢侈品。到2025年,奢侈品消费总额有望增至1.2万亿元人民?#25671;?012年至2018年间,全球奢侈品市场超过一半的增幅来自于中国。展望未来,预计至2025年这个比例将达到65%。

那么,谁在支撑中国的奢侈品消费?

我们看到,以“80后”和“90后”为代表的年轻一代,分别占到奢侈品买家总量的43%和28%,分别贡献了中国奢侈品总消费的56%和23%。在人均支出方面,“80后”奢侈品消费者每年花费4.1万元人民币购买奢侈品,“90后”奢侈品消费者为每年2.5万元人民?#25671;?#24456;明显,年轻一代已经撑起了中国奢侈品市场的半壁江?#20581;?#20182;们对奢侈品的渴望和其所释放的热情,在一定程度上折射出了他们对生活方式的选择?#25237;?#33258;我价值的认同。奢侈品已经成为年轻一代的社交资本,也就是说,奢侈品能?#35805;?#21161;他们提升在线上线下的身份和话语权,奢侈品已成为一种可以在社交媒体上流通的“货?#25671;薄?/p>

在华奢侈?#25918;?#30340;路在何方?

毋庸置疑,在华奢侈?#25918;?#30340;第一要务就是取悦它们的新宠儿——中国的年轻一代。能否深刻理解他们,跟上他们的步伐,进入他们的社交圈子,决定了?#25918;?#19979;一个十年的生死存亡。

数字化是?#25918;?#21462;悦中国“80后”和“90后”的关键。因为这一代人生活在一个数字化的世界,他们是时刻在线的数字原住民。他们想要获得量身定制的数字化体验,以彰显其独特个性。然而,即使是那些在中国最受?#38431;?#30340;奢侈?#25918;疲?#20173;未在整个数字化生态圈尝试全面布局。

机遇与挑战并存,动力与压力同在。面对万亿级的中国奢侈品市场,?#25918;?#30340;当务之?#20445;?#20415;是将自身打造成为年轻一代首选的社交资?#23613;?/p>

以上是麦肯锡中国奢侈品消费者最新调研的一些关键发现。在过去的十余年里,我们对全球和中国的奢侈品消费者进行了深入?#20013;?#22320;调研。在这份最新报告中,我们?#29366;?#32858;焦中国的“80后”和“90后?#34180;?#20013;国奢侈品市场消费的中坚力量,对他们进行了全方位研究,并在?#25918;?#19982;产品、营销与互动、渠道与销售和“中国消费者优?#21462;?#21407;则等几个方面给出了我们的思考和建议。

点击获取中文报告英文报告

作者:

栾?#22467;?/strong>麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司
Aimee Kim麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻首尔分公司
Daniel Zipser麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司
Minyi Su麦肯锡项目经理,常驻纽约分公司
罗万全,麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公司
陈曦,麦肯锡知识顾问,常驻上海分公司
张悦,麦肯锡知识顾问,常驻上海分公司

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。

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迈向21世纪的敏捷革命 http://www.cfctw.tw/%e8%bf%88%e5%90%9121%e4%b8%96%e7%ba%aa%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e9%9d%a9%e5%91%bd/ Thu, 25 Apr 2019 08:10:50 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12064 当代社会快速变化,第四次工业革命带来的技术日新月异,这一切正把越来越多的行业推向变革临界点。企业为了适应竞争,必须要更加灵活敏捷,因此有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。科技、出版和媒体等资讯密集型行业早已踏上敏捷变革之旅,而其他诸如银行、零售、制药和能源行业也已迎来这一变革临界点【1?#20426;?/p>

如今,市场变化之快、力度之巨都是前所未有的,不论是国营、民营企业还是社会机构都感到猝不及防、应接不?#23613;?#40614;肯锡针对科技企业在内的2500家企业的调研结果显示,仅有4%的受访企业表示已经实现了敏捷化,而越来越多企业希望通过敏捷转型优化客户体验、扩大企业规模、提升运营效率和员工忠诚度?#21462;?/p>

传统组织的特点

何谓敏捷组织?敏捷组织与传统组织有何区别?简单讲,传统组织模式认为世界是可预知的,其最重要目标是充分?#31169;?#33829;商环境并保持稳定。传统组织的理论基础是,企业如同一部机器,通过线性规划的方法操作这部机器,沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。

营商环境的日益复杂催生了更加?#22791;?#20887;杂的组织结构和规则,这就要求企业加强控制。不少组织正快速接近这种方式的极端,令员工感到举步维艰。讳?#24067;?#21307;的企业可能会付出巨大代价,曾经红极一时的行业巨擘诺基?#29301;∟okia)、柯达(Kodak)、摩?#26032;?#25289;(Motorola)?#20173;?#26159;管理创新的领头羊,然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。究其原因,?#29615;?#38754;这些企业决策层思想未能与?#26412;?#36827;;另?#29615;?#38754;,传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式,而他们未能及时变革。

敏捷组织的特点

敏捷组织是一种生命?#20302;常?#23427;会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展【2?#20426;?#25935;捷组织既稳定又充满活力,一切均以客户为中?#27169;?#24182;将这种理念贯穿于全部工作之中。对外,敏捷组织能灵活应对市场变化、技术创新、客户反馈和政府监管;对内,敏捷组织开放包容、结?#36129;?#24179;并?#20013;?#28436;进,无须频繁颠覆,对企业运营中的不确定性和模糊性具有更强包容性,信心更足。只有这样的企业才有足够的优势制胜未?#30784;?/p>

虽然敏捷组织形态各异,但也?#29615;?#20849;通之处。简言之,敏捷组织具备五大特征【3】(见图1)。

  1. 共享愿景,敏捷组织具有一颗贯穿组织上下的“北极星?#34180;?#22312;这颗“北极星”的指引下,组织能够重新设计创造价值的对象和方法,并坚守以客户为中?#27169;?#19982;员工、投资者、合伙人以及社区等利益相关者共同创造价值。
  2. 团队赋能,敏捷组织运作基于小型、高度赋权的团队网络。这?#32570;?#25345;了主体结构的稳定,也改造了传统层级结构,打造了一个灵活可扩展的团队网络。该网络由多个高度自治、权责明确的团队有机组成。公司保留稳定的顶层架构,但充?#36136;?#26435;团队自主开展工作,以快速响应外部的环境变化和客户需求。
  3. 快速迭代,敏捷组织缩短了内部决策及学习周期。通过快速思考及实践把工作拆解成一个个小型项目包,并在较短时间内集中、爆发式统一执行,聚焦任务指标且频繁更新迭代。
  4. 以人为本,敏捷组织拥抱活力文化,激发员工热?#39304;?#23558;员工置于文化与领导力的核心地位,更强的参与感能?#24739;?#21169;员工快速、协同、?#34892;?#22320;创造价值。领导会积极提供服务与支持,为团队扫除目标实现过程中的障碍,为员工创造提升能力的机会。
  5. 技术领先,敏捷组织采用下一代新技术不断升级。敏捷型组织重视技术架构、?#20302;?#19982;工具的不断演进,并且坚信前沿技术是企业提供创新产品、领?#30830;?#21153;以及实现精益运营的基石。组织通过对相关技术的重新思?#36857;?#21152;快技术迭代和部署速度,灵活运用各类新实践和工具。

如今有不少组织都处于传统与敏捷组织模式之间的过?#23665;?#27573;,他们多少具备了上述特点,正在逐渐脱离传?#31216;?#19994;的层级体系,但与?#27807;资?#29616;敏捷转型还有一定差距。组织若要成功实现敏捷转?#20572;?#38656;要同?#26412;?#22791;上述五项特征。

敏捷组织的领导力

新型敏捷组织需要与之匹配的新型领导力。相关研究证明,领导力不仅能深刻影响组织绩效和实力【4】,还能带来更为深远的长期影响。塑造新型领导力以及企业文化是敏捷转型成功的最大障碍,但也是最重要的促成因素(见图2)。

敏捷转型需要从提升组织内部关键能力开始【5?#20426;?#22312;过去,领导者被赋予规划者、指挥者和控制者的角色。在一个如同机器的组织中,领导者带来的是确定性、控制力以及基于层级体系的权威。当今时代要求敏捷组织探索全新的领导力:领导者要具备远见卓识,懂得搭建企业框架,勇于担当引领,并在必要时发挥催化剂作用。如果把敏捷组织比作一个鲜活的有机体,领导者就是它的园丁,?#25302;?#19968;位思维活跃的向导和管家,培育有机体内部的“生命?#20445;?#24182;与组织各部分建立起良性互动关系,提供适合新事物?#20262;?#25104;长及蓬勃发展的沃土。

敏 捷 起 源

敏捷一?#21183;?#28304;于互联网从业者。2001年初,17名软件开发人员在美国犹他州雪鸟滑雪圣地发起了一次聚会,他们都是敏捷方法的发起者和实践者,并?#26131;?#24314;了敏捷联盟。在这次聚会上,这群软件开发人员一同讨论敏捷这些轻量级的开发方法,发布了“敏捷软件开发宣言?#34180;?/p>

 

敏捷宣言

个性和互助高于流程和工具

可工作的软件高于详尽的文档

客户合作高于合同?#27010;?/p>

响应变化高于遵循计划

 

《敏捷宣言》中的12条原则

  1. 我们的最高优先级是通过尽早和?#20013;?#20132;付有价值的软件来满足客户需求;
  2. 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。要善于利用需求变更,帮助客户获得竞争优势;
  3. 频繁地交付可工作的软件,按照几星期或者一两个月的?#24503;剩?#20542;向于采用较短的周期;
  4. 业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外;
  5. 激发个体的?#20998;荆?#20197;他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标;
  6. 无论团队内外,传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面的交流;
  7. 可工作的软件是进度的首要衡量标准;
  8. 敏捷过?#22363;?#23548;可?#20013;?#24320;发。项目主管、开发人员和用户要能?#36824;?#21516;维持一个长期稳定的工作?#38477;鰨?/li>
  9. 对技术的精益求精以及对设计的不断完善会提升敏捷性;
  10. 以简洁为本,极力减少不必要的工作量;
  11. 最好的架构、需求和设计出自于组织团队;
  12. 团队定期地?#27492;?#22914;何能够提高成效,并依此调整自身的举止表现。

资料来源:agilemanifesto.org

 

脚注:

1 ?#24230;綰未?#24314;敏捷组织?#32602;℉ow to Create An Agile Organization),2017年10月,McKinsey.com。

2 代指一种工作方式的“敏捷”一词源自2001年,伴随着一?#20013;?#30340;软件开发方法而出现。随着组织越来越追求更加敏捷,或更快并更灵活,企业发现,敏捷软件开发的原理可以被更加广泛地应用于整个组织。

3 Wouter Aghina、Aaron De Smet、Gerald Lackey、Michael Lurie和Monica Murarka,《敏捷组织的五大标?#23613;罚═he Five Trademarks of Agile Organizations),2018年1月,McKinsey.com。

4 没有最顶尖的领导力,就无法培养最健康的组织。事实上,具备最佳领导力的组织在三年内为股东实现的总回报要比领导力最差的组织平均高3.5倍。在重大转?#25512;?#38388;投入资源培养优秀领导力的组织可以把实现绩效目标的可能性提高2.4倍。

5 麦肯锡研?#32943;?#31034;,领导者需要核心的行为底线,并辅以额外的情景,帮助组织提高绩效和健康。可参阅Michael Bazigos、Chris Gagnon和Bill Schaninger,?#29616;?#30340;?#30701;?#23450;环境所需的领导力?#32602;↙eadership in Context),McKinsey Quarterly,2016年1月,McKinsey.com。

 

作者:

Aaron De Smet是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻休斯顿分公司;Michael Lurie是麦肯锡全球董事合伙人,常驻南加州分公司;Andrew St George是牛津大学赛德商学院资深学者。

作者?#34892;籛outer Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、Johanne Lavoie、Chirstopher Paquette 和王巍(Wesley Wang)对本文做出的贡献。

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提升购物商场营收的秘密武器 —— 大数据与高级分析 http://www.cfctw.tw/%e6%8f%90%e5%8d%87%e8%b4%ad%e7%89%a9%e5%95%86%e5%9c%ba%e8%90%a5%e6%94%b6%e7%9a%84%e7%a7%98%e5%af%86%e6%ad%a6%e5%99%a8-%e5%a4%a7%e6%95%b0%e6%8d%ae%e4%b8%8e%e9%ab%98%e7%ba%a7%e5%88%86/ Tue, 23 Apr 2019 09:15:12 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12055 购物商场若能善用大数据高级分析法选择租户、优化布局和敲定租金,便可实现20%的营收增长。

作者:Ismail Bel-Bachir、Sandrine Devillard、Alex Sawaya (艾力)、Ivana Valachovicova 与Joanna Mak (麦恺茵)

如今,越来越多的消费者开始摒弃实体店,转向线上购物。在购物过程中,他们也更加追求体验,而不仅是产品本身。这一现状总让购物商场焦头烂额。在最近发表的一篇文章[1]中,我们给出了这样一个观点:商场只有重塑业务模式,引入新技术,培养自身的大数据高级分析能力,才能在新环境中绝处逢生。

在所有前沿技术中,高级分析法?#24310;倍?#20986;。购物商场若能掌握其精髓,便能颠覆各个业务领域,实现利润的强势增长。?#19978;В?#22312;使用高级分析法这个议题上,许多商场总是落后于租户。最常见的一种解?#20572;?#23601;是商场并不直接接触消费者,因此也没有多少消费者数据可供分析。但我们出乎意料地发现,商场其实掌握着大量数据,包括消费者购买行为、品类销售与租户业绩?#21462;?#21830;场普遍缺乏的其实是分析大数据的技能与工具,因此难以从数据中汲取洞见。大部分商场仍基于以往惯例、经验和?#26412;?#26469;做决策,只能眼睁睁看着价值流失。

不过,部分目光长远的购物商场已经率先采用了大数据高级分析法。它们利用指导性(prescriptive)和预测性(predictive)模?#30171;?#36896;出分析工具,?#32570;?#20110;使用,又能一目了然地展示所有数据和图表,从而作出更为明智的决策。本文阐述了大数据高级分析法应怎样应用在购物商场最关键的营收管理环节。使用了高级分析法后,商场能明确最佳商铺组合,更好地理解租户,并规划各商铺在商场里的布局,从而增加消费者的购物金额与逛店时间。同时,这也能?#33945;?#22330;在招商与协商租金时,更加胸有成竹。事实证明,这些工具都带来了丰厚的回报:使用了高级分析法的商场,租金均取得了双位数增长。

规划最优商铺组合

决定将店?#22871;?#32473;谁、租在哪个位置时,大部分商场都看机遇。某些商场可能会有基本的租户品类划分,但到了招商?#25237;?#31199;户进行优先排序时,他们?#20174;?#32570;乏?#20302;?#24615;的分析方法,?#21442;?#27861;根据实实在在的数据来回答重要问题。?#28909;纾耗?#19968;类商铺能在商场辐射的客源区,吸引最多在周边生活和工作的消费者?#21487;?#22330;的主力商铺是否真的在为商场带动客流、拉高消费?哪些租户是出乎意外的“消费引擎?#20445;?#21363;租户本身的销售业绩可能并不高,但却能够拉动其他店铺的业绩,创造价值)?什么样的商铺或品类组合,能提升商场整体的销售业绩?

一?#24050;?#27954;购物商场就使用了大数据高级分析工具。通过研?#32943;?#21806;和交?#36164;?#25454;,他们琢磨出了消费者在商场内的典型逛店路线,以及品类之间交叉销售的相互作?#20204;?#20917;。这一工具还能量化出每家商铺对消费者在商场总体消费的影响。换言之,就是能检验每家商铺作为“消费引擎”的表现。?#28909;纾?#26377;没有特定的商铺能够提升或降低其他商铺的业绩?如果有的话,影响有多大??#30475;?#28040;费者来逛商场时,是否会重点逛某些商铺??#33945;?#22330;发现,他们一家以服装为重的主力店,似乎会削弱周边服?#26263;?#30340;业绩,同时又会拉动邻近配饰和美妆店的业绩。该工具还能量化各商铺在批发与线上销售对实体零售店的“光环效应?#34180;?/p>

这些洞见能够极大地帮助商场优化租户选择及位置布局。参考分析结果后,?#33945;?#22330;能识别出哪些商铺需要调整面积或迁移,哪些需要调整租金或撤离,哪些需要提供宣传支持(见图1)。例如,某租户的坪效虽低(每平方尺的销售额低于商场平均水平),但它能够带动其他商铺的业绩,那么就可以考虑缩小?#33945;?#38138;的面积,或将其搬到更小的铺位。

租户位置分配

?#38381;?#21830;团队审议即将到期的租约时,他们应该仔细研究所有潜在的租户,以找出最合适的候选者填补空缺。例如,商场内哪些租户换到这个位置后,表现可能会更好?位于此地其他商场内的?#25918;疲?#20250;不会也想进驻这家商场?哪些新租户已经表达过进驻商场的意向?

