McKinsey Greater China http://www.cfctw.tw The leading management consulting firm in Greater China Tue, 30 Apr 2019 02:15:12 +0000 zh-CN hourly 1 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China McKinsey Greater China pheadxp@msn.com pheadxp@msn.com (McKinsey Greater China) Copyright © McKinsey Greater China 2014 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China http://www.cfctw.tw/wp-content/plugins/powerpress/rss_default.jpg http://www.cfctw.tw 中国生物制药行业“寒武纪大爆发”的五个要素(下篇) http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/#respond Tue, 30 Apr 2019 02:09:07 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12078 中国将谱写全世界最令人激动的生物制药新篇章。在“寒武纪大爆发”的上篇,我对日新月异的中国市场作了一番观察,也简短介绍了我对行业未来发展的观点。

短短几年,中国生物制药生态圈的发展就取得了令人瞩目的进步。然而,如何将这些创新药物推向全球,惠及全世界患者?前进的道路既漫长又布满荆棘,只有少数企业有望取得成功。在下篇,我将为中国生物制药企业如何取得成功提出几项建议。

 

1,在风险、规模和创新三者之间取得平衡

在中国当前的创新环境下,企业若能实?#21046;?#38596;心勃勃的商业战略,便可主宰市场沉浮。企业应组建一支专业团队,利用专业知识来实现规模化发展,并把握好创新和风险之间的平衡。在企业扩大规模,尤其是迈向国际舞台的过程中,建立合作伙伴关系至关重要。因此,团队在与跨国公司接触时,应首先确保自身可信、可靠。此外,团队还要有足够的能力和经验对产品组合策略进行思考。比如,全面、切实评估分子药的潜力,即使它的定价机制和医保报销规定还不明朗。

 

2,留住人才,快速调整企业文化

跨国公司高级人才流向中国生物制药企业之势越演越烈。最开始以研发人员居多,现在高管也?#23588;?#20102;跳槽大军。对中国生物制药企业而言,他们既带来了宝贵的知识和经验,也保留了一些思维定式,包括对跨国公司内部基础设施和流程制度的依赖。不过,最重要的还是,他们带来了一种鼓励协作的集体决策文化。

中国?#23601;?#29983;物制药企业在很多方面与跨国制药企业有着显著的不同。比如资源缺乏,且创?#32426;?#38431;对几乎所有的决策都有极大的话语权。因此,对于渴望大展拳脚的“新人”而言,可能倍受挫败,无法适应,转而另谋高就。如果要留住人才,就应该快速调整企业文化,吸取跨国公司的长处,保留中国初创企业独有的“DNA?#20445;?#22914;快速决策、敏捷和更好地领会法律法规的精神。首席执行官应着力培养核心人才,并将他们列入管理团队。

 

3,速度为重,质量为先

中国生物制药行业的特点是,企业发展大幅提速。以创下新纪录的基石药业(CStone Pharmaceuticals)为例,三年不到,就从?#36164;制鵂业?#20844;开上市。

决策、临床药物开发、规模化和组织成熟度?#30830;?#38754;,更不用说实施差异化监管战略以及商业化准备了。竞争如此激烈,谁能抢先上市,谁就能跑赢比赛。若想全速前进,企业就必须遵循敏捷原则建立内部流程,这样才能赋予首席执行官多线操作的能力。此外,?#26082;?#30340;判断力,以及风险评估能力也至关重要,这样才能在速度和质量之间达成平衡。

我们建议CEO应时刻铭记质量为?#21462;?#22312;提升速度的同时,也要对质量进行?#35782;?#30417;控。在推行全球性开发战略时,留意其他国?#19994;?#30417;管合规要求。

 

4,创新需要正确的商业模式和伙伴关系

面对竞争激?#19994;?#29983;物制药市场,中国生物制药领军者应明确定位,结合自身的?#23601;?#21270;优势,积极学习跨国公司的标准化及质量管控。鉴于当前中国市场的复?#26377;裕?#25512;出新产品时可能会需要更长的时间。因此,企业领导者必须准备好应变计划,当发生紧急情况时作出相应调整。在市场?#26082;?#21644;市场渗透方面,公司必须推陈出新。外国公司在刚进入中国市场时,常会受到现金流方面的束缚。因此,想要?#34892;?#28183;透市场,?#19994;?#27491;确的合作伙伴至关重要。腾盛博药(Brii Biosciences)就是绝好的例子。这家2018年建立的公司成立之初就宣布,与阿里巴巴签署了合作伙伴协议,将围绕临床试验进行创新。我们预计,未来几年类似案例将越来越多。

 

5,走出去是必由之路,但要有周密的应变计划

从规模来看,中国已是全球第二大市场,在可预见的未来,将跃升为全球第一。不过,鉴于发达市场对创新的激励,且拥有更?#23376;?#24739;者使用的先进医疗基础设施,这部分市场的价值也不容小觑。一些渴望走出去的中国公司已经主动出击,它们或在美国、澳大利亚和?#20998;?#25104;立临床试验中?#27169;?#25110;在美国开设研发基地,?#34892;?#29978;至已开始在海外市场探索商业化机遇。