商场有时会重新把租户“分区?#20445;?#25110;专门划分品类专区。这种改造项目可造就机会,把租户迁移至商场其他铺位。?#27604;唬?#36825;?#21046;?#20272;所?#20449;?#21015;组合的工作总会让人“千头万绪?#20445;?#27809;有高级分析法的帮助几乎无法实现。

在高级分析法的支持下,商场现在拥?#34892;?#24037;具,名为RTRL 对户对位(Right Tenant Right Location,意为“让合适的租户到合适的位置?#20445;?#23427;能估算在每一个租户与位置的排列组合下,每家潜在租户的全渠道销售额和应付租金。(值得注意的一点是,在决定租户租金时,商场的首要目标并非最大化自身的租金收入,而是最大化商场租户的总体销售额。这?#27492;?#26377;违常理,因为租户的销售额并不会直接影响商场的利润。但其实只有租户租金成本率[2]降低,业务才会健康持久,生生不息。)

上文提到的那?#24050;?#27954;商场在使用了RTRL工具后,最终确定了10家新租户,以取代10家?#26174;技?#23558;到期的租户,同时还决定好新租户商铺的位置。测算结果显示,新的10家租户进驻后,商场销售额将比前一年增加1.15亿美元,租金收入?#19981;?#19978;涨500万美元(见图2)。

销售额与坪效数据是RTRL工具的支柱。它所掌握关于当前与潜在租户的信息越多,测算结果就越准确。要让工具分析出同一租户在铺位A与铺位B的业绩差别,商场必须收集足够多的可靠数据,包括租金成本和全渠道销售数据。商场若无法收集到潜在租户的数据,那就要从目前租户数据库中,?#38505;?#36873;择出合适的对标基准。

RTRL工具还必须设置一定的业务限制。例如,商场若有分区,那么工具就不应该把玩具零售商放在服装区或者餐饮区内。此外,商场还要明确品类占比的上下限额。例如,高端服装占商场总面积的10%,低价电子产品占3%等[3]。如果不设定合理的业务限制,工具难免会给产值高的品类(如奢侈品或电子产品)分配过多的面积。

为每份租约设定价格区间

设定商?#22871;?#37329;对全球商场而言,都是一个让人头疼的挑?#20581;?#21830;场一般都缺乏清晰的流程和内部共?#24230;?#35774;定每家商铺的租金;比方说,资产管理与招商团队往往意见相左。除此之外,各个国家或各个品类也没有公开的行业指标。我们的研究发现,全球商场租金收入在租户总销售额中的占比天差地别——在巴西的一家商场是5%,而在澳洲的另一家却是25%。

理论上,商?#22871;?#37329;应取决于四个变量:1)商场的类型与地段;2)人流量与质量;3)铺位特点(包括大小与格局);4)该?#25918;?#25110;品类的效坪。但这些理论并没有被应用到实践当中。我们发现,招商经理通常会按自身对租户的?#31169;猓ā?#25105;?#31169;?#20182;,x元的租金对他?#27492;?#24050;经是上限了?#20445;?#24448;常惯例(“就延续以往的惯例,涨个2%吧?#20445;?#25110;是凭自己的?#26412;?#21644;商业知识来决定铺位租金。

亚洲一家商场借助了高级分析定价工具,在整体和个别店铺层面?#31169;?#20840;部租户的经营情况,定下明确的租金目标。?#33945;?#22330;先对每一个租户都做了透彻的经济数据分析,不但研究了每个铺位的销售情况,还分析了租金成本与利润。随后,商场?#36136;?#29992;定价工具,把以前的4个变量拆分为25个子变量,如铺位与商场入口的距离、?#25918;?#20215;格定位?#21462;?#23450;价工具进行了多重变量回归分析,为所有现在与潜在租户都设定了价格区间(或“协议区间?#20445;?#22312;对各租户进行铺位租金?#20048;担‥RV)时,商场计算了单个铺位的价值创造,让整个过程更加科学严谨。?#33945;?#22330;使用ERV工具之后,5年内将实现20%的租金增长。

高级分析法不仅能让企业?#34892;?#31649;理与改善短期业绩,还能提高其长期健康水平。一家企业的ERV工具清晰显示,商场内业绩较差的租户,所支付的租金反而远高于商场平均水?#20581;?#36825;就好?#21462;?#31469;泽而渔?#20445;?#22810;付租金的租户迟早会撤离商场,带来闲置危机。而如果这些租户都集中在同一租赁周期,或同一商场分区中,情况会更加令人担?#24688;?#35813;工具还指出,商场在与业绩较好的租户协商时,可以更加理直气壮一些。如果商场能善用这些工具,并根据洞见采取行动,就能实现每年5%的EBITDA(息税折?#21830;?#38144;前利润)增长。

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在数字化时代,成功来自于基于数据的决策。除了运用高级分析工具外,商场需加大投入,收集更多有价值的数据,支持业务决策。例如,商场可以部署新技术(如信标、高密度Wi-Fi、面部识别摄像头等)来抓取行为数据;也可以在整个商场内推出会员忠诚计划,收集个?#31169;灰资?#25454;,以?#31169;?#25972;个商场内的顾客历程;还可以与租户合作,提供租金优惠,换取数据分享。有强大的数据与高级分析工具做后盾,商场就有可能让自身业绩乃至整个零售业都重振旗?#27169;?#28949;然一新。

 

Ismail Bel-Bachir是麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#20064;?#20998;公司;Sandrine Devillard是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻蒙特利尔分公司;Alex Sawaya(艾力)是麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;Ivana Valachovicova是麦肯锡项目经理,常驻布拉格分公司; Joanna Mak (麦恺茵)是麦肯锡项目经理,常驻香港分公?#23613;?/p>

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[1]商场应基于一系列因素而设定上下限,这些因素包括:商场位置、规模、定位以及客源区域内的人口分布。同时也应通过消费者调研分析?#20204;?#22495;的消费习惯与客流量。

[2]租户租金成本比率定义为全年租?#36152;?#26412;(租金加服务费)除以全年销售额

[3] Pranay Agarwal,Raffaele Breschi与Sandrine Devillard,《数?#36136;?#20195;的商场应如何实现自我革新?#32602;℉ow the mall business can reinvent itself for the digital age),2017年11月,McKinsey.com。

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3分钟带你?#31169;?#25968;字化业绩管理 http://www.cfctw.tw/3%e5%88%86%e9%92%9f%e5%b8%a6%e4%bd%a0%e4%ba%86%e8%a7%a3%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e7%ae%a1%e7%90%86/ Mon, 22 Apr 2019 02:15:20 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12044 这是中国某钢铁企业业绩管理的真实画面。每天凌晨5点,30多名财务和统计人?#26412;?#24537;开了,他们用?#35013;濉?#32440;质报表与Excel表格?#27492;?#38598;和计算?#27604;?#25351;标,早上8点前需要将5家工厂的日降本额呈报给首席运营官。

再来看某化工企业。这家企业正着力推动精益管理,但每个?#20013;?#25913;进项目需要用30%的时间做基础数据的梳理和计算工作,以及核对各职能部门的数据并保持口径统一。即便引入了ERP、MES等工厂信息化基础?#20302;常?#20173;然要花费大量时间反复?#20302;?#26377;关数据的各?#27835;?#39064;。

以上两例来自我们对中国制造业企业的实地调研。基于我们长期服务中国制造业企业的经验和心得,我们观察到,?#24444;觥?#22797;杂、低效正是大多数大型制造企业,尤其是钢铁、化工企业?#20013;?#19994;绩管理的普遍痛点。那么,一套行之?#34892;?#30340;业绩管理体系应具备什么要素?应该如?#26410;?#36896;这样一套体系?我们认为,数字化业绩管理是拉动企业的绩效引擎,未?#27492;?#23558;帮助大型制造企业,特别是钢铁、化工等连续流企业叩开工业4.0时代的转型之门,并且成为企业开启物联网、高阶分析甚至人工智能转型之旅的基石。

?#38477;资?#20040;是?#34892;?#30340;业绩管理?

一套行之?#34892;?#30340;业绩管理体系必备五个要素:对的数据、对的来?#30784;?#23545;的时间与地点、对的人?#25237;?#30340;决策(图表1)。这样一套业绩管理体系可通过标准工作流程收集并展现多个数据来源的数据,帮助管理者切实把握现状,做出决策,并加以?#34892;?#23454;施。

 

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为什么我们要谈数字化?

如何建立这样一套体系?我们发现,如果沿用传统方式,将很难落实上述五个要素。数字化可赋予传统业绩管理新的价值(图表2),形成具备跨区域实时对标、高效及时的数据分析、“专业的人干专业的事”及大团队合作的管理闭环。

 

数字化业绩管理有哪些突破性应用?

数字化业绩管理绝非只是用数字化工具将业绩管理的各个环节电子化就行了,相反,管理者需要对业绩管理的每个环节进行深入思考并保证落实。在这方面,我们从领先企业的数字化业绩管理实践中,归纳出五类突破性应用。

第一类:设备直联。通过工业物联网IoT仪器仪表直接完成数据抽取、清理、分析与展现,形成工厂内部唯一的信息来源,避免任何数据结果的二?#26410;?#29702;,同时为未来的大数据分析积累宝贵的原始数据。

第二类:实时根因。一旦问题发生,要由掌握实?#26159;?#20917;的员工或一线管理者在线填写或选择根因。这是积累原始数据的?#34892;?#26041;法。基于数据的统计基础,管理人员能更好指?#23478;?#32447;员工进行问题的深入分析。

第三类:动态基线。将产品信息与设备的原料、能源消耗相结合,动态计算不同产品组合下工序物耗与能耗的基础,更加准确地呈现偏差。

第四类?#20309;?#39064;上升。按照指标偏离的?#24503;省?#27425;数与?#29616;?#31243;度来预设报警管理规则,根据轻重缓急将问题逐级通过?#21482;?#25512;送给管理人员,确保管理人员按需干预。

第五类:联动绩效。将问题浮现、举措闭环等行为结果指标纳入管理人员的?#24049;?#35780;价体系,推动管理人员改变行为。

 

案例一:赋能一线决策,显著改善业绩

中国某钢铁企业耗时三年推行精益转?#20572;?#22312;全面实施业绩管理体系后,业绩得到显著改善,如产量提升13%、成本下降9%。这进一步激励了其对炼钢厂的转炉与连铸车间试点数字化业绩体系。

基于良好的精益基础,该企业数字化业绩?#20302;?#35797;点?#30001;?#35745;到落地仅仅用了三个月的时间。数字化业绩管理流程实施之后,该分厂超过30名一线管理人员与70名员工提升了知识与能力,并且确保所有班组都遵循同一套KPI(关键指标)进行班组小结。在这套?#20302;?#23454;施三个月后,转炉的冶炼周期缩短了7%,产量提升了5%,不到半年时间就收回了投资成?#23613;?#20174;炼钢车间业绩数字化的成功试点起步,该企业逐步打造了一?#36164;?#23383;化业绩管理?#20302;常?#21487;保障从分厂到班组都能及时?#34892;?#36171;能一线决策,并启动了规模化推广工作(图3)。

案例二:实时数据获取,防范隐患

为了及时监督和发现质量隐患,?#25345;?#36896;产线质量经理不得不每周三次前往冷?#27492;?#36710;间。即便如此,仍然会有一些问题在发生数小时之后才被察觉,对该批次产品的整体质量造成了影响。这是困扰行业的长期问题,常见的解决方案是大量增加流量计,动态识别不同区段的流量差,但该方法投资大且需要新增表计维护人工。

在质量经理的申请下,?#20013;?#25913;进团?#20248;?#20986;了数字化小组。站在质量经理的角度,表计读数上传实现远程查看仅是第一步,如何能快速分析判断才是其最关注的。于是小组结合用户反馈与行业专?#21307;?#35758;,针对7天36组指标秒级数据的关联性分析,设计出了压力与流量关系表线性回归的方式和喷嘴堵塞预警模?#20572;?#35299;决了84个喷嘴堵塞的数据无法通过人工监控单一指标的问题。经过4周的开发调试,新的冷?#27492;?#21943;嘴堵塞预警模块上线了。当仪表识别出潜在问题时,质量经理便可从?#21482;?#19978;收到实时推送的生产过程参数报警,真正实?#36136;?#26102;干预。

 

 

开启数字化转型之旅,你要着眼什么?

对于成功实施精益转型或全面质量管理的优秀企业,可选择1至2个瓶颈工序或高成本工序,即?#21892;?#21160;设备实时数据与财务结果的打通工作。选择原有或者新建信息化平台发布结果数据,根据管理岗位的不同需求来展示和推送业绩过程与结果,以此来建立首个?#32654;?#25105;们建议,启动工厂业绩管理数字化可思考以下四个方面。

第一,落地见效。数字化业绩结果和过程必须以解决具体问题、产生商业价值为目标,前文所述的喷嘴堵塞预警提升质量案例就是一例。只有在定义问题阶段明确回答实施?#32654;?#24102;来的量化好处,才能保证数字化的聚焦与?#34892;В?/p>

第二,服务用户。业绩管理数字化成功与否的关键在于用户的行为方式是否发生改变,若数字化工具无法代替用户原有的工作或使?#32654;?#38590;,甚至增加了意义不明的工作量,那么试点落地效果将大打折扣;

第三,打好基础。工厂业绩数字化需要为后期的数据积累与分析服务,为在全企业推广做铺垫。在首个试点的设计或试点后的固化期,企业就必须针对数字化业绩管理的物联网平台、数据管理架构、IT?#24067;?#22522;础的可复制性和可规模化充分做好统筹与准备;

第?#27169;?#33258;建能力。业绩管理数字化是一个承前启后的标杆项目,在试点过程中应尽可能避免完全依?#31561;?#20214;供应商或第三方,而应将企业的业务专家、管理骨干、IT人才纳入项目组,培养自身识别需求、解决问题与固化推广的能力,并为企业未来的组织架构调整做好准备。

 

随着数据处理、网络?#24067;?#29289;联网仪器仪表与新的IT架构等新技术的发展,数字化业绩管理体系得到了发展与应用,且普遍适用于制造型企业。企业可围绕成效、用户、基础与能力这四个基本点设计工厂的数字化业绩管理体系,迈出工业4.0及数字化转型的重要一?#20581;?/p>

 

作者:

Karel Eloot为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海分公司

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司

李元鹏为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司

汪小帆为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司

王嘉骏为麦肯锡资深项目经理,常驻上海分公司

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客户体验:中国市场中的增长神器 http://www.cfctw.tw/%e5%ae%a2%e6%88%b7%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b8%82%e5%9c%ba%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e7%a5%9e%e5%99%a8/ Fri, 19 Apr 2019 01:33:39 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12031 客户体验做到?#30340;?#39030;尖的企业往往有更出色的客户洞察力、客户黏性、员工满意度,其增速与财务表现均胜人一筹。在中国,包括银行、汽车、快餐、电信、航空等多个行业的研究表明,客户体验与企业增速之间的关联性也愈发明显,愉悦的客户体验不但有利于开拓新客户,也能从老客户收获更多价值。本文总结了良好客户体验与企业财务表现的关系,并归纳了中国企业客户体验转型的制胜因素。

作者:叶海、Will Enger、张晓筱、蔡李超和王?#26144;?/strong>

客户体验更出色的企业, 其增速与财务表现均胜人一筹

今天,几乎所有企业都表?#31350;?#25143;体验对其至关重要——即使算不上第一要务,至少也是优先关切的问题。但只要看看社交媒体上随处可见的抱怨,你就会发现,大多数企业不过只是“口惠而实不至?#20493;?#24050;。是什么原因让企业言行不一?企业领导者又如何扭转窘境,让企业组织不再空喊口号?企业如何?#30424;?#23454;地提升客户体验,进而推动盈收增长、提高员工满意度,同时以客户体验作为企业破局的利器,成功?#20540;?#34892;业颠覆者的下一轮攻势?

我们越发清晰地看到,企业出色的增长速度和财务表现往往与良好的客户体验密切相关。分析全球各个行业的企业业绩与客户满意度之后可以发现,将客户体验做到?#30340;?#39030;尖的企业往往有更出色的客户洞察力和客户黏性,员工满意度也更高,在?#38477;?#19977;年的时间里,企业营收能提高5-10%,而成本却将减少15-25%。

把范围缩小到中国市场,我们也能看到同样的趋势。尽管在此前快速发展的几十年里,中国企业“以增长为?#21462;?#30340;原则有时隐含着对客户体验的牺牲,但时?#20004;?#26085;,客户体验与企业增速的关联性已经愈发明显。以零售银行业为例(见图1):在麦肯锡调查的11家银行当中,客户满意度得分(T2B CSAT)[1] 处于前25%的银行过去5年的年均增长率为9%,而其他银行则为7%,这意味着5年中将逐渐累积出10%左右的差异。我们还观察到企业的市净率与客户满意度得分 (T2B CSAT)之间存在正相关性,这?#24471;?#24066;场也认为客户满意度较高的银行具有更可观的业绩潜力。此外,我们在汽车销售和快餐业两个行业中也发现了类似证据:我们分别调查了一些领先的汽车经销商和连锁咖啡厅的客户体验,得分处于前25%的企业的增长速度是其他企业的3倍以上(见图2)。这一点并不令人?#36291;?#19968;家企业如果能?#36152;?#33394;的服务让客户感到愉悦,那么不但有利于开拓新客户,也能从老客户群体收获更多价值,最终必将实现出色的业绩增长(见图3)。

?#29615;?#38754;,出色的客户体验是新客获取的加速器。某些行业的产品同质化程度较高,企业只有凭借过硬的服务体验才能在竞争中?#24310;倍?#20986;。以零售银行业为例,当消费者考虑在?#21215;?#38134;行开户的时候,由于各家银行的产品大同小异,那么客户体验?#25512;?#21040;了决定性的作用——例如App使用是否顺畅、支行网点的服务是否热情、?#22836;认?#33021;否及时处理问题。同时,出色的客户体验也是一块“敲门砖?#20445;?#20915;定了企业有没有能力为利润丰厚的高端客群提供服务。以航?#23637;?#21496;为例,希望在长?#31454;?#29677;上获?#36152;?#36275;休息的旅客绝不会选择座椅无法放平的商务舱——此时,座?#38382;?#36866;度就成了博得高端客户青睐的先决条件。重视客户体验、具有较强分析能力的企?#30340;?#22815;率先掌握消费者的动态,及时推出相应的产品与服务,从而提升自身的获客能力。

另?#29615;?#38754;,出色的客户体验也是提升老客价值的推进器。在高科技行业崛起之际,打造一流的服务体验是传统行业避免老客流失的重要手段。携程、去哪儿网等国内领先的在线旅行社平台(OTA) 凭借出色的客户体验、差异化的产?#39134;?#35745;,正在?#40092;尘?#21534;传统旅行社的客户群。但是,领先的传统旅行社仍然能够通过个性化、专业化的客户体验?#20013;?#20026;现有客户提供高价值服务。麦肯锡研究表明,改善客户体验不仅可以降低客户流失率,而且老客户群体的满意度升高之后,还会为企业创造可观的额外收益。举例而言,一家国内零售银行对麾下的投资理财业务中最核心的三个客户?#36152;?#36827;行了改造,成功将老客户群体的资产管理规模提升了9%,并从中额外收获了约5%的营收(见图4)。

增长一直是中国企业家的核心关切,而随着粗犷式增长时代逐渐过去,?#31169;?#23458;户、打造出众的客户体验将成为企业?#26144;中?#22686;长到追求卓越的必经之路。

——叶海

麦肯锡全球董事合伙人

诚然,由于所在行业各异,企业增长轨迹背后还有很多其他推动因素,但客户体验的重要性已经愈发凸显。各个行业的客户体验驱动因素各有不同:在医院、零售、金融服务等服务性较强的行业当中,保持客户体验的一致性是个中关键;而在以产品为中心的行业当中,设计体验也许才是主导因素。尽管方式各异,但客户体验越发成为企业保持高速增长、最终走向卓越的关键因素。

客户体验是一项关键议题, 需要首席执行官亲自把关

我们从中国市场内外的案例中看到,为了?#20013;?#25512;动客户体验成功转?#20572;?#39318;席执行官必须亲自?#23452;А?#25512;动实施。

首先,只有首席执行官有能力在组织上下推行统一愿景,塑造以客户为中心的企业文化。如果员工无法深刻认识客户体验的重要性,客户满意度就无从谈起;而如果组织上下不能充分理解和认同变革理念,员工的心态也就无法改变。大?#32943;?#20363;表明,树立这种愿景和文化绝?#19988;资拢?#22240;为它需要首席执行官以身作则、不断宣传和强化相应理念。假如首席执行官言行不一,这些努力就将付诸东流。但反过来看,只要树立了以客户为中心的服务理念,从后台到一线的整个企业组织就会协同一致,积极围绕客户需求,做好力所能及的一切。哪怕一件事不是自己的职责、不会带来嘉?#20445;?#21482;要能够提升客户体验,企业员工?#19981;?#27427;然为之。

此外,只有首席执行官才能打破职能边界,推动客户体验转型所需的跨职能协作。现代企业普遍采用按职能划分的治理模式,这种模式尽管在多数时候都很高效,但无力解决客户体验这个天然具有跨职能特征的问题。为此,首席执行官需要建立一个推动相关工作的跨职能敏捷团队,并给予充?#36136;?#26435;;而?#19968;?#35201;帮助该团队及时协调各职能或各部门之间的冲突,并合理调拨资?#30784;?#20030;例而言,无论是监测客户体验,还是改造客户?#36152;蹋?#37117;需要很多利益相关方(包括渠道/销售、营销、产品、IT、运营)彼此协调配合,乃至是妥协牺牲。如果企业的最高领导者不能清晰指出变革?#36739;頡?#26641;立变革决?#27169;?#21363;使是看起来很简单的合作?#19981;?#20030;步维艰(?#28909;?#36328;职能数据共享或?#21069;?#25490;一场跨职能会议)。在国内某个领先金融机构的转型项目中,虽然首席执行官亲自牵头推动客户体验监测体系的建设,项目团队还是屡?#25490;?#22721;:很多职能部门的负责人拒绝提供数据接口或者不愿改变内部工作流程,并表示:“我知道首席执行官在亲自推动这个项目,但他没有让我做出这么大的改变。?#27609;以?#30340;是,敏捷团队会定期向首席执行?#20521;?#25253;工作,而且在两周一次的管委会会议上专门设置了一个进展回顾环节,从而让首席执行官能够及时干涉,清除障碍、推动进程。与此相比,自下而上推进客户体验改革的成功几?#31034;?#35201;小得多。

发现、设计到交付: 首席执行官如何设计客户体验转型框架

客户体验的重要性毋需多言,可是客户究竟期待怎样的体验?精明的高管们正越来越多地思索这一问题,他们确实应该这样。领先企业已经深刻认识到客户体验对于推动增长和绩效的重要性,它们明?#31069;?#23545;客户而言,企业组织的交付方式正在变得与交付内容一样重要。管理层首先要把客户而非企业组织本身作为行动的核?#27169;?#25509;下来的高层框架旨在为首席执行官推动客户体验转型提供指导。

发现:从客户的视角思考企业与客户的互动

技术进步让消费者掌握了前所未有的权力,他们现在能够塑造购买商品和服务的规则。为了更好地?#31169;?#23458;户、改进互动体验,企业需要从以下几个方面出发进行思考。

(a) 识别和理解客户?#36152;?/p>

这意味着企业应该采用客户的视?#29301;?#20174;整体上理解互动过程、梳理最核心的端到端客户?#36152;獺?#22826;多企业只注重客户互动的单个触点,例如开户、?#29366;?#36141;买、电话回访等等,却不知道企业更应该以客户?#36152;?#20026;单位审视互动成效。客户?#36152;?#26377;?#21152;?#32456;,涵盖了逐步展开的多个触点,是客户体验的一个重要构成单元。

为?#25105;?#32858;焦?#36152;蹋?#32780;非触点?首先,即使企业组织在单个触点上表现良好,整体形成的客户体验也可能令人失望(见图5)。更重要的是,麦肯锡研究发现,客户?#36152;?#19982;业务成果的相关性比触点更显著。麦肯锡曾针对健康险客户展开了一项调研[2] ,结果表明良好的客户?#36152;?#27604;良好的触点更能让客户感到满意,而且满意度的差距高达73%。同样,在酒店行业中,注重客户?#36152;?#30340;酒店获得的客户推荐?#26102;?#32858;焦于触点的酒店高出61%。

(b) 量化分析客户对各项体验元素的关心程度

目前,在产品质量、服务表现、价格水?#38477;?#35832;多方面,客户都在不断向企业提出更高的要求。企业应如何判定哪些因素对目标细分客群最为重要?改善哪些体验元素可以带来最高的价值收益?要知道,大多数企业的核?#30446;?#25143;?#36152;?#24448;往只有那么几个。根据各个细分市场的特征审视客户?#36152;蹋?#26377;助于企业厘清重点、围绕客户需求精准改进内部流程,取得事半功倍的效果。运营和财务部门的分析工具和大数据资源,能帮助企业理解客户满意度的驱动因素和创造经济价值的真实客户行为。在这方面,中国的一些领先企业已经展开了卓有成效的探索,某些机构已经建立起了完善的客户体验监测?#20302;常?#21487;以诊断每段客户?#36152;?#30340;满意度与企业营收以及附加经济价值(EVA)的相关性,从而指导企业重新设计客户?#36152;獺?/p>

(c) 设定清晰的愿景、树立统一的目标

对那些体量庞大、地域分布广泛的企业而言,打造出色的客户体验的先决条件在于设定清晰的愿景和统一的目标——想客户之所想、予客户之所需。这一愿景和目标必须与企业的价值主张保持一致,并且要转化为简单明了的故事,清晰传达给每一名员工。这方面做得最出色的中国企业也许是“海底捞?#20445;?#35813;企业秉承“一个中?#27169;?#21452;手改变命运;两个基本点:以顾客为中?#27169;?#20197;‘勤奋者’为?#23613;?#30340;价值?#29575;觶?#21453;复向员工?#24247;?#23458;户体验(以及员工责任感)的重要性,并将之转化为简单易行的原则和标准贯穿企业上下,一直深入到一线团队。我们?#29615;?#22238;想一下海底捞服务员屡屡让客户感到惊喜的轶事,他们显然不是在照本宣科提供服务(任何服务手册都不会有如此详尽的规定)——而是凭借着内心的信念自主行事。

设计:采用客户视角重塑业务流程

客户体验的一流企业往往秉承差异化方针,首先聚?#36141;誦目?#25143;?#36152;蹋?#20363;如银行开户、商品退货、安装无线路由、更新账户信息),?#32531;?#36880;一改进构成该?#36152;?#30340;各个步骤。它们依据消费者心理学,设计配套流程,从而对客户期望进行管理。它们通过数字化转?#25302;?#38500;客户互动的痛点;此外,它们?#19981;?#22312;组织中培养有利于?#20013;?#25913;进的创新文化,以实现更广泛的转型。

(a) 利用行为心理学的原则设计客户互动

如果能够巧妙地塑造客户?#29616;?#20225;业就能斩获可观的价值。提供一流客户体验的企业普遍应用的一项工具就是行为心理学,其原则可广泛用于客户体验的设计。一些研究者已经发现了客户?#36152;?#20013;驱动客户?#29616;?#21644;满意度的主要因素。某些企业已经?#19994;?#20102;各个互动触点的最佳次序,以确保客户?#36152;?#33021;够以令人愉悦的服务体验收尾,为客户留下一个良好的“最终印象?#34180;?#23545;不同阶段的触点进行整?#29616;?#21518;,客户会觉得等待时间缩短了,而且觉得事情有进展。此外,企业也?#29615;?#35774;计一些简单的选项,让客户获得自主?#29942;?#23616;面的感受。某客户体验调研机构的试点研究表明,客户满意度的改善不仅来自运营“硬实力”的提升,也来自行为心理学举措?#21462;?#36719;实力”的提升(见图6)。

(b) 利用数字技术重塑客户?#36152;?/p>

消费者早已习惯了谷歌和亚马逊等数字企业提供的个性化和便利的服务,如今也期待传?#31216;?#19994;也能提供同样的服务体验。研?#32943;?#31034;,25%的客户只要遇到一次糟糕的服务体验就会流失。

对核?#30446;?#25143;?#36152;?#36827;行数字化改造能让客户体验一流的企业进一步得到提升。这种改造要求企业组建一个跨职能团队亲赴现场,对客户?#36152;?#21450;其背后的运营流程进行设计、测试与迭代开发,并根据客户反馈?#20013;?#23436;善和更新部署。这?#29615;?#27861;可让执行效?#24335;?#39640;的企业在20周之内推出经由客户检视的重大流程改进。研究发现,采用敏捷方法的数字化企业绩效斐然,明显比竞争者[3]更胜一筹。这?#24471;?#20256;?#31216;?#19994;也必须采用新的工作方式,才能取得同样出色的成果。

交付:调动企业组织,齐心协力取?#36152;尚?/strong>

随着客户体验逐渐成为企业战略的重点,越来越多的高管需要肩负起推动整个组织开展客户体验转型的任务。随之而来的挑战包括如何构建组织,如何部署转型计划,以及具体从?#26410;?#20837;手,?#25351;?#22914;何入手的问题。密切监测客户反馈,赋能一线员工践行企业的服务愿景,建立以客户为中心的治理结构,这些是基础。尽早取得财物成果有利于彰显改革的价值,并推动?#20013;?#21019;新的势头。

(a) 善用客户?#36152;蹋?#21521;一线团队授权

服务体验出色的企业必然有一支积极主动的员工团队,这支团队拥有自主行动的授权,能够在客户互动中践行企业的客户和?#25918;瞥信怠?#22312;秉承以客户为中心的企业当中,高管团队会在组织内部的各个层级与员工密切接触,在零售场景中与他们并肩作?#20581;?#25509;听电话、深入一线。举例而言,亚马逊在早期阶段(员工规模尚不大时)会在年终实施一个著名的“全体就位” (all hands on deck) 项目,后来该项目成为新员工入职体验的一项传统[4] 。中国某些注重客户体验的企业会定期随机挑选一些顾客担任“客户体验官?#20445;?#36992;请他们?#36873;?#22870;励分?#24444;?#32473;服务最出色的一线团队,以褒奖那些真正用心提供服务的员工。

(b) 设定监测指标,捕获客户反馈

提升客户满意度的秘诀不仅在于监测发生了哪些情况,更要思考整个组织基于数据做出了哪些行动。企业选择的指标体系不及企业如何应用指标来的重要。在理想的客户体验监测?#20302;?#20013;,?#36152;?#22788;于核心地位,并与业务成果、运营改进等其他关键要素彼此相联。那些成功的企业采用的都是由上至下的方法:首先?#19994;?#19968;个监测客户体验的指标,?#32531;?#21521;下逐级分解为核?#30446;?#25143;?#36152;?#21644;关键触点,并在此期间根据员工反馈来识别改进机会(见图7)。中国的很多领先企业(例如保险、零售银行、快餐等行业)都在这一领域建立了完善的监测体系和仪表盘管理?#20302;常?#26082;包括内部运营指标,又包括客户满意度评分。

(c) 实施跨职能治理

即使对于协作顺畅的企业而言,向以客户为中心的跨职能工作模式转变也并?#19988;资隆?#20225;业需要建立?#23454;?#30340;治理和领导结构,才能将认识付诸实践。一流组织采取的治理结构包括一名发起人(?#24067;?#39318;席客户官),每个核?#30446;?#32844;能客户?#36152;潭加?#19968;个执行负责人;并且设立了一个负责开展日常工作的全职运营团队。必须将转型融入日常运营才能取?#36152;?#21151;。为了保证企业上下充分理解转型、抱定转型决?#27169;?#21508;?#35835;?#23548;者必须以身作则,并且?#20013;?#19982;团队?#20302;?#25913;进?#36739;頡?#27492;外,在组织的各个层级中正式实施强化机制、开展技能建设活动,同样有助于推动转型。麦肯锡全球资深董事合伙人Ewan Duncan在近期发布的一段视频中探讨了这个问题,阐述了企业应如何通过2-4年来完成组织改造的工作。

"大多数企业向客户体验一流企业的转变通常要花费24年的努力。这一旅?#23616;?#25152;以如此漫长,常常是因为企业需要在多个职能部门、地理区域和细分客群中开展工作,而这需要一些时间。企业领导者应该从能够迅速取?#36152;尚?#30340;方面入手,逐步扩大规模。不过,一旦取?#36152;?#21151;,你就将拥有一个让竞争对手难以匹敌的差异化优势。

——Ewan Duncan

麦肯锡全球资深董事合伙人

(d) 记录前期成功,彰显价值创造

我们看到太多企业的客户体验转型项目中道夭折,原因就在于企业领导者未能积极彰显这些工作的价值。高管团队不断引述改善客户关系的种种好处,并且大胆实施举措来取悦客户,到头来却发现成本与短期回报不成正?#21462;?#26356;好的方式是首先确定最核心的业务成果,随后根据“满意客户”与“不满意客户”为企业带来的历史绩效?#27492;?#23450;回报最高的服务行为,从而让企业组织清晰认识到客户体验转?#25237;?#20110;价值创造的意义。这需要节制和?#25176;模?#20294;能带来一些早期盈利,由此树立信?#27169;?#20026;下一步创新奠定基础。

透?#20272;?#35299;并创造出独一无二的客户体验来取悦客户,这是一项艰难的挑战,但它的回报极为丰厚。在客户话语权日益增长的时代,出色的客户体验是中国市场中的企业实现卓越增长、保持发展势头所不可不用的增长神器。

 

[1] 受访者以1~10分衡量客户满意度(10代表最满意),其中打分为9或10分的客户的百分?#21462;?br /> [2]《麦肯锡跨行业客户体验调查?#32602;?015年6-10月数据。
[3]“2015年客户体验投资回报研究?#20445;琖atermark Consulting咨询公司,watermarkconsult.net。
[4] Brad Stone,《一网打尽?#32597;?#20304;斯与亚马逊时代?#32602;?#21033;特尔布朗出版社,2013年。

 

叶海(Hai Ye为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;
Will Enger为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;
张晓筱(Sherry Zhang为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司;
蔡李超(Lichao Cai为麦肯锡项目经理,常驻上海分公司;
王?#26144;?/strong>Martin Wang为麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公?#23613;?/p>

 

版权归? 2019 McKinsey & Company所有。保留所有权利。

 

 

 

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全球消费者如何评价自身财务能力? http://www.cfctw.tw/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%af%84%e4%bb%b7%e8%87%aa%e8%ba%ab%e8%b4%a2%e5%8a%a1%e8%83%bd%e5%8a%9b%ef%bc%9f/ Wed, 17 Apr 2019 09:33:49 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12021 2015年以来,全球许多国家的消费者信心均有上升,人们对自己的消费能力更加乐观。

作者:Max MagniAnne MartinezRukhshanaMotiwalaAlex Rodriguez

全球?#24615;?#26469;越多的消费者正在享受着稳定的财务状况。2017年9月,我们在全球29个国家中展开了第三次年度全球消费者信心调查[1],我们发现,受访者对自身财务状况的评价?#28909;?#24180;更加乐观。选择推迟购物、削减支出、对自身经济状况感到不安的消费者人数降低。全球范围内选择消费升级、购买较高端?#25918;?#30340;消费者越来越多,而选择消费降级?#20142;?#20215;?#25918;?#30340;人数减少(见图1)。

我们在2017年5月的一篇文章中提到,全球消费者信?#26576;?#19978;升趋势。此次调查表明?#20204;?#21183;得到?#31169;?#19968;步强化[2]。举例而言,消费向电商渠道转型的速度?#28909;?#24180;进一步加快,这一趋势不仅发生在中国和印度,而是遍及全球,并且已从富裕消费者扩散至各个收入层级。

此外,此次调查观察到了三个有趣的趋势,为快速消费品企业和零售商如何寻求增长提供了启示。半数以上的消费者表示自己的消费习惯在过去半年内有所变化。这三个趋势分别是?#21512;?#36153;者正在不断舍弃中端?#25918;疲?#33410;?#23478;饈对?#20840;球各地以不同形式逐渐兴起?#24739;?#20351;是注重健康的消费者?#21442;?#24517;会去购买天然或有机产品。

消费者告别中端市场

人们的消?#30740;?#20026;?#20013;?#21521;升级或降级分化,不断舍弃中端市场的?#25918;啤?#20174;全球范围内来看,消费升级的趋势略强于消费降级,但调查结果表明各国具体情况大有不同。去年,我们发现印度的消费升级情况有所增加,并?#20197;?#27979;这一趋势仍将?#20013;?#20027;要原因在于城市化进程加速和现代零售商店的扩张,而且美?#34180;?#39278;品、包装?#31216;?#31561;多个品类已经?#28072;?#20248;质化。事实也的确如此:此次调查显示,印度的消费升级比例全球居首,高达25%(见图2)。

土耳其和中国的消费升级比例也都超过了20%。土耳其过去两年内的消费升级非常明显。2016年的调查显示,土耳其的消费升级比例高达26%;不过,受到土耳其经济发展形势的影响,去年的数据下降也在意?#29616;?#20013;。反观中国,由于消费者信心增强,“可自由支配消费”的占比提高 [3]。仅有2%的中国消费者表示自己经历了消费降级。

而一些拉美和非洲国家的消费降级比例却升至20%,消费升级比例反而只有个位数。消费?#20998;?#36896;商应当注意,消费降?#23545;?#36825;些发展中经济体中主要表现为消费者更青睐低价?#25918;疲?#32780;非零售商的自有?#25918;啤?#20197;无酒精饮料为例,拉美地区仅有19%的降?#26029;?#36153;者选择转向该品类中的自有?#25918;疲?#32780;北美地区却有73%的降?#26029;?#36153;者做出了这一选择。我们在其他多个消费品类中也观察到了相同的趋势。消费?#20998;?#36896;商应考虑在这些国家发售入门级低价?#25918;疲?#24182;积极开展营销活动。

节俭意?#27934;?#26469;的变化

各国消费习惯的变化大相径庭。即使目标都是省钱,各国消费者采用的省钱方式也各不相同。

在包括美国在内的许多国?#19994;?#20013;[4],很多受访者都声称自己的消费习惯发生了改变,其中有39%的人表示自己不会放弃心仪的?#25918;疲?#20294;会选择价格更低廉的产品。与2015年调查结果相比,美国消费者中愿意等待打折或者拿到优惠券之后才去购买特定?#25918;?#30340;人数有所减少,这意味着希望省钱的消费者一旦?#19994;?#19968;家价格更低的零售商,就更愿意在这家零售商消费。这一趋势也凸显了渠道战略对消费?#20998;?#36896;商的重要性:它们需要在消费者公认的低价渠道中?#21202;家?#24109;之地,例如会员店铺、打折店铺和某些线上零售商。

相比之下,中国消费者不太会通过更换?#25918;?#30340;方式来省钱,而是会减少心仪?#25918;?#30340;购买量。全球近1/4的消费者也都如此。许多消费品企业据此开发了小包装商品,以便让消费者能够?#26434;贸?#29087;?#25918;?#24182;迅速建立忠诚度。举例而言,高?#30563;?#38271;期以来都以小包装出售其口腔健康和家庭产品;?#36171;?#22312;中非和西非市场实施了名为“创业随心?#20445;∕yOwn Business)的举措,专门设计了一款销售咖啡的背包,供创业者向当地人按杯出售热咖?#21462;?#35813;举措帮助?#36171;?#23558;很多无力购买整罐速溶咖啡的当地人培养成了忠诚的消费者。

天然产品和有机产品的吸引力下降

此次调查显示,全球有超过31%的消费者表示自己正在坚持食用健康?#31216;罚?#36825;延续了我们过去两年内观察到的趋势。不过,这些崇尚健康饮食的消费者如今已经不再热衷于购买带有“天然”或“有机?#21271;?#31614;的产品。

天?#32531;?#26377;机产品在西欧市场的销量仍有一定增长。以意大利和法国为例,声称自己近年来购买更多天?#32531;?#26377;机产品的受访者人数比减少?#32654;?#20135;品购买量的消费者高出13%。西欧的消费者也对本地食物?#25918;?#27969;露出更大的兴趣。

但在美国,消费者似乎对“天然?#34180;ⅰ?#26377;机”的属性,或者食物是否来自本土并不关心。美国消费者更倾向于认为健康饮食意味着仔细阅读营养信息和配料表,这是因为越来越多的美国消费者在采用?#25345;?#29305;别的“饮食方?#20581;薄?#40614;肯锡近期开展的另一项调查显示,美国的全年龄段消费者中有10%的人表示自己正在坚持摄入低碳水或者高蛋白饮?#24120;?#35265;图3)。有一些人只食用无奶制品。还有一些比较流行的饮食方式包括:无麸质饮?#22330;?#32032;?#22330;ⅰ霸?#22987;人饮食法?#20445;≒aleo diet)。

面对这一趋势,消费品企业各出奇招:或者推出新产品和自有?#25918;疲?#25110;者入股规模较小但增长迅速的健康保健类产?#20998;?#36896;商。举例而言,通用磨坊仅在美国市场就推出?#31169;?000?#27835;?#40632;质饮?#24120;?#29595;?#40092;称?#22312;KIND Snacks中持有少数股权,而后者是第一批参与“清洁标签?#20445;╟leanlabeling)运动的企业之一(“清洁标签”意味着产品成分比较简单,而且不含任何人工添加剂)。

我们的年度调查整体审视了全球消费者的信心状况和不断变迁的消费者行为,注重剖析各国和各地区间的细微差异。唯有?#20013;?#20851;注消费者体验、洞悉其购买决策方式的企业才能制定出色的长期发展规划,从而捕?#25509;?#21033;性增长机遇。

 

【1】此次调查收集了2.8万余名消费者的回复,大?#20960;?#30422;了全球消费群体的80%。由于调查在线上开展,因此调查对象大多属于典型的网民——

年级较轻、居于城市、生活富裕。

【2】Max Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,《全球消费者信心调查?#21512;?#36153;升级?#32602;?017年5月,McKinsey.com。

【3】Wouter Baan, Lan Luan, Felix Poh和Daniel Zipser,?#19969;?#21452;击”中国消费者?#32602;琈cKinsey.com。

【4】关于此次美国消费者信心调查的更多结论,请参?#27169;篗ax Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,“More

Americans feel financially secure, but they’ve learned new shopping habits?#20445;?018年2月,McKinsey.com。

 

Max Magni是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新泽西分公司;
Anne Martinez是麦肯锡专家,常驻斯坦福分公司;
RukhshanaMotiwala是麦肯锡资深专家,常驻纽约分公司;
Alex Rodriguez是麦肯锡全球董事合伙人,常驻迈阿密分公?#23613;?/p>

 

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变革中的全球化:贸易与价值链的未来图景 http://www.cfctw.tw/%e5%8f%98%e9%9d%a9%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%8c%96%ef%bc%9a%e8%b4%b8%e6%98%93%e4%b8%8e%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%be%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%9b%be%e6%99%af/ Tue, 16 Apr 2019 08:57:10 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12016 时下关于全球化的讨论多集中在其是否停滞或?#38599;耍?#20294;更为深远?#20197;?#26410;引起关注的是全球化正在经历深刻变革。我们分析了全球43个国家的23个行业价值链,希望理解1995-2017年间全球贸易与生产格局的变迁,以及各国在全球价值链中参与程度的变化。我们根据贸易强度、进口强度以及国家参与度把价值链分为6大类,借此揭示出几种不同的发展路?#19969;?#25105;们认为,全球化进程在2005年前后数年内已达到拐点,但随之而来的大衰退(the Great Recession)让这种变化模糊不清。以下是本次研究的主要发现:

  • 第一,跨境商品贸易占总产出的比重减少。商品产量和贸易量的绝对值都在继续增长,但跨境贸易在全球商品产出中的?#24613;热?#22312;下降。2007-2017年间,出口总额在商品生产价值链总产出中的占比从28.1%降至22.5%。
  • 第二,跨境服务增速比商品贸?#33258;?#36895;高60%,由此产生的经济价值远超过传统贸易统计所能涵盖的范围。我们选择了3个尚未纳入统计的方面进行评估(出口商品的附加值、企业输送给境外子公司的无形资产、面向全球用户的免费数字服务)。根据各国官方统计数据计算,服务业在所有类别的贸易总量中占比仅为23%,但如果纳入这3个渠道的经济价值,该数字就会升高到50%以上。
  • 第三,仅有不足20%的商品贸?#36164;?#20110;?#25237;?#25104;本套利型贸易,而且在过去10年里,这一比例在很多价值链中逐年降低。由此引发了另一?#26234;?#21183;:全球价值链的知识密集?#20173;?#26469;越高,越来越依赖高技能?#25237;?#21147;。2000年以来,各价值链中的无形资产投资(例如研发、?#25918;?#21644;知识产权投资)在总营收中的?#24613;确?#20102;?#29615;?#20174;5.5%增长到13.1%。
  • 最后,商品贸易的区域化属性正在增强。其中以亚欧地区最为明显。企业越来越倾向于在邻近消费市场的地方开?#32929;?#20135;。
  • 三大因素可以解释价值链的上述变化。第一,过去10年间,新兴市场的全球消费?#24613;仍?#38271;近50%。在中国和其他发展中国?#19994;?#20013;,本国商品的国内消费占比升高,出口占比下降。第二,新?#21496;?#27982;体正在?#36861;?#23436;善本土供应链,以降?#25237;?#36827;口中间投入品的依赖。最后,跨境数据流和新兴技术正在重塑全球价值?#30784;?#22312;某些情境下,数字平台、物联网、自动化和人工智能等新兴技术将在未来10年间可能使?#33945;?#21697;贸易的发展进一步减?#28023;?#21516;时推动服务贸易加速发展。
  • 企业面临的竞争局势愈加复杂,弹性和灵活度变得至关重要。由于全球业务转移的成本?#29615;啤?#32780;?#20197;?#21547;风险,所以企业需要做出诸多决策,例如在价值链的哪个环节展开竞争、推出哪些新服务,以及重新评估自己的选址决策。其中,产品上市速度至关重要。实现更好的合作,很多企业都在积极推动供应链本地化转型。它们不再与供应商保持距离,而是择取核心供应商加强协作,以期创造更多价值。
  • 对于发达经济体,他们在创新、服务、高技能?#25237;?#21147;方面的优势可能将有利于其在全球化变革中的发展。某些邻近大?#25302;?#36153;市场的发展中国家也可能由于生产地与消费市场毗邻而从中受益;具有服务贸易优势的发展中国家也有望获益。但对于错过上一轮全球化浪潮的国家或地区而言,挑战将越发严峻。随着自动化技术不断发展,?#25237;?#21147;成本的差异将逐渐消失,那些将?#25237;?#23494;集型出口作为发展战略的低收入国家正逐渐丧失机会。区域融合是一种可能的解决方案,而数字技术的更新换代也为新的发展路?#27934;?#36896;了可能。

虽然政策制定者的眼光总是看向前方,总是更关注未来的贸易机会,但上一轮全球化遗留的某些问题必须解决。各国政府应采取积极措施,为那些卷入全球产业转移和技术变革的?#25237;?#32773;和本地社区提供支持。通过妥善处理以往的失调和错位,各国政府或许可以推动全球化迈入普惠发展的新阶段。

点击此处获取报告中文版摘要;

欲阅读报告英文全?#27169;?#35831;点击此处前往麦肯锡全球研究院页面。

 

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麦肯锡告诉你:如?#26410;印拌尚?#36710;”?#20581;?#33521;雄车” http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%91%8a%e8%af%89%e4%bd%a0%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e4%bb%8e%e6%9e%ad%e9%9b%84%e8%bd%a6%e5%88%b0%e8%8b%b1%e9%9b%84%e8%bd%a6/ Tue, 16 Apr 2019 01:46:57 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12006 王平,彭波,周冠嵩

对车企?#27492;担?#36825;是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。市场大浪淘?#24120;尚?#20986;局,英雄方得未?#30784;?/p>

这是我们在汽车行业浸淫多年的体会。在这个汽?#21040;?#28246;里,打造英雄车几乎是每一位车企负责人的执念,所?#25509;?#38596;车,就是?#35748;?#22810;年口碑又好的神级车型。同时,他们?#20540;P某?#38144;车型沦为“?#23578;?#36710;?#20445;?#20063;就是火了三五年,便淡出江湖的车型。那么,英雄车是如何炼成的??#23578;?#36710;又为何黯然退场?我们对此进行了思?#36857;?#24182;在本文提出了打造英雄车的具体做法,以供国内车企参考。

我们把?#23610;?#20840;球市场的英雄车大致分为以下三类:

第一类:个性英雄车

这是定义了一个品类的车?#20572;?#20856;型代表有MINI和福特野马。个性英雄车具有鲜明的外观设计和?#25918;?#29305;征,辨识度极高,以致在消费者心中几乎自创了一个单独品类。之所以个性英雄?#30340;芄环?#31070;,主要是因为“江湖早有其传说?#20445;?#22312;消费者心中没有替代者,且市场认?#21892;?#20135;品美誉度,所以能经久不衰。

车企要做的事,就是延续经典风格,力争造型和工艺与?#26412;?#36827;,并根据消费者的变化适度调整。?#28909;鏜INI,在坚持“英伦经典”内核的同时,也在不断打造差异化车型以满足不同喜好消费者的需求,如MINI三门版、五门版、Countryman、Clubman?#21462;?/p>

第二类:豪?#24222;?#38596;车

顾名?#23478;澹?#36825;一类是在强大母?#25918;坪?#25252;下成长的经典车型。?#28909;綾汲跾-Class,宝马3系?#21462;?#20854;特点是?#19994;?#38596;厚,容得下不断?#28304;懟?#38500;了自身的市场口碑表现不错,其母?#25918;票?#39532;、?#27762;?#36275;够强势。假如某一代车型竞争力有所下降,“豪门小子”有东山再起的机会。反观某些母?#25918;?#36739;弱的车?#20572;?#19968;旦换代不成功,可能便就此退出江湖。

第三类:平民英雄车

平民英雄车依靠多年的?#20013;?#21019;新,多?#21482;?#20195;都比较成功。?#28909;?#20016;田的卡罗拉和凯美瑞,大众的帕萨特,本田的雅阁?#21462;?#36825;类车的成功关键在于产品的生命周期管理非常到位,大改小改和换代的节奏把握很好。同时也不保守,敢于自我突破。

如果说前两类英雄车需要历史机遇以及多年历史的?#25918;?#31215;淀,其成功经验国内车企较?#36805;?#21046;,那么平民英雄?#31561;?#33457;冠、凯美瑞、雅阁、帕萨特等,或许能给我们更具实操性的启示。

我们认为,平民英雄车的成功可归纳为以下六个要素。

1.生命周期管理要到位。

车企应准确把握消费者心理和竞争对手产品上市的策略,在力求市场新鲜度的同时,对换代车型的前瞻性和上市节奏的把握有独到见解。所以,基本不会出现三年无大改,五年?#25442;?#20195;的情况。对比?#23578;?#36710;,由于老款畅销,车企往往担心造型优化调整后,遭到市场冷遇。或者为了充分发掘老款车型的剩余价值,将新款上市不断推后。拙劣的生命周期管理可能会带来如下几个问题。其一,一旦极有挑战力的竞品同期上市,两军狭路相逢,换代车型原来的优势可能?#24067;?#28784;飞?#22530;稹?#20854;二,对消费者需求把握不准确,对市场的?#20013;?#20851;注跟踪不到位,就会对市场产生误?#23567;1热?#26576;款换代车型把车身尺寸缩小了!在中国这样普遍青睐车身加长的市场,这一换代策略显然没有真正?#31169;?#26412;土需求,该款换代车就此跌落神?#22330;?#20854;三,新款上市与老款的去留问题。?#34892;?#20027;机厂非常留?#36947;?#27454;过往的辉?#20572;?#21363;便在新款上市后也不情愿?#32654;?#27454;离开消费者的视线。?#28909;?#26576;车型曾经的“四世同堂?#26412;?#26159;一个比较极端的例子。

2. ?#25918;?#32463;营要?#20013;?/strong>

即便出身“平民?#20445;?#20294;多年积累的好口碑会带给消费者信任感。?#28909;?#20975;美瑞和雅阁,其?#21152;?#32463;济性、高品质和空间布局的合理性?#20173;繅研?#25104;口碑。试想一下,凯美瑞平台每隔五年换一个?#25918;疲?#20170;天叫凯美瑞,下一代叫凯美琪,再下一代叫凯美瑜,?#25918;?#21475;碑能形成积累么?所以,对车型名称的改换必须慎之又慎。另外,良好口碑其实一定程度可以为产?#21453;?#36896;容错空间。也就是说,如果某代车型出现竞争力下降的情况,由于?#25918;?#30340;影响力,就不会对?#36152;?#22411;造成致命打击。?#28909;?#38597;阁第九代,在造型和配置方面出现了若干问题,销量始终不温不火,2018年第十代雅阁上市后即重回正轨,正是受益于长久以?#27492;?#31215;累的良好口碑。

3.造车基本功要过?#30149;?/strong>

英雄车其实是一家车企造车基本功的体现。车企在品质管理、工艺革新、技术创新等方面的能力,是保障某一车?#32479;中?#25104;功的基础。如果一家车企质量保障能力不足,技术投资力度不大,工艺革新滞后保守,很难想象它能打造出英雄车。翻译成大白话,就是起码得是一?#20037;?#27611;病,挑不出大问题的车。反观某些?#23578;?#36710;,一出道月销过万,甚?#20142;?#19975;,但一两年后,销量便大幅下滑,使得换代车型基本难有市场。其原因或是老款品质、口碑不好,或是新款技术配置?#29616;?#33853;后于竞品。

4.内部资源要倾?#34180;?/strong>

英雄车自然要有与之相配的待遇。车企应自?#22987;?#20010;问题:能否将最好的团?#20248;?#32473;?#36152;敌停?#33021;否将领先的技术先行用于英雄车?#21208;热?#20975;美瑞第八代,发动机热效率达到了令人咋舌的41%;再如帕萨特B5,堪称拉开了中国乘?#36152;?#24066;场?#26032;?#22686;压时代的序幕。产能紧张时,是否优先考虑英雄车而不是求均衡生产?举个例子,某车型2017年底的月销量?#21271;?0万台。市场火爆时,?#36152;?#20225;几乎所有产能都为?#36152;?#22411;让路。这样做的战略意义在于快速抢占市场,直接碾压竞品。

5.设计出彩不出格。

外观造型是车?#31361;?#20195;最受关注的要素。审视这些年英雄车的造型演变,我们发现其特点是出彩不出格。出彩是指把握市场审美潮流趋势,与上一代产品有明显变化。不出格是在风格上不要突变,以免使人感觉与上一代产?#35775;?#26377;太多关联。?#28909;纾?#38597;阁第十代的溜背造型令人眼前一亮,但依然让人一眼辨识出上一代的影子。在此原则下,度的把握就是艺术了。

6.成本结构要合理。

之所以?#34892;╄尚?#36710;未能成为英雄,是因为设计阶段就没有从?#34892;?#30340;成?#31350;?#21046;出发。这可能造成两个问题,一是产品畅销了,但不产生经济性,最后被公司平衡得失后,没有得到足够的资源倾?#34180;?#20108;是换代后,由于产?#25918;?#32622;提升,成本再次增加,一旦遭遇激烈竞争,产品性价?#32570;?#25361;战,就失去了竞争力。?#23460;?#21487;视为成功案例。在产?#39134;?#35745;之初,?#23460;?#23545;平台策略和供应商策略的成本和盈利性?#22836;?#24120;关注。所以历经几代车型的风云演变,始终保有强大的市场竞争力。

反过来看,英雄车的成功秘笈就是?#23578;鄢德?#36133;的原因,具体?#27492;担?#21253;括缺乏明确的产品生命周期管理策略,?#25918;破灯?#25913;名几?#19978;?#24815;,造车基本功不扎实,未能保证畅销车型的资源配备,换代造型太大胆或过于保守,未能从源头控制?#36152;?#26412;等?#21462;?/p>

最后,我们对有志于打造英雄车的中国车企提出如下实操建议,热切期待着中国市场上出现越来越多的英雄车。

  • 打磨和完善企业的产品生命周期管理体系;
  • 构建清晰的?#25918;?#31649;理理念;
  • 造?#24471;?#26377;捷径,应?#20013;?#25552;升制造工艺和品质保障的基本功;
  • 在资源上All in英雄车;
  • 培养强大的设计能力。网罗全球设计精英,形成良好的设计师文化;
  • 从源头进行成?#31350;?#21046;,不断积累经验。通过价值设计和降本设计(Design To Value/Design To Cost)达到最佳成本结构;

 

彭波为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

王平为麦肯锡全球董事合伙人,中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港分公司;

周冠嵩为麦肯锡全球汽车业务资深专家,常驻上海分公?#23613;?/p>

 

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打破边界,组织创新——中国银行业敏捷转型正当时 http://www.cfctw.tw/%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%be%b9%e7%95%8c%ef%bc%8c%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%88%9b%e6%96%b0-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e6%ad%a3%e5%bd%93/ Thu, 11 Apr 2019 10:41:09 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12003 《麦肯锡中国银行业CEO?#31350;?019年?#26477;究?#25935;捷银行》正式发布。?#31350;?#26803;理了敏捷的起源及其价值,分享了生而敏捷的互联网企业的成功要素以及国内外领先银行敏捷转型的最佳实践,辅之以企业高管的深度访?#31119;?#28145;入剖析了敏捷转型的不同路径及制胜策略。

当今世界市场正处于VUCA(波动、不确定、复杂与模糊性)的环境中,企业为了竞争生存,需要更加敏捷,有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。中国银行业同样面临着诸多挑战,包括瞬息万变的环境带来日新月异的需求、颠覆性技术推陈出新、数字化和信息透明化进程加快以及人才争夺加剧。

麦肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军介绍:“过去一两年金融业核心指标增速显著放?#28023;?#20013;国商业银行平均净利润增速远低于2014年之前的水平,仅为最高峰时的三分之一,大部分银行难以实现双位数增长。银行业已全面步入4.0时代,金融服务无处不在,但就是不在银行网点,客户脱媒趋势日益明显,跨界竞争也愈发激烈。面对内忧外患,越来越多银行选择部署开启数字化银行战略来赢得竞争优势,而敏捷是数字化转型最重要的实施手段。”

敏捷诞生于互联网时代。作为一种创新组织形式,敏捷组织打破条线割?#36873;?#23618;级森严的传统组织架构,在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。对企业?#27492;担?#25935;捷具备五大价值,即:聚焦于实现极致用户体验、提升生产率、提高员工满意度、加快决策流程和提高企业效益。

麦肯锡将敏捷型企业分为两类——生而敏捷的互联网企业和转型敏捷的传?#31216;?#19994;。观察国内外企业敏捷转型的成功实践,麦肯锡发现,敏捷模式可将产品开发速度提升5倍、决策效率提升3倍;已经开展敏捷转型的国内外领先银行则惊喜地看到斐然成效:对内员工服务意?#30701;?#21319;、员工体验改善,员工净推荐值提升10-20分;对外客户服务体验改善,顾客净推荐值提升20-30分,税息折旧及摊销前利润(EBITDA)增长5%-10%。

虽然许多银行高管们已意识到敏捷转型势在必行,但国内金融机构的敏捷转型探索尚处在起步阶段,转型过程中?#19981;?#30896;到误区和陷阱,?#28909;?#35748;为敏捷只是概念炒作、仅适用于IT或产品开发、认为可将单一的敏捷方式复制到不同部门等?#21462;?/p>

麦肯锡全球董事合伙人韩峰表示:“在实践中,银行企业需尽早走出误区,从而?#34892;?#25235;住敏捷转型的巨大价值。我们认为银行可通过四?#33267;?#32493;性路径实现转?#20572;有?#33539;围试点的敏捷创新试验室切入、建立独立于传统组织架构的数字化工厂、选取传统银行业务条线推动规模化敏捷转型到自上而下在整个银行开展全组织敏捷。至于具体选择哪条路径,则取决于银行自身数字化程度以及资源调动能力。在国际领先的敏捷银行转型案例中,我们看到全组织敏捷和数字化工厂都成效斐然。”

针对中国传统银行如何布局,如何培养与塑造领导力与组织能力,麦肯锡提炼出五大举措,我们的经验和研究表明,只有五项措施都具备且共同发挥作用,才能成功实现敏捷化。

  • 设定“北极星?#20445;?#35753;共同愿景使命贯穿于组织上下,为关键工作提供战略指引;
  • 设计总?#20013;?#32844;责明晰的组织架构,总行扮演好决策“大脑?#20445;?#24418;成跨职能、自治型团队网络,?#20013;性?#20197;扁?#20132;?#30340;架构负责高效执行;
  • 确立自上而下体系化的?#20302;?#21327;作机制,确保组织快速决策和?#20013;?#36845;代。
  • 高管实现从“响应?#20581;彼?#32500;?#20581;?#21019;造性?#24444;?#32500;的转变,从“分?#26696;狻彼?#32500;向“做大?#26696;狻?#36716;变,通过拥抱风险、鼓励创新、崇尚合作,以身作则成为变革引领者。而组织中中高级管理者,例如部落长、敏捷组长则通过重新定义角色职责来激发团队潜能、带领团队实现转变。同时,银行应注重人才管理和文化建设,选择最合适的人才进行敏捷实践并培养相应的能力。
  • 技术和业务紧密结合,采用双速IT及开发运维(DevOps)等新一代IT技术和治理模式,赋能业务转型。银行应全面审视自身战略、组织、流程、人才及技术,通过布局这五大措施实现转型。

麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人王巍说:“国内许多银行?#36861;?#20511;鉴互联网企业和国际领先银行的经验,尝试数字化工厂、全组织敏捷等不同转型模式,并取得了初步成果。这些具有中国特色的敏捷实践对国内其他银行的敏捷转型更具借鉴意义。我们观察到敏捷转型面临三大挑战:第一,敏捷作为一种思维模式,?#24247;?#25317;抱变化、勇于?#28304;?#21644;基于信任的授权,这对银行传统自上而下‘命令?#20581;?#30340;管理方式和观念意识会产生重大冲击并引发思想转变;第二,适用于敏捷组织的‘T型’人才需具备业务能力、数据能力、结构化思维等能力,要培养这些能力需要资?#30784;?#26102;间上的?#20013;?#25237;入;第三,要根据银行自身所处阶段和文化探索适用于敏捷组织的激励机制。”

为了应对这些挑战,我们建议银行业在探索自身敏捷之路时关注如下核心经验:

第一,高层决策者对转型的信念和投入;第二,做?#20204;?#30651;性人才布局,通过多?#26234;来?#22806;部引入和内部挖掘复合型人才,并激发员工以创业者的主人翁心态去对待工作;第三,管理者要从“指令型”转向“服务型?#20445;?#25226;精力聚焦在赋能团队自主决策、提升团队内生动力上;最后一点,我们要切?#24688;?#25935;捷机制”的灵魂在于“?#20013;?#36845;代?#20445;?#22240;此组织需要?#20013;?#36845;代优化敏捷组织设置和工作机制,不断深化、固化敏捷变革成效。

如今,中国银行业不仅面临同业竞争,更要应对生而敏捷的金融科技巨头的挑?#20581;?#38134;行业敏捷转?#25512;仍?#30473;睫,我们期待中国银行业的变革领袖,以远见卓识和打破常规的勇气,?#24179;?#25935;捷转型的种种困惑,在新时代的跨界竞争中制胜。

点击此处获取本?#31350;?#31934;简版PDF

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中国消费者眼中的生鲜零售商 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%9c%bc%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%94%9f%e9%b2%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86/ Mon, 08 Apr 2019 01:56:31 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11989 全球的大型超市都在加大对生鲜部门的投资,以实现差异化,博得消费者青睐。我们常能在超市看到提着满篮生鲜商品的消费者,这些商品的好?#30340;?#26497;大影响客户忠诚度,还能产生浓厚的光环效应。如果消费者对某零售商的生鲜部门满意,其他部门的销售额?#19981;?#22686;长,从而带动整体业绩。可以说,制胜生鲜,就能制胜竞争对手[1] 。

但在中国的生鲜市场,各?#22303;?#38145;超市(包括超市和大型综合超市)处处碰壁,大部分消费者仍偏好在菜市场购买生鲜商品。原因主要有二:首先,中国的“还价文化”在菜市场可行,在超市则行不通;其次,很多中国消费者认为,菜市场卖的才是真正?#20248;?#22330;或农田直运的新?#36866;?#26448;。我们对欧睿(Euromonitor)的数据进行了分析,结果显示,在2017年,菜市场卖出了全国一半以上的生鲜商品。

超市能否在中国的“生?#25910;健?#20013;反败为胜?我们对此毫不怀疑。在访问了来自全国29个城市的4900多名消费者后,我们发现,超市提升竞争力的机会有很多(见文末“研究背景?#20445;?#20855;体?#27492;担?#36229;市如果能以客户为中?#27169;?#27880;重商品质量,?#24247;?#21830;品特色,加?#32943;?#19978;线下的无缝衔接,就能在“生?#25910;健?#20013;立于不败之地。

关键购买因素

查。85%的受访者表示,他们只会线下购买生鲜商品。88%的受访者近三周至少去过一次菜市场,但同期只有19%的人光顾过超市,而去过大型综合超市的仅有16%。

调查还显示,没有一家大?#22303;?#21806;商是中国消费者心中的“生鲜不二之选?#34180;?#25105;们在四个?#20998;?#22269;家和美国开展过类似调查,每个国家的消费者心中至少?#21152;?#19968;家“生鲜首选地?#34180;?#19981;过,零售商在中国生鲜市场的遇冷也意味着巨大的发展潜力,只要懂得形成差异化、懂得创新,就能跑过竞争对手。

在去哪儿买生鲜商品这个问题上,中国线下消费者最看重质量,质量也决定了他们是否会相互推荐。不过,不同生鲜商品在消费者眼中的重要程度也不同。我们的调查显示,有一些关键质量商品(Key Quality Items, 简称KQI)最能左右中国消费者的看法,如果零售商能提高这些产品的质量,客户满意度就会显著提高。

全国范围内,蔬菜类KQI是绿叶蔬菜和西红柿;水果类是?#21462;⑵还?#21644;香蕉;肉类是禽肉和猪肉(见图1)。

质量不仅是中国消费者选购生鲜商品时的首要考虑因素,也是中国零售商最大的商机。调查显示,以消费者满意度为标准,69%的零售商在商品多样性上达标,60%在便利性上达标,但只有50%在质量上达标。

话虽如此,越来越多的人开始在线上购买生鲜商品。他们大部?#36136;?0多岁或30岁出头的年轻人,收入高,身居一线城市。与商品质?#32943;?#27604;,他们更加看重线上丰富的商?#20998;?#31867;,以及便利的购物体验。

确实,不同年龄段的人对生鲜商品有不同的关注点。年纪最小的消费者最看重便利性,而25-34岁的消费者则最看重价格(见图2)。

如何制胜生鲜商品零售

各型超市能从调查结果中获得什么启示?我们认为,中国的现代?#31216;?#38646;售商应主要关注以下三点:

甄别KQI并提高质量

首先,零售商应甄别出各类生鲜商品的KQI,并不断提高这些商品的质量。?#27604;唬?#30001;于消费习惯不同,各地区的KQI也存在差异。甄别出KQI后,零售商还应找出客户最看重的商品属性,并基于这些属性对标竞争对手。

在2016年10月的一篇文章中,麦肯锡提出了一?#20303;?#19977;步法?#20445;?#26082;可用于甄别KQI,又能提高?#32943;頚QI的质量[2]:

—— 开展结构性的消费者研究:开?#32929;?#20837;调查,?#31169;?#23458;户真正看重的商品和属性,并对标竞争对手;

—— 找出质量低下的根因:开展专项任务,深入分析质量问题;与供应商合作,制定具体行动计划,以解决根本问题;在整条价值链上?#19994;?#25552;升质量的抓手,包括采购、预测、运营等各个环节;

—— 培养“质量优?#21462;?#25991;化:将“三步法?#40763;度?#21508;个商业流程,做到?#20013;?#20248;化,并将质量指标纳入绩效管理体系。

中国的零售商若采用这套方法,必能收获丰厚回报。某连锁超市发现橙子是一个关键KQI,消费者在购买橙子时,最关注 “保?#21183;?#26159;多久?#34180;ⅰ?#21475;感好不好?#34180;ⅰ?#39321;不香?#34180;ⅰ?#36141;买时状况是否良好?#20445;?#26377;没有腐?#25285;?#31561;商品属性。?#36152;?#24066;在前三项评分中?#23478;?#36965;领先,第四项却远不如竞争对手。

为此,?#36152;?#24066;采取了一系?#34892;?#21160;,?#20048;?#27225;子在运输和装卸过程中腐坏。例如,重新定义商品规格、停止季末订单(因为季末水果一般会过熟),并执行更加严格的检查。一年内,它在水果上的营收增长了7%。善用优势

在商品多样性和用户体验的一些方面,菜市场要远落后于超市(见图3)。?#29615;?#38754;,超市的商?#20998;?#31867;更为丰富,进口商品和有机商品应有尽有,刚好满足了中国消费者追求高品质生活的诉求。相反,菜市场只出售生鲜商品,较为单一,远不如可在超市享受到的“一站?#20581;?#36141;物?#36152;獺?另?#29615;?#38754;,超市干净的环境、整齐陈列的货架、便捷的售后服务(如优惠券或?#31361;?#19978;门)等,也能给消费者提供更好的购物体验。

在做市场营销和客户推广时,零售商应不断?#24247;?#33258;己的优势。?#28909;纾?#22312;广告中突出进口商品或有机商品,甚?#20004;彩?#26377;关产地和来源的故事,用趣味性打动消费者。

零售商还能通过提供娱乐项目来进一步增强购物体验。消费者在这不仅能买到各类商品,还能与家人一起享受和放松。鉴于家庭在中国文化中的地位进一步提高,这变得愈加重要。2016年,麦肯锡对中国消费者进行了调查,64%的受访者认为,“一起购物是与家人共度时光的好方法?#20445;?#32780;这一数字在2011年仅为40%。

为此,包括京东7FRESH、?#26032;?#40092;生和超级物种在内的多家新?#22303;?#21806;商都设有餐厅。消费者可以挑选新?#36866;巢模?#35753;店员加工,不用走出商店就能与家人共享美?#19969;?#19968;些?#26032;?#39184;厅还会用机器人送?#20572;?#20026;客户带来新颖的用餐体验。超级物种则借鉴了经典?#21482;?#28216;?#32602;?#35753;客人操控机械钳来抓活龙虾。

线上线下相结合

最近,几家连锁零售商在吸引消费者购买生鲜商品方面,都展露出了不错的势头。以阿里巴?#25512;?#19979;的?#26032;?#40092;生为例,虽然入市只有两年,但在未来五年却有望斩获15%至30%的生鲜市场份额。

?#26032;?#30340;“日日?#30465;?#35745;划深受消费者?#38431;?#21363;每天营业结束时,?#27604;?#26410;售出的生鲜商品和肉类都会下架,第二天早上又会上架全新商品。?#26032;?#30340;线上线下结合服务(Online-to-Offline,简称O2O)也十分吸引人:只要住在?#26032;?#38376;店3公里范围内,无论是在店内用?#21482;?#25195;描、在应?#36152;?#24207;上订?#28023;?#36824;是在网站上购买商品,都能保证一小时内送达。

考虑到全渠道购物是未来发展趋势,零售商必须结合线上与线下的销售与服务。无论是规模还是发展速度,中国的电商市场都在全球名列前茅。因此,为客户提供无缝的O2O体验至关重要。零售商要么提升自身能力,要么与他人合作,这样才能满足市场的需求。

例如,大润发就与阿里巴巴合作,成功学习了?#26032;?#30340;许多制胜因素,如“日日?#30465;?#35745;划、?#21482;?#21644;在线订?#28023;?#20197;及快速?#31361;醯取?#38463;里巴巴?#32929;?#32423;了大润发的销售点和自助结账?#20302;常?#22312;门店内铺设了数字化服务。此外,大润发还在商品组合中纳入了阿里巴巴的部分优?#21183;放啤?#21512;作前,大润发的在线销售额只占总销售额的3%,现在这一数字已升至20%。

中国零售业日新月异,慢一步则败,快一步则胜,生鲜市场的竞争只会愈发激烈。为了守住一席之地,零售商必须?#26131;?#26041;法,满足中国消费者需求,为他们提供高质、多样的商品以及便利的O2O体验。

研究背景

在2018年3月和4月,我们对全国29个城市的4900多名生鲜商品消费者展开了调查。其中,有6个城市位于西南和西北,6个位于华北?#25237;?#21271;,8个位于东部,9个位于中?#31232;?#19977;分之一的受访者来自中国四大一线城市?#32597;本?#24191;州、上海和深圳。

我们提出了一系列精心构思的问题,以?#31169;?#28040;费者对各大零售商生鲜商品的看法,包括?#21215;?#20840;国连锁超市、三家领先的电商、菜市场、传统专卖店,以及区域性的线下和线上零售商。我们找出了新鲜水果、蔬菜和肉类中的KQI,并对这些KQI的关键属性作了列举。调查量化分析了消费者对每家零售商门店的满意度,对其生鲜商品部门质量的看法,以及对19种特定生鲜商品的质量评?#23567;?/p>

1 基于我们2011~2016年对全球38家领先?#31216;?#38646;售商的利润分析。

2 Raphael Buck,Daniel L?ubli和Nora Ottink,“在生?#36866;称?#38646;售中追求质量?#20445;═he quest for quality in fresh-food retailing),?#35835;?#21806;和消费品透视?#32602;≒erspectives on retail and consumer goods),2016年10月,McKinsey.com。

作者:

Younghoon Kang:麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻首尔分公司

Dymfke Kuijpers:麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新加坡分公司

Alex Sawaya:麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司

作者在此特别?#34892;籎oanna Mak对本文的贡献。

 

本文选自麦肯锡消费与零售咨询业务发布的?#27934;?#26032;前行—— 中国零售市场的成功?#25913;稀貳?/p>

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麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息?#23500;馗础?#36716;载”查阅须知。

 

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面向2025年:全球银行首席风险官面对的六大趋势 http://www.cfctw.tw/%e9%9d%a2%e5%90%912025%e5%b9%b4%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e9%93%b6%e8%a1%8c%e9%a6%96%e5%b8%ad%e9%a3%8e%e9%99%a9%e5%ae%98%e9%9d%a2%e5%af%b9%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Tue, 02 Apr 2019 06:11:31 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11978 银行风险管理在过去十年发生了巨大变化。全球金融危机背景下,顺势新出台的监管法规以及开出的罚单掀起了一波风险职能的变革浪?#20445;?#21253;括资?#23613;?#26464;杆、流动性和融资要求更为具体严苛,包括?#38431;行?#39118;险数据收集和风险报告准则?#32602;˙CBS 239)?#20173;?#20869;的风险报告标?#23478;?#26377;所提高。合规和行为标准的收紧也提高了非金融风险管理的重要性。业界对银行风险偏?#36152;率?#26399;望的提高也催生了压力测试,随后成为一种主要的监管工具。同时,银行加大了投入,强化风险文化,让董事会更密切地参与风险决策,进一步定义阐明了自身的防范机制。由于上述及其他变化的体量,大部分银行的风险职能仍处于转型之中,应对不断提高的要求。

没人会在2007年料想到风险职能在之后十年中经历的巨变。自然而然,业界期望未来十年会更加风平?#21496;玻?#28982;而麦肯锡的看法却恰恰相?#30784;?/p>

虽然并未?#27835;?#27700;晶球,无法预知2025年的银行风险职能,或者怎样的金融危机或技术变革会在此期间颠覆风险管理,但麦肯锡认为,六大结构性趋势可能从根本上重塑未来十年银行风险管理的格局。

本文将首先阐述六大结构性趋势,随后勾勒2025年风险职能的面貌,同时重点指出,负责风控的高管应当从现在开始做好的准备应对这些趋势。麦肯锡基于客户风险管理服务经验、相关议题研究(如银行业未来监管、数字银行、先进分析等)以及与全球银行资深高管、首席风险官(CRO)和风险管理人员的大量讨论提出了相关洞见和建议。

六大结构性趋势将改写未来十年银行风险管理的格局

诚然,未来十年会发生种种深刻影响风险职能且难以预料的?#24405;?#20294;麦肯锡相信,六大关键趋势的影响力大,确定性高,足以描绘出风险职能的未来图景。

趋势一:监管拓宽加深

四大因素正在推动监管范围的?#20013;?#25193;大。首先,全球金融危机爆发以来,公众和政府对银行失败的容忍度日益降低,利用纳税?#31169;?#38065;干预救助银行的意愿早已不复存在。2008年后,新的监管制度扩大了监管范围,全面收紧了微观和宏观审慎监管。开放性条款?#32929;?#21450;未来计算监管资本的内部模?#20572;?#20197;及标准法是否可以作为底线使用。例如,巴塞尔协议IV拟降低银行内部模型的复杂度,缩小内部模型与标准法之间的差异。这些可能的变革会深刻影响按?#25494;?#27454;或优?#21183;?#19994;贷款等低风险组合。

其次,政府加大了对违法和不道德行为的监管力度。推动因素包括监管重点转向金融犯罪、对避税行为的零容忍等?#21462;?#30417;管机构会审核银行在支?#26029;低?#20013;的核心角色及其获取客户数据的方式,敦促银行要像警察一样 “监?#20581;闭?#20123;政策目标。例如,监管部门要求银行协助预防金融犯罪和?#34892;?#25910;税(如海外账户纳税法案、自动化信息交换等)。

第三,政府越来越频繁要求银行逐步符合海内外监管标准。他们要的不仅仅是银行在境内循规蹈矩,而是希望看?#20581;?#25918;诸四海皆规矩”的银行,因此颁布执行的法律法规也开始具备域外效力。虽然美国大部分法规历来都是如此(如美国的《证券法?#32602;?#20294;监管范围已在美国和其他司法辖区明显扩大,如今已包括了反洗钱、制裁、贿?#28014;?#27450;诈、税收等方面的相关法律。其他例子还包括英国和?#20998;?#22810;国反贿赂法的域外适用,以及英国企业高管审慎制度向全球英国银行高管行列的?#30001;歟?#19979;一步似乎就会剑指员工行为、环境标准和金融普惠等领域。

最后麦肯锡预计,随着公众对银行客户服务改善及行为准则加强的期望日益提高,银行对待客户的行为也将受到更严格监管。这是长期趋势的终极效应,过去150年来,大部分社会已经越来越无法容忍强势群体对少数群体或保障较低的弱势群体的剥削利用。

这种监管已经触及企业层面,虽然传统经?#32654;?#35770;指出,市场力量和竞争将会为消费者实现最佳结果,但实则并非如此。例如,消费合同的一般条款细则都会受到监管限制,因为消费者没时间也没能力自行?#27010;?#26465;款细节。

尽管政府和监管部门通常都会顺应公众情绪行事,但有时?#19981;?#26377;所超前,?#28909;?#38134;行业长期存在的业务行为会受到多方面质疑和监管限制,?#28909;?#22312;20世纪90年代,监管层?#25302;?#21518;颁布?#31169;?#27490;内幕交易、取消特定客户证券产品优先待遇以及消费贷款?#34892;?#21033;率的计算等法令规则。许多司法辖区还对投资销售行为(如金融工具?#35775;?#24066;场法令I 和II)、按?#25494;?#27454;(如英国按?#25494;?#27454;分销评估)和激励措施办法(如向分销商支付一定比例的共同基金管理费作为回扣)加以监管。?#28909;?#26368;近美国劳工部就建议出台法规,明确投资顾问的受托人责任。

麦肯锡预计在未来十年内,加大消费者保护和“行为”监管的趋势仍将延续,甚至加快。那些信息不对称、高转换成?#23613;?#19981;当和晦涩的建议、不透明或过于复杂的产品功能或定价结构都可能受到更为严密的审查。产品捆绑和交叉补贴也将更为困难,可以促使一些市场更公?#38477;?#36827;行产品定价。在某些情况下,如果客户可以改用更符合自身利益的其他产品(如以更低利率办理再按揭),银行甚至有义务告知这一情况。最后一个例子听上去?#34892;?#21290;夷所?#36857;?#20294;它在某些市场的能源公用事业公司已经成为?#36136;担?#20225;业必需要定期告知消费者更廉价的选择。

要判?#38505;?#20123;监管的变革速度仍?#19988;资拢?#19981;同司法区域推进的速度?#19981;?#19981;同。目前,英国和部分?#20998;?#22823;陆国家首当其冲,但其他国家也可能接过他们手中的大旗。剧烈变革往往应运丑?#29260;?#20809;而生,例如在2007年,荷兰发生了一起涉及保险产品收费的丑闻,监管部门对此做出了一系列改革举措,包括向构成竞争的银行和投资产品实施税收激励,以平衡保险业的竞争环境,同时全面取缔佣金提成。通常,丑闻的发生也是因为银行长期以来的做法,与公众或政府新的期望产生冲突所导致,而这些变化的期望有时并未能及时地反应到监管条例中。

这些冲突一旦发生,新的法规就会应运而生,并且往往具有回溯效力,给银行业造成巨大成本损失,?#28909;?#33521;国的付款保障保险丑闻、意大利的利滚利计算、中欧的外?#25494;?#27454;转化以及美国的按揭服务同意令就是很?#32654;?#23376;。虽然通常而言,新颁布的法规应适用于未来的银行商业行为,但监管部门或法庭往往会裁决它们具有回溯力,因为新法规的出台,正是为了具体解读“公平对待客户”等语焉不详的一般原则。

同时,监管实践也不断发展演化。在不远的将来,银行可能需要向监管部门提交更多的信息,用数据支撑自己的各种说法。例如,?#34892;?#30417;管部门不再接受银行所?#20581;?#26356;强大风险文化”的定性描述,而是要求银行提供定期跟踪并对标同业的员工调查报告。同样,美国综合资本分析审查(CCAR)也在提高数据提交要求。麦肯锡预计,监管部门会加紧要求银行审视自身做法,及时上报相关信息。

诚然,各国监管变革的步伐不可能完全一致,其速度和量?#23545;?#21508;个国家会有很大差异。不过麦肯锡认为,未来十年新兴市场的银行业监管也将会更加深入广泛。

这些监管趋势预计将会显著影响银行风险管理,主要体现在:

  • 在监管框架内进行优化。资?#23613;?#27969;动性、融资、杠杆率以及?#25351;创?#32622;机制的建立可能会敦促银行构建符合所有监管限制的资产负债表和业务,在满足相关要求比率的前提下充分利用资金。这可能会限制银行的战略自由度,要求银行建立全新且具备高度分析能力的业务优化和战略制定流程。风险职能在这些领域作用重大,可扮演关键角色。
  • 基于原则的合规。仅仅符合现有规则是不够的,如果银行要免受未来法规的回溯判决影响,就必需遵循一系列广泛原则。例如,银行要站在客户的角度检视自己的做法是否“公?#20581;保?#26159;否能光明磊落地向客户、监管部门和公众完整披露自己的业务做法?如果不能,那么这就是一个明确的警告信号。银行可能需要评估整个销售和服务方法,审核端对端流程、定价结构及水?#20581;?/li>
  • 自动合规。如今法律法规逐渐复杂,不合规问题愈加突出,银行只能在处理客户业务风险过程中尽?#32943;?#38500;人工干预,把正确的行为固化到产品、服务和流程中。在无法实现自动化干预的领域,强有力的监督监控将会愈发重要,因为这是确保第一道防线错误?#22987;?#20302;和第二道防线?#34892;?#30417;督的唯?#29615;?#27861;。
  • 与业务部门协作。风险职能只有和业务部门加紧合作,才能沉着应对监管要求。银行要做到零风险全面合规,就要从一开始思考流程构成,而不是业务部门设计完战略或新产品后再追加马后炮。

趋势二:客户期望改变

未来十年内,客户期望改变和技术发展料将引发银行业巨变,使行业改头换面。届时,技术普及对客户而言可能就如家常便饭。到2025年,如今技术运?#38754;?#29087;的年轻一代将年满40岁以上,从而成为银行未来收入的主要贡献者。与此同时,年纪较大的银行客户使用新科技的速?#20173;?#35745;?#19981;?#22823;幅加快。无论是在发达市场还是新兴市场,银行客户对新科技的利用已呈现爆发式发展(见图1)。

过去两年来,创新在各行各业遍地开花,对金融科技初创企业的投资也快速增加。创新影响着价值链的每个环节,但最重要的颠?#37096;?#33021;发生在银行的业务承接和销售流程上。金融科技和新科技竞争者的醉翁之意不是变成银行,而是夺取直接客户关系,在业务承接、销售、分销等最有利可图的价值链环节分得一杯羹。

回顾一下银行的基本业务模式就可以?#31169;?#20854;中的盈利状况(见图2)。将近六成的银行利润来自于业务承接、销售、分销和其他面向客户的活动。这些活动的净资本收益率(ROE)达到了22%的诱人水平,?#23545;?#39640;于资产负债表上6% 的ROE。

金融科技初创企业广?#21644;?#20986;了一系列具有高度竞争力、无缝衔接的产品。通过新颖的应用和线上服务减少传统银行对客户的吸引,其中一项重要的战略是让客户可以在?#25105;?#26102;间将一小块金融业务转移进?#30784;?#21253;括美国初创企业NerdWallet和印度的BankBazaar.com ?#20173;?#20869;的平台容纳了多家银行的贷款、信用卡、存款、保险等产品和服务。其他如fxcompared.com等平台则专注于单一产品。但也有其他如moneysupermarket.com的企业?#25317;?#19968;产品起步,随后?#30001;?#21040;全套金融产?#39134;踔疗?#20182;领域(如能?#30784;?#30005;信和旅游)。这些新服务?#24066;?#23458;户简易开户,从而一键转?#29615;?#21153;提供商。

银行若要赢得这场客户关系战就要付出大量努力。客户希望随时通过任何设备获取服务,获得直观体验和量身定制的价值主张,即时进行决策。银行要满足客户期望,就必需从客户体验视角出发,推进全组织重新设计,大规模推广数字化。要实现这一目标,风险职能就必须成为核心贡献者,在整个过程中与业务部门紧密协作,并?#24247;?#20004;个重点:

  • 自动化即?#26412;?#31574;。银行必须建立高度定制化的流程,快速实时响应客户要求(如开户、贷款申请等)。风险职能要帮助银行在无人工干预的环境下进行风险评估和决策制定。这通常要求银行出台大规模的零基础流程再设计,采纳更多非传统数据。专门为美英小企业提供贷款解决方案的公司Kabbage 就是一个很好的例子。申请者无需提交复?#23588;?#38271;的?#21215;?#20415;可通过在线途径快速便捷地申请贷款。Kabbage会评估各?#36136;?#25454;来源(如PayPal交易、亚马逊交易、eBay交易信息和UPS发货量信息)。目前,部分银行正着手设计更便捷的开户流程,大部分所需数据可通过公共来源预先填好,使客户受理体验尽量简单、做?#36739;?#25509;无缝和简短。在这?#26234;?#20917;下,风险职能的挑战在于建立起一种安全?#25276;?#30340;识别验证方法。
  • “一人细分客群?#34180;?随着银行在客户细分和产品服务上更加成熟复杂,最终可能会建立“一人细分客群?#20445;?#25552;供单人量身定制的价格和产品。不过此举也复杂化了相应流程,对银行?#27492;?#20195;价?#29615;啤?#20026;了保护消费者免受不?#20493;?#20215;和审批决策的影响,监管部门也可能对银行设置诸多限制。风险职能需要与运营和其他职能共同寻找对策,在提供高度定制化解决方案的同时妥善处理新问题。

趋势三:让技术和分析助力风险职能

科技不仅改变了客户行为,高级分析能力的发展也孕育了全新风险管理技术。层出不穷的新技术带来了成本更低、速度更快的计算能力和数据存储,推动了更?#34892;?#30340;风险决策支持和流程整合。虽然未来十年还将出现大量未知的创新,并显著影响风险管理进程。这些创新因素包括:

  • 大数据。如今,银行能获取和访问海量客户数据。更快、更廉价的计算能力能帮助银行在风险决策制定中,更好地利用信息数据,包括细化的客户支付和消?#30740;?#20026;、社交媒体使?#20204;?#20917;和上网浏览行为。评估外部非结构性数据不仅有助于制定更好的信贷风险决策,也有利于组合监控和早期预警、金融犯罪侦查和运营损失预测。银行在这方面的潜力挖掘才刚刚起步,依然挑战重重。其中一个关键问题是,这些以社交数据为基础的模型是否能获得监管和客户认同,同时哪些数据的使用是合法且可接受的。
  • 机器学习。快速使用新模型能帮助银行更深入挖掘数据洞见。机器学习能识别大型数据集内复杂的非线性关系,提高风险模型的准确度(见图3)。这些模型通过不间断的新信息进行学习,不断提高预测能力。许多行业都已采用机器学习技术,?#28909;?#22825;气预报、亚马逊产品推荐、谷歌垃圾邮件识别和奈飞(Netflix)建议都是很好的例子。某些银行已经开始在催收或信用卡欺诈侦测等领域开展试验,成效显著。衡量模型预测能力的基尼系数也大幅改善。麦肯锡预计,银行的风险职能将在多个领域采用机器学习,如金融犯罪侦查、信贷审核、早期预警?#20302;场?#38646;售和中小企业(SME)客群催收。然而,传统方法没有办法验证自?#24050;?#20064;型模?#20572;?#22240;此这种模型的大范围使用可能会遭到监管部门质疑。麦肯锡在此指出,即使监管部门不?#24066;?#23558;此类模型用于资本监管,银行?#19981;?#23558;其用于其他目的,因为这些模型确实更为准确。
  • 众包。互联网的普及推动了商业设想众包,许多企业正通过这种方式提高部分领域的工作效率。美国Allstate的保险公司举办了一场汽车意外保险理赔算法众包挑战赛,参赛者均为数据科学家。该公司仅用了三个月的时间便成功将模型预测能力提高了7倍。

许多此类技术创新都能降低风险成本和罚款。银行越早采用这些技术便能越早建立竞争优势。不过,保护客户数据隐私必须是一个重要前提。

趋势?#27169;?#20854;他(非金融)风险类型正在出现

金融风险管理在过去20年取得了长足进步,但其他风险管理却更似原地踏步,尤其是非金融风险。过去五年来,运营合规风险相关的罚款、损失、法律成本飙升,迫使银行不得不开始关注这些风险。先前已经提到未来监管趋?#24076;?#36816;营风险资本要求可能提高,这种成本骤增可能还将进一步加剧。除此之外,其他关键风险类型也?#36861;?#28155;乱,?#28909;纾?/p>

  • 传染风险。金融和宏观经济的联动性使经济体、企业和银行更?#36164;?#21040;金融风险蔓延的影响。负面的市场发展可能殃及银行其他部门、其他市场或其他参与方,导致银行运营环境快速恶化。这种现象可能发生在国内,也可能随国际资本流动和金融全球化出现跨境蔓延。市场联系越紧密,波动性的蔓延就越快。尽管央行是担忧风险传播的主要部门,但商业银行也要清楚自己会如何牵涉其中。银行必须衡量、跟踪并试图降低这种风险,从而减缓银行总体风险、减少资本要求,因为银行的传染风险敞口是其划分为全球?#20302;持?#35201;性银行(G-SIB)并缴纳G-SIB资本附加费的主要因素之一。
  • 模型风险。随着银行对模型的依赖度不断提高,风险管理人员必需更?#32654;?#35299;并管理模型风险。可用数据的增加以及计算、建模和算法的发展扩大了模型的使用范围。然而,次优模型可能造成错误,导致失败决策,增加银行的风险。虽然大部分案例都未公开,但已经有部分银行因模型风险蒙受亏损。举个例子,一家大型美国银行遭受了60亿美元损失,部分原因是风险价?#30340;?#22411;存在风险(即操作人员缺乏建模经验,未进行逆向测试,模型也存在运行问题)。再来看另一个例子,亚太区某大型银行错误使用了利率模?#20572;?#20986;现了假设不正确、数据输入错误、模型?#25910;系?#22833;误,最终导致了40亿美元的损失。模?#30171;?#35823;的原因包括数据质量、概念可靠性、技术或实施错误、关联度或时间不一致以及波动不确定?#21462;?#20294;银行也可以采用多种风险控制策略予以应对,关键在于开发更严谨、成熟的模?#20572;?#25552;高数据质量改进执行效率、深入细致的验证以及?#20013;?#19981;断的监控改善模型。
  • 网络攻击。网络攻击可以带来毁灭性后果,大部分银行已把防范网络攻击列为战略重点。部分原因是银行高度依赖于软件、?#20302;场?#20449;息技术(IT)和数据,网络攻击不仅会影响到银行运营,还会危及机密的客户数据。鉴于当前的地缘政治形势及演变趋势,麦肯锡预计网络安全只会越来越重要,金融机构应更科学地分配资源,加强行?#30340;?#37096;以及行业政府间协作。

银行还需要建立风险职能新能力和新流程,管理跟踪上述新兴风险。

趋势五?#21644;?#36807;消除偏见更科学制定风险决策

另一种风险来源于偏见导致的错误决策。过去30年来,在理解“真实的消费者”如何做出经济行为决策方面已经取得了巨大进步,而不是仅仅停留在传统理论中的“理性经济人?#34180;?#21363;使人们试图理性?#38505;?#35299;决问题?#21442;?#27861;提出最佳答案,主要也是由于各种有意无意的偏见作祟。人们倾向过于自信,?#28909;?#32654;国93%的汽?#23548;?#39542;员认为自己在所有驾驶员中排在前50%;87%的斯坦福MBA学生在一项实验中对自己的评分高于平均水?#20581;?/p>

在这方面,企业也不例外。例如,计划的结果几乎永远好于实?#26159;?#20917;。企业总是倾向于寻求确认,而无视那些可能?#29615;?#24418;势的证据。“锚定效应”多现于集体讨论,假如第一个发言的人表达了?#25345;?#35266;点,那极有可能之后其他大部分甚?#20102;?#26377;与会者都会赞同该结果。放在银行风险管理领域来看,假设企业贷款申请中有这样一句话:“虽然管理团队于近期加入公司不久,但经验丰富。”显然,信贷主管已经暗示希望贷款通过审批,在申请中加入了一些平衡语句,减弱证据的负面因素。这些例子还只是冰山一角。

权威学者和专业人士把上述的这些洞见转化为克服偏见的技巧,并在各行各业采用,取得了不错的成绩,但银行在这一领域的进展其实不如其他行业。例如,一些能源公用事业公司要斥资数百万美元投资,初衷可能是提高公司业务水平,但也可能起到破坏作用(例如建设?#35828;?#31449;)。因此借助除偏技巧,这些公?#22659;沟?#37325;新设计了重大投资决策流程。银行每天?#23478;?#21046;定成千上百的风险决策,每一个偏见都可能导致不正确的信审决策或不?#20493;?#20215;。不仅如此,还可能产生瀑布效应,多?#21046;?#35265;叠加影响了银行整体风险水平,因此流程重新设计也应该要摆上银行的议事日程。

麦肯锡预计,除偏技巧会在不久的将来发展迅速,应用广泛。银行风险职能已经开始采用下列方法:

  • 偏见识别。第一步要评估银行的哪些风险决策可能受到偏见影响。一旦有了这方面的理解,就能更容?#36164;?#21035;偏见、降低影响。这个步骤其实相当重要,因为制定风险决策的过程中始终会存在偏见。那大型企业用于贷款审核的模型?#19981;?#23384;在同样的问题吗?#32943;?#27604;于人脑制定信贷决策,使用模型的问题相对较少。然而,在建模过程中仍然会多少存在偏见。传统的回归模型一般?#21152;?#24314;模人员的假设,如哪些因素具备预测能力,并应该被纳入模型。而机器学习借助算法自行找出风险动因,成为能?#34892;?#35299;决偏见问题的新方案。
  • 除偏技巧。银行可采用三种技巧减少或避免决策偏见?#21644;?#36807;分析为决策制定者提供更多事实;善用辩论技?#19978;?#38500;对话和决策中的偏见;通过组织在企业中建立新的决策方式(见图4)。

以分析方法为例,一个比较典型的案例是定性信贷评估(QCA)。全球多家银行已在新兴市场中小企业贷款审核环节用上了QCA,这些市场的财务数据往往缺失、不全或不可?#20426;?#22312;这?#26234;?#20917;下,银行往往需要依靠来自专家的人工判断。 虽然此举会导致一些主观偏见的出现,但银行可以采取众多措施提高决策质量。

通常银行会用研讨会的形式进行QCA,汇集一批最优秀的信贷主管共同识别一系?#26143;?#22312;的预测因素,?#32531;?#26681;据历?#25151;?#25439;情况逆向测试进行筛选,随后,转化为减少偏见的结构性?#31034;恚热?#20250;先给出优劣决策的定性描述,或有鉴于人们出于本能更易选择中间选项,所以?#31034;?#38024;对每一个因素划分四个等级,避免中间选项)。

一些特定的技术手段可以帮助银行信贷委员会建立严格的讨论原则,减少每方各执一词的情况,鼓励寻求事实。在所有人读完报告、演示者完成汇报后,与会者只能向演示者提出事实性问题,随后与会者就此案例匿名投?#20445;?#36991;免锚定偏见的出现。如果投票结果不明确,大家会对案例再讨论,甚?#37327;?#33021;重新提案。

风险职能可以带头银行内部的除偏工作,甚至还可以通过建立能力中?#27169;?#25226;除偏流程和工具推广到其他部门。

趋势六:大规模降本需求

银行?#20302;?#22312;大部分地区和产品类别上都出现了缓慢但?#20013;?#30340;盈利水平下滑。银行努力通过改善运营成?#20037;植估?#28070;率下滑,导致净资产收益率?#20013;?#20445;持在长期平均值的低位(见图5)。

虽然不同区域间可能存在较大差异,但几乎所有地区都面临利润率下行的压力。资本要求提高及合规成本增加等一系列监管的进一步收紧、以及低成本数字化竞争者的出现都为银行带来了不少压力,麦肯锡同时预计,这种压力还会进一步加剧。某些产品更?#36164;?#21040;影响,银行如果仍旧无所作为,到2025年,某些产品类别高达40%的收入将会面临风险(见图6)。

?#28909;?#39072;覆性如此强大,银行必须重新思考运营成本构成,以更低成本创造更高价值。银行如果已经采用了零基础预算、增值分析(即需求管理)、外包等传统的渐进降本方法,简化、标准化、数字化将是剩下为数不多的大幅降本途?#19969;?/p>

银行风险需要对加大投入节省风险成本,应对前文提到的多种结构性趋势。在现?#34892;?#19994;和监管环境下,克服挑战无捷径可走,银行需要在未来十年内重新思考部署这些决策。

2025年,银行的风险职能将对银行的成功发挥更加关键的作用

在六大趋势影响下,银行可能面临多方面挑战:如何更?#34892;?#35782;别并缓解风险、提供更高效迅速的业务支持、满足客户需求,为组织的决策制定提供更妥善支持,更充分应对监管期望。麦肯锡相信,先前提出的2025年风险职能愿景必将有助于银行应对相关挑?#20581;?#20294;是,未来的风险职能会与现状存在巨大差异。

2025年,银行的风险职能可能会担任无缝、无偏见风险决策和全面组织监控的设计工作,通过降低风险和运营成?#23613;?#25552;供直观的客户体验和引?#23478;?#34892;合规等方式创造更大价值。在麦肯锡设定的愿景中,风险职能将推动下?#34892;?#21160;:

  • 最大限度减少人工干预,让模型、简化、标准化和自动化在应对监管要求、打造卓越客户体验、捕捉大数据效益、消除决策偏见等方面发挥主导作用,从而大幅降低非金融风险,减少风险职能的运营成?#23613;?/li>
  • 与业务部门建立更加密切的协作,?#28909;?#20462;改客户?#36152;蹋?#25110;共同降低运营风险,与战略规划人员合作优化资产负债表。此举可以帮助银行更好应对新的监管要求,打造口碑极佳的客户体验,消除决策偏见,应对新兴风险类?#20572;?#38477;低成?#23613;?/li>
  • 银行要在全行范围内界定、宣传、加强风险文化,大力推崇企业价值和原则。企业文化一旦推广顺利,风险侦测、评估和控制便成为整个组织全体员工日常工作的一部分。银行可以通过开展各种举措,将构成这种风险文化的观念和行为深度融入组织。
  • 培养和招募具备不同技能人才,要求他们具备建立管理新模型和数据集以及与其他职能开展协作的能力。

风险职能可能会更深度地融入各个领域。要实现这些变革,风险职能有必要转变其运营模?#20581;?#27969;程、IT/ 数据基础设施和人才储备。

运营模式

随着分析、建议和咨询关系成为风险管理更重要的环节,银行运营模式将发生显著变化(见图7)。例如,风险职能必须要与战略部门开?#36141;?#20316;,积极主动地管理所有监管限制,构建分析能力,对机器学?#26263;人?#26377;现有和新模型及分析方法进行管理。

在转型过程中,某些领域或将维持原有规模,但是关注的焦点会有所改变。例如,风险职能的管理层可能会受益于整体更精益化的模式,与业务部门和其他职能更频繁打交道,共同改善客户?#36152;?#21644;产品价值主张,降低这些业务和职能部门的非金融风险,协助银行贯彻整体战略。

风险职能还将?#26800;?#31649;理利益相关?#20581;?#28040;除偏见、管理监管事务、控制新兴风险等新职责。随着风险职能更多着眼于内外部利益相关方的管理,风险职能或需要成立一个除偏部门,给予相关人?#32972;?#20559;技巧培训。此外,成立风险流程特别工作组有助于将?#20013;?#25913;善和零基流程再设计的理念灌输到风险组织中。新团队可重点关注银行可能遇到的诸如模型、传?#23613;?#32593;络安全等新兴风险,包括新风险管理在内的部分风险职能掌握的资源可能远比现在丰富得多。

流程

工序简化、标准化和自动化减少了某些包括人工运营流程和风险报告等领域的所需资?#30784;?#39118;险决策制定将?#21355;吻度?#31471;对端客户?#36152;蹋?#32780;后台流程可以通过自动化和实时处理实现高度无?#20132;?#26426;器与人之间的分工很可能会极度异于如今,届时,工作人员只需要负责审?#22235;?#20123;未严格符合银行政策的案例,审批决策提案以及处理那些极为复杂的案例,零售和中小企业银行皆是如此。在提供滚动贷款安排、贸易融资计划或应收?#19997;?#34701;资产品等信贷决策时,银行自动化也蕴藏巨大潜力。

非金融风险带来了另一个将控制直接?#24230;?#26680;心流程的重要机遇。麦肯锡认为,对于运营风险,人力工作的重点应该放在从源头消除风险、设计关键风险指标(KRI)、设?#27599;刂平?#28857;、建立?#24405;?#31649;理程序。而其他大部分包括监控在内的活动将逐步实现自动化。因此,合规部门的规模将会缩小,包括金融犯罪在内的案件侦办将依赖于机器学习等工具。

IT/ 数据基础设施

尽管近期行业趋势在向“双速架构”和数据湖倾?#20445;?#20294;辅助性的IT基础设施和数据可能存在多?#20013;问健?#21452;速架构将银行的IT分解成一个缓慢、可靠的后端(包括银行传统遗留的核心?#20302;常?#21644;一个灵活、敏捷、面向客户的前端。数据湖能汇总和存储包括结构性、非结构性、内部和外部在内的各种类型数据。进入银行的数据无需遵循严格规则,而数据在录入企业数据库时一般需遵循特定规则。但是,数据用户会在从数据湖提取数据?#20493;?#20041;规则。数据湖可将灵活性与类似谷歌的搜索技术相结合,为银行带来重大改变,推动银行把数据用于营销、风险、财务等多种用?#23613;O低?#30340;范围和灵活性也将有助于银行利用大数据工具开展复杂的数据调查和分析。

要达到目标状态需要银行加大投入,尤其是?#20302;?#21644;基础设施方面。尽管这类投资对于保持市场领先地位而言至关重要,但银行在面对如此巨大的成本压力时,也常常难以做出决定。部分银行还可能会因为缺乏资金实力或意愿而放弃投资,并最终落后竞争对手。

人才储备

风险职能的人才和资源可能需要更侧重于分析、协作等新的职责领域,人工风险决策制定人员的数量预计将大幅减少。未来,银行招募的新员工很可能是数据科学?#19994;?#19987;才,精通高等数学和统计学知识,是机器学习和其他高端数据分析方法的专家,也可能是能与银行其他部?#24222;行?#21512;作、把数据洞见转化为业务行动的专员。这些风险管理人员将成为业务部门信赖的参谋顾问,与目前专注于案例处理的操作人员和专家形?#19978;?#26126;对?#21462;?/p>

银行在为这些岗位物色最佳人选时,会发现自己正与科技公司直接争夺优秀人才。银行可以通过与高校和金融科技企业建立合作关系尽早锁定这些人才。要赢得人才战,银行风险职能就必需重新调整员工价值主张,并为新雇员量身定制。同时,还需要对风险职能注入变革文化,鼓励创业创造。新雇员还需要一个成熟且配备高端数字化工具的技术环境和相应培训发展,紧跟新趋势。

采取速效举措,实施风险职能转?#20572;加?#24403;下

银行风险职能要达到目标状态就必需开展重大转型。从现在来看,银行似乎很难描绘出2025年风险职能的详细蓝图,?#21442;?#27861;预测下一个十年可能会发生并塑造未来风险职能的技术进?#20581;?#23439;观经?#36152;?#20987;、银行丑闻或者风险管理实践创新。

不过,基于前文总结的六大趋势,足以清楚描绘愿景,引导风险职能采取关键举措向正确?#36739;?#21457;展。成功的风险职能也将满足更多当下需求,如投资发展压力测试能力、全面实施三大防线框架、投资改善数据质量和报告(BCBS 239)?#21462;?/p>

若想把风险职能打造成面向未来的形态,首席风险官就必须制定转型计划,把满足当前需求的举措与未来职能的目标结合起?#30784;?#40614;肯锡相信,确立风险职能未来定位的举措也一定会使短期业务受益匪?#22330;?/p>

下?#24418;?#22823;潜在举措可帮助风险职能为未来做好准备。

举措一:核心流程数字化

许多银行都已对包括客户受理、?#31169;?#23458;户、信贷流程等影响风险职能的多个核心流程进行了数字化转型。根据麦肯锡经验,银行在这方面还大有可为,能做的事情远多于风险管理人员目前的工作范围。某家银行通过信贷流程数字化,将数字活期账户开户的端对端处理时间缩短了90%以上,整体成本减少了60%以上,还显著降低?#31169;?#34701;犯罪风险。银行的合规部门原本坚?#20013;?#23458;户必须亲临?#20013;械?#38754;验证身份,因为这是当地的一项监管要求。但是,银行后来重新设计并成功将开户流程自动化,客户在线提交电子版的护照或身份证、水电费?#35828;?#21644;申请表之后,相关信息便会自动发送至第三方,第三方再通过精密软件和各?#36136;?#25454;库对客户身份证件自动进行?#34892;?#39564;证。

当地监管部门批准了这一解决方案,因为银行可以证明自动化?#20302;?#30340;可靠性更高,避免了人工失误的同时,软件和数据库在发现伪造?#21215;?#26041;面更有优势。该解决方案还能在?#20302;?#21457;生错误时,更好保护银行免遭罚款,因为银行只需证明他们设计了正确的流程,并对第三方供应商进行了?#23454;?#31243;度的监督,而不再需要设法证明自身在客户受理方面并未犯下任?#26410;?#35823;。

当业务部门要求风险职能重新设计核心流程时,后者都会提供相应支持。然而,很少有风险职能会主动向业务部门提出把数字化融入风险决策的建议。麦肯锡相信,如果风险职能可以更主动与其他部门协作,一定可以释放出大量节余。此外,流程数字化通常能优化客户体验,提高销售收入,并创造出效率提高成本降低的双赢局面。

举措二:试验高级分析和机器学习

风险职能应尝试在信贷决策等部分领域采用包括机器学习在内的分析工具。各类先进算法已经帮助某些银行在多个场景下大幅改善了信贷决策。例如,一家银行在早期预警?#20302;?#20013;采用了机器学习,将辨识高风险客户的基尼系数从约70%提高到了90%左右。在催收方面,将基尼系数从60%-70%提高到了超过90%,体现了分析工具的显著效果。最近一个?#20998;?#20449;用卡案例就显示,机器学习技术将?#26263;比?#36151;款逾期”模型的基尼系数提高了18个百分点(从71%到89%),将“第90天违约”模型的基尼系数提高了18个百分点(从75%到93%)。 麦肯锡认为,机器学习有助于银行更好甄别高风险客户。

举措三:加强风险报告

建立新一代风险报告机制,有助于银行加强风险管理。BCBS 239内提到的相关要求已经促使所有全球?#20302;?#24615;重要银行(G-SIB,Global?Systemically Important Bank)和美国?#20302;?#24615;重要银行(D-SIB,Domestic Systemically Important Bank)做出大量努力,提高整体数据质量、汇总能力和风险报告时效性,报告的重点不再是格式,而是报告如何交付且更好有助于风险决策制定。然而麦肯锡也看到,个别银行在后面这几个领域中有不少创新思维。例如,用平板电脑取代了传统的纸质管理信息?#20302;常?#21487;提供大量实时信息,帮助管理者开展根本原因分析,这些解决方案已深度?#24230;?#38134;行的绩效管理流程。麦肯锡对风险报告也做出了类似判断,报告机制的改善可以提高数据透明度和一致性,改善基于事实的决策质量,同时推动银行加快制定决策。此外,实时风险报告还有助于银行更快识别并及时应对潜在风险。

举措?#27169;?#36164;产负债表优化

风险管理职能可与财务和战略部门合作,在所有监管限制下共同优化银行资产负债表。部分银行已经开始利用这项技术,采用了一套结构性流程,统一资产负债表数据,并充分考虑经?#20204;?#26223;、战略假设(例如银行能有多大余地扩大或缩小贷款组合)和监管状况,通过优化引擎提出优化资产负债表的建议。最后的建议通常能把ROE提高50–400个基点(50–150个基点范围内的变化通常为温和调整)。图8就展示了一个类似的优化案例。

根据麦肯锡经验,优化引擎几乎总是会提出反?#26412;?#30340;洞见,因为各种包括资本比率、净稳定资金比率、流动性覆盖率、总损失吸收能力、?#25351;?#21644;处置要求、多德- 弗兰克法案、栅栏原则等错综复杂又相互关联的监管比率,不采用优化引擎就不可能?#19994;?#26368;优结果。

引擎建成的另一个优势是,监管比率或战略假设改变之后也可以输入新数字重新计算,另外还可以对不同的监管情境进行测试,如巴塞尔协议IV。资产负债表的优化还能与银行用于应对监管要求的压力测试活动挂?#24120;?#22312;压力下的表现会更多成为?#24615;际?#21147;的监管限制,这一点必需在优化过程中体现。因此,资产负债表优化可以作为成熟复杂的监管管理职能核?#27169;?#30001;风险管理、财务和战略部门共同?#26800;!?/p>

举措五:建立赋能因素

只有通过建立几大赋能因素才能把愿景变为?#36136;担?#22240;素包括辅助性IT/ 数据基础设施、人才储备和风险文化。银行可以通过几大措施建立部分赋能因素:

  • 转变风险职能的招聘重点。风险职能的最大挑战之一可能就是如何实现人才组合的转变。风险职能的顺利转型需要从现在开始多管齐下,招募更加精于技术、勤于创新的人才,通过数字化和其他手段裁减运营领域传统员工的数量。
  • 创建数据基础设施。如前所述,包括数据湖在内的灵活的数据基础设施能帮助银行创建一个容纳各类结构性和非结构性数据的数据库。?#32531;螅?#38134;行可将数据用于信审、监控和早期预警、欺诈侦测等各种用?#23613;?#26410;来风险职能可能会变为由数据驱动,因此辅助性数据基础设施可能会成为一项关键赋能因素。但是,基础设施的构建无法孤立完成,而是要企业上下业务和控制职能的共同努力。
  • 加强风险文化。建立?#20013;?#24378;大的风险文化对于确保风险职能的成功十分关键。强大的风险文化也是银行打造未来竞争优势的前提。尽管风险文化在过去?#25913;?#26469;倍受关注,但许多银行才刚刚开始对其固化。风险文化的目标是阐明组织管理风险的价值观和标准规范。这些价值观可推动组织根据自身偏好,有意识地?#26800;?#39118;险,建立必要的审查和管控体系,?#20013;?#20390;测、评估、缓解风险,同时建立透明的程序跟进违规和偏离行为。

营造强大的、植根于全组织的风险文化十分重要,原因有三。第一,尽管麦肯锡阐述的趋势变化为企业指明了努力?#36739;潁?#20294;最终还是要靠人来实现。例如,个人需要制定业务实践,遵循原则操守,将治理作为日常工作的一部分。第二,虽然新的风险职能需要具备复杂的分析和技术能力,但依然要建立强有力的、深入人心的风险文化,确保以妥善、合乎道德的方式进行利用。另外,机构还应对其提出?#34892;?#36136;疑,建立?#23454;?#30340;技术能力审查和平衡机制。后者很可能需要大量人工干预,且只有在银行各个利益相关方不断进行日常检查和平衡的情况下才能实现最?#30740;?#26524;。最后,组织风险文化有助于银行管理新技术造成的更加分散的活动和模式,对于大型机构而言尤其是如此。

银行风险文化的目标和价值观应当体现组织期望培养或摒弃的特征。由银行内多个利益相关方共同参与制定风险文化的相关表述。制定目标后,银行可对现有风险文化进行评估,识别优势和改善机会。加强风险文化,还需要转变个人观念和行为。首先,银行应培养内部?#29616;?#20449;念,明确需要进行哪些变革,以及这些变革对于个人和银行有哪些重要性。其次,采取各种举措培养变革所需的人才和技能。?#32531;螅?#24314;立正?#20132;?#21046;,强化包括评估和薪酬机制、治理和前线问责制等新流程和程序。最后,高管对期望行为的示范可以补充上述各项行动。这是最重要、最具影响力的变革抓?#31181;?#19968;。

银行风险文化的目标和价值观应当体现组织期望培养或摒弃的特征。由银行内多个利益相关方要共同参与制定风险文化的相关表述。制定目标后,银行可对现有风险文化进行评估,识别优势和改善机会。加强风险文化,还需要转变个人观念和行为。首先,银行应培养内部?#29616;?#20449;念,明确需要进行哪些变革,以及这些变革对于个人和银行有哪些重要性。其次,采取各种举措培养变革所需的人才和技能。?#32531;螅?#24314;立正?#20132;?#21046;,强化包括评估和薪酬机制、治理和前线问责制等新流程和程序。最后,高管对期望行为的示范可以补充上述各项行动。这是最重要、最具影响力的变革抓?#31181;?#19968;。

变革并保持风险文化绝?#19988;资隆?#22914;果组织希望取得实?#24066;?#36827;步,就必需开展多年项目,?#24247;?#29702;想文化的各种不同要素。从?#25345;?#24847;义上讲,谈论单个项目会造成误导,因为文化需要渗透到组织整体及核心流程才能真正生根发?#20426;?#40614;肯锡相信,风险文化很可能是未来风险管理的一根关键支柱,值得银行投入付出。

到2025年,银行风险管理的面?#37096;?#33021;会大有不同,它将成为银行战略规划的核心、业务负责人的紧密合作伙伴以及分析和无偏见决策制定的卓越中心。它能在准备应对新监管要求并遵循现有监管要求的同时,管理多种风险类?#20572;?#23558;在金融机构中具有更加举足轻重的地位。它将在打造卓越客户体验方面发挥作用,化身银行利润的重要贡献者。风险职能还会渐渐造成银行间的差异化,决定最终能够?#24310;倍?#20986;的银行。然而,要达到这样的状态,银行必须立刻着手,实施格局宏大的全方?#29615;?#38505;职能转型。对于即刻启航的银行而言,转型的前?#26041;?#25317;有无限风光。

作者:

Philipp H?rle为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻伦敦分公司;Andras Havas为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻布达佩斯分公司;Daniel Rona为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻布达佩斯分公司;Andreas Kremer为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻柏林分公司;Hamid Samandari为麦肯锡全球董事合伙人,常驻纽约分公?#23613;?/p>

Tobias Baer、Joyce Clark、Davide Grande、Daniel Grimm、Holger Harreis、KataHorcsig、Cindy Levy、Raul Galamba de Oliveira、Mieke van Ostende、Cristina?Sanjose、Gabriele Vigo、Derek Waldron对本文作出了宝贵贡献,作者在此表示?#34892;弧?/p>

编译:
?#32422;谓埽℅eorge Zhao)为麦肯锡项目经理,常驻上海分公司;陆澄(Michelle Lu)为麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公?#23613;?/p>

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息?#23500;馗础?#36716;载”查阅须知

 

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跑一场讲究配速的冲刺式马拉松:恒天然大中华区总裁朱晓静访谈录 http://www.cfctw.tw/%e8%b7%91%e4%b8%80%e5%9c%ba%e8%ae%b2%e7%a9%b6%e9%85%8d%e9%80%9f%e7%9a%84%e5%86%b2%e5%88%ba%e5%bc%8f%e9%a9%ac%e6%8b%89%e6%9d%be%ef%bc%9a%e6%81%92%e5%a4%a9%e7%84%b6%e5%a4%a7%e4%b8%ad%e5%8d%8e%e5%8c%ba/ Fri, 29 Mar 2019 05:36:00 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11965 六年前,当全球乳品巨头恒天然旗下的?#38797;布选本?#23450;发力中国C端市场时,它发现自己来到了一片本土和外资对?#31181;?#22810;、竞争趋于白热化的丛林,因而不得不像一家创业公司那样,怀揣?#25345;荆?#20174;零起?#20581;?#20845;年后的今天,后来者?#38797;布选?#25104;功实现逆袭,产?#21453;?#26368;初的1个拓展到近50个,销量在过去四年实现了三?#23545;?#38271;。?#24067;?#24120;温?#22363;中?#20445;持进口牛奶?#25918;?#32447;上线下销量第一的位置,脱脂?#22363;?#20026;该品类中市场销量第一的?#25918;啤?/p>

“不同于许多跨国公司将中国作为第二重要市场,恒天然始终将中国视为全球最大、发展最快,也是最重要的战略市场。可以说,这是指引我们取?#36152;?#21151;的根本所在。”朱晓静如是说,她是恒天然大中华区首位本土总裁,也是第一位女性掌门人。在帮助恒天然实现中国C端市场两位数增长的同时, B端餐饮服务业务在过去四年获得三?#23545;?#38271;。在消费?#25918;?#21644;餐饮服务的全球市场中,中国区的增长格外抢眼。这两大板块也强力驱动着中国区整体业务的高速增长,恒天然大中华区为全球贡献了四分之一左右的收入。

不?#20204;埃?#26417;晓静与麦肯锡全球资深董事合伙人?#25104;?#23637;开了一场对话。朱晓?#19981;?#39038;了带领这家新西?#26082;?#19994;百年?#31995;?#20197;创业者的心态,在中国市场进行自我突破、自我颠?#30149;?#33258;我创新的种种卓有成效的努力。她还谈到了为什么恒天然的数字化转型选择了与众不同的做法。在访谈最后,她?#29366;?#21521;外分享了自己对女性领导力的独特理解。这位相信?#26412;酢?#21512;作和坚韧的CEO语速极快,妙语叠出:“在中国做商业是讲究配速的冲刺式马拉松?#34180;ⅰ?#25105;花很多时间扩大恒天然的朋友圈?#34180;ⅰ?#25105;不仅仅是盯着三张表的CEO?#34180;ⅰ?#26102;代需要性格领导力,而不是性别领导力?#34180;?#31181;种表述给人印象极深。

?#25104;?#20013;国消费者正在快速变化,而变化孕育着机遇。最近这?#25913;輳?#20320;观察到有哪些明显的趋势?

朱晓静:有两个最根本的趋势。一是消费的分层。关于消费是升级还是降级的讨论很多,我认为这两者是同时存在的。更明显的趋势是,中国的消费市场开始分层了,这将是未来?#25913;?#24456;大的趋势。二是数字化的?#29615;?#29467;进,体现在广度、深度、发展的速度和激烈的程度上。这意味着消费者个人的需求将会对行业产生很大的影响,从消费终端?#36129;?#37325;塑供应链,所以?#25918;?#21830;必须真正把消费者的需求放在第一位。

?#25104;?CEO在试水数字化转型时多会选择一两个业务起步,你的做法很不一样,从一开始就是全面布局,几个主要业务同时启动。

朱晓静:这样的决策主要出于两个考虑。第一,每个业务对数字化转型节奏的把握要从自身需求出发。消费品业务进入中国市场比较晚,面对的是一个竞争充分的成熟市场,如果不全面拥抱数字化,很难有生存机会。餐饮服务虽然是传统的强势业务,但数字化颠覆是可预见到的,因此必须提前做好布局。牧场更多是着眼于管理,通过数字化赋能提升效率。所以我们看到数字化转型是所有业务的共同?#36739;潁?#20294;是节奏设定要有不同。第二,变革文化要统一。如果企业中一部分人在创新、在变革,另一部分人还活在20年之前,那么企业文化就是割裂的,势必不能大踏步往前走。所以要形成一个清晰的全员共识——告别传统的打法,创造一套全新战术。

?#25104;?#19982;新零售商?#26032;?#40092;生合作推出“日日?#30465;卑布雅?#22902;是实现自我突破的一个?#32654;?#23376;,这款产?#20998;?#29992;了3个月就上市了?

朱晓静:如果按照传统做法可能需要一两年,我们通过敏捷组织的做法把流程缩短到了3个月,此款产品一经推出立即成为品类单品冠军。我跟大家分享一下具体做法,这个项目的敏捷小组包括两层,第一层核心团队由四五个年轻人组成,第二层支持团队由各个部门抽调人员组成。我的心得是核心团队一定要精干,如果一个项目组有25个人,速度肯定快不了。

?#25104;?#24403;时有一场战役,要用很短的时间把京东和天猫的?#38797;布选?#30452;营店做到进口品类第一名,你在办公室布置这样一个?#27492;?#19981;可能的任务时,大家还都挺平静的。

朱晓静:一个新?#25918;?#36827;入中国市场,必须迅速把基本规模建立起?#30784;?#22914;果不把目标定下来,就很难有动力去冲。我一直认为,商业既不是跑马拉松,也不?#21069;?#31859;短跑,而是?#34892;?#22810;段冲刺的长跑,配速很重要,一定要有起有伏,到了关键节点就要冲刺,?#32531;?#35843;整一下,迎接下一个目标。回过头来为?#35009;此?#35201;定第一,因为当时我们已经是第二了(笑)。

?#25104;?#24658;天然在中国市场的B2B业务素有“隐形冠军”之称,那么你是怎?#20174;?#25968;字化赋能这一块业务呢?

朱晓静:最安全最风光最如日中天的时候,往往是一个企业最危险的时候。在中国市场,仅仅胜出传统行业的对?#36136;?#19981;够的,哪怕你把世界各地的传统竞争对手都?#23545;?#25243;在后面。因为真正的挑战者很可能来自我们不能想象的地方,所以花很多时间思考谁是竞争对手其?#24471;?#26377;太大意义,不如想想怎么把自己做好。那么对我们?#27492;担?#20570;好自己是通盘考量,数字化是其中重要一环,我们有数字化平台的创新,?#19981;?#23413;化好的想法。

对于庞大的主业,我们一直在探索通道变革,?#20122;劳?#32437;深发展,从一二线城市下沉到四五线城市。你看我朋友圈会发现我最近总在四五线城市“晃?#30784;保?#36305;到各个县级城市考察。以前,企业比拼的是我的优势,我的业务模式怎么能在行业里胜出,是从自己的角度去?#30784;?#29616;在更多是看你能为消费者、客户提供多少价值。 我们觉得,数字化并不只是我们自己的事,重要的是和客户同步数字化,实现价值链上各方的全方位数字化。

?#25104;?#26681;据我的观察,你绝对不是一个只盯着三张表的CEO,你是怎么做到这一点的?

朱晓静:中国人有句话?#23567;?#21151;夫在诗外?#20445;?#36825;同样适用你说的三张表。财务数字很重要,但它只是一个结果,是?#21892;?#19994;的战略、人才、运营管理和“朋友圈”等方方面面因素决定的。我会花很多时间拓?#36141;?#22825;然的“朋友圈?#20445;?#22240;为每个企业的资源和能力是有限的,只靠自己是不可行的,保持开放心态非常重要。企业管理者要做的可能只是搭台,把资源聚拢,赋能给一线年轻人,让团队与团队之间碰撞想法,结果往往比我们预先设想的美妙得多。

?#25104;?#24658;天然虽然是跨国公司,在中国更像是初创企业。在这样的双重角色定位下,如何培养和吸引人才?

朱晓静:这不是一个浪漫的表述,而是对实?#26159;?#20917;的准确定位。我们很多的业务,?#28909;?#28040;费品在中国市场就是初创,几乎没有资源,一切从头开始。因此,人才就特别重要。我们对招?#23500;?#20102;很多心?#36857;?#20320;是做销售、市场,还是供应链管理,专业对口经验对我们而言已经不是最重要的标准,我们更看重的是有没有企业家精神,有没有开放的心态,有没有以商?#30340;?#26631;为出发点倒过?#27492;?#32771;自己需要做?#35009;础5比唬?#19981;需要公司里每个人都这样,但骨干一定是符?#38505;?#20123;标准的。

?#25104;?#20316;为恒天然大中华区首位女性CEO,对于成长中的女性管理者,你能分享一些建议吗?

朱晓静:其实我很少想到自己是位女性CEO,我觉得首先不要?#24515;?#20110;这些外在标签;其次,跟随自己的心再往前一?#20581;?#20063;许外界看来你已经很棒了,但是你应该拓展自我边界,打开人生的可能性。在这样一个急速变化的时代,我们要学会放弃想?#29942;?#19968;切的想法,这样才能获得自由,让自己保持一个比较好的状态。有了自我的充盈,才能在事业和家庭之间取得平衡。

?#25104;?#37027;么,你觉得女性CEO有什么特殊优势吗?

朱晓静:我认为时代需要新的领导力,但并不是性别领导力,而是性格领导力。只不过在某些特质方面,与女性领导者有相通之处。我认为有三个关键特质,一是?#26412;酢?#20197;前市场变化不大,经验和数字可以用来判断和分析市场。现在更重要的是远见(foresight),更多是凭借?#26412;?#21644;灵感。二是合作。无论是人与人之间,还是企业与企业之间,?#23478;?#31177;持开放之?#27169;?#36798;到合作、互利和共赢。三是坚韧。接受自己是不完美的,会经常?#22797;?#35823;,跌倒的时候能够不断爬起来,没有资源的时候也要坚持下去,带领大家往前走。

朱晓静
恒天然大中华区总裁。拥有美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士学?#32531;捅本?#22806;国语大学文学学士学位。2015年被任命为恒天然大中华区掌门人,全面领导公司的消费?#25918;啤?#39184;饮服务和牧场业务,业务范围覆盖中国内地、香港和台湾。

本访谈由麦肯锡全球资深董事合伙人?#25104;?/strong>完成,她是数字化麦肯锡亚洲区负责人,常驻香港分公?#23613;?/p>

?#33267;?/strong>为麦肯锡中国区副总编。

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中国金融行业高质量发展之路 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Fri, 29 Mar 2019 04:13:19 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11970 面对经济放缓、业绩分化加大等挑战,以跟随大势为特征的“β增长”已经难以为继。中国金融企业要实现高质量发展,需要制定以?#20013;低?#24615;价值创造为核心的“α增长?#38381;?#30053;。通过分析国外优秀企业走过的高质量发展之?#27867;投?#20013;国金融企业的近距离观察,麦肯锡总结出“α增长?#38381;?#30053;的核心要素及未来发展的八大重点工程。

中国金融行业发展面临两大主要挑战

2018年中国GDP增长6.6%,虽然完成了政府制定的6.5%的目标,但却是全球金融危机以来的最低水?#20581;?019年中国政府工作报告提出国内生产总值增长目标6%-6.5%,符合我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的实?#26159;?#20917;。经过过去几十年来的锐意进取和高速发展,中国金融企业积累了许多优势资源和禀?#22330;?#28982;而,我国金融体系在向高质量发展转变的过程中,银行、保险、资产管理等主要行业板块面临增长放缓分化?#29616;?/b>两大主要挑?#20581;?/p>

过去一到两年,金融行业核心指标增长显著放?#28023;?#20013;国商业银行的平均净利润增速远低于2014年之前的水平,大部分银行难以实现双位数增长;保险行业2018年原保费收入增长仅为4%,远低于2017年同期的18%;中国资管市场也告别了2013~2016年年均41%的高增速,2017年管理资产规模仅增长7%, 2018年管理资产规模出现负增长。

同时,行业分化?#28072;?#26126;显,A股上市的30家银行中,市净率表现最好和最差银行的差距,从2014年的1.5倍,扩大到了2018年的2.3倍;从保险行业来看,无论是财险还是寿险,中国市场的市场份额都高度集中。《2018中国保险年鉴》显示,2018年中国前三大保险公司的保费规模占整个寿险市场的45%,中小型寿险公司(市场份额<5%)近年来均未能?#34892;?#25250;占市场,保费收入增长乏力;在资管新规影响下,资管行业结构正在逐?#36739;?#29260;,高度依赖影子银行生态的银行理财增速大幅度放?#28023;?016~2018年增速仅为5%,而产品净值化、主动管理能力较强的公募基金仍然保持高速增长,2016~2018年增速达到19%,同时每个子行?#30340;?#30340;玩家分化也在不断加剧。

“α增长?#34180;中低?#24615;的价值创造战略

面对挑战,以跟随大势为特征的“β增长”已经难以为继,水涨船高的时代已经过去,水落石出的时代已经来临。中国金融行业的高质量发展战略,实质上应是以?#20013;?#30340;?#20302;?#24615;价值创造为核心的“α增长?#38381;?#30053;。

“α增长?#38381;?#30053;是一条可获取高于“β增长”价值创造的新途径,它可在核心业务跑赢大势的同时控制风险,实现?#20013;?#19988;?#20302;?#24615;增长。“α增长?#38381;?#30053;须具备五大成功要素:

  • 战略清晰,特色鲜明,核心业务跑赢大势;
  • 业务板块协同增长,打造开放生态;
  • 坚持创新驱动价值?#20013;?#22686;长;
  • 全面的风险管理,守住底线;
  • 建立强有力的组织和战略执行机制。

金融行业面临?#20013;?#22686;长的挑战,但从全球范围来看,不管是‘大象起舞’还是‘小而美’,领先金融企业都各自摸索出一条适合自身禀赋和发展阶段的高质量发展之路,从而跑赢大市,获得高于市场同业的市净率或账面价值,值得中国金融业借鉴。

国际领先金融机构对中国金融行业的启示

麦肯锡对国际领先的银行、保险、资管企业进行观察分析,发现其在金融危机后的10年间所走过的发展路径很符合“α增长”的内涵。麦肯锡在深入分析其发展举措与路径后,解密其成功原因及做法,为中国企业的高质量发展提供借鉴。

  • 银行业

在以客户为中?#27169;?#20381;托技术创新实现价值创造的新战场,中国银行业亟需围绕资本市场高度认可的“高质量”发展特征——价值导向、战略导向以及加速实施转型与创新的双轨战略。

麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军介绍:“国际大行在其发?#20272;?#31243;中都经历过以兼并收购等手段驱动的业务范围和地域覆盖快速扩张期,但在市场进入成熟阶段后,领先同业均通过?#20013;?#25