有一点很明确:雄心勃勃的全球扩张战略要求企业投入足够的资源,且走出去并非毫无风险。中国生物制药企业必须知道不同市场孰轻孰重,必须清楚进入市场的时机,必须选择正确的进入市场的模式(独行或结伴)。结合本地实?#26159;?#20917;,正确评估商业可行性也是成功的关键。此外,中国企业在吸引美国、欧盟或日本的?#21028;?#20154;才方面,可能会面临诸多挑战。如果海外扩张计划受挫,企业在国内的业务也会大受牵连,使得争夺市场份额的竞争更趋白?#28982;?#22240;此,中国生物制药企业在试水全球扩张之前,必须制定好周密的应变计划。

在中国生物制药行业“寒武纪大爆发”的关键时刻,这场竞赛只会如火如荼地?#20013;?#19979;去。只?#20889;?#30772;价格竞争的陷阱、提升产品质量、培养人才,并做出明智的决策,企业才有机会胜出。无论结果如何,这都将是一段令人激动不已的征程,其影响也会波及世界各地。我已是迫不及待想要看到下一篇章。

 

乐?#39033;歟?/em>Franck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人。自2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中国区医疗保健咨询业务的负责人,以及亚洲医疗保健咨询业务的联席负责人。

 

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中国生物制药行业 “寒武纪大爆发”的五个要素(上篇) http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a-%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a-%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/#respond Tue, 30 Apr 2019 02:07:42 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12071  

乐?#39033;歟‵ranck Le Deu)

国家食品药品监督管理局(以下简称“食药监局?#20445;?015年启动改革以来,中国生物制药行业的表现?#20013;?#27963;?#33606;?#22312;一定程度上,甚至开始重塑全球生物制药行业。

受惠于食药监局的改革,首批新分子药已经上市,和黄中国医药科技有限公?#33606;–hi-Med)近期在中国获批用于治?#35889;?#31227;?#36234;?#30452;肠癌的口服药呋喹替尼就体现出了这一点。

这类里程碑式的?#24405;?#19981;仅对于中国,而且对于全世界的患者都是振奋人心的突破,许多患者从此可以期待在不太遥远的将来获得中国药物的治疗。

与此同时,初创界也是一派?#28982;?#26397;天,诞生了不少初创公司——经验丰富的国际化管理团队,且广受本地和全球风投支持。迄今为止,各界反响普遍积极,再加上吸引眼球的融资轮不时上演,令专注于医疗行业的基金大幅增长。事实上,自2018年港交所开启生物医药板块以来,已有六家公司?#26696;?#19978;市。

在上海和香港两地同时上市的药明康德首席商务官杨青博士对我说:“我们处在中国生物制药行业的‘寒武纪’时代。”他巧妙地借用了标志着地球生命进化大爆发(被称为“寒武纪大爆发?#20445;?#36825;一地质时期。

中国生物制药生态圈及参与各方来到了各自进化的十字路口,其走向将决定谁将茁壮成长?哪些中国实验室将孕育真正创新的科学?

本主题分为上下篇。在上篇,我将介绍对中国生物制药市场现状的个人思考,下篇我将为中国生物制药新企业如何取得成功提出几项建议。

 

  1. 在“真正的创新”到来之前,中国生物医药公司主要采取授权模式

中国生物制药公司研发管线的一个有趣特征是,正在开发的分子药数量往往比美国同行要多。

原因在于许多公?#22659;?#38598;?#24335;?#26469;获取已在美国或欧盟进入III期临床甚至商业化阶段的全球分子药在华授权。这是进入市场合乎逻辑的“去风险” 的好办法。获得监管机构批准的概率会很高,而这些领先分子药将带来开发工艺方面的经验教训,有利于打造商业布局,以及获得宝贵的现金流。

不过,董事会明白,要想真正被视为创新企业而不只是一家“授权商店?#20445;?#23601;必须要培育自己的创新药品研发管线、提高研究能力以及尽快推动早期开发。中国生物制药行业处于开发阶段的药品数量相对较多,这是企业同时追求研发和授权的结果。

 

  1. 中国生物制药行业遵循着经典的?#25226;?#32676;效应”

数据就能?#24471;?#36825;个现象。截至2018年末,按照临床试验申请(CTA)获批的分子药来衡量,中国生物制药行业已开发的所有分子药中超过60%用于治疗肿瘤。

的确,在这一治?#35780;?#21035;中,未被满足的需求是巨大的。中国?#21051;?#26032;增近10,000例癌症病例,癌症患者五年存活率是西方发达国?#19994;?#19968;半。患者常常在经济上无法承受相应的治疗,因此需要更多负担得起的方?#28014;?#30001;于分子药的差异化程度不大,如果在这一治疗领域编入索引和聚集的新药过多,那么风险是真实存在的。创新免疫肿瘤?#21697;≒D-1就是一例。竞争是必要的,也应受?#38431;?#20294;中国的医院和患者是否真的需要20种以上的PD-1方案?

中国在心血管疾病、糖尿病、呼吸系统疾病和传染病方面面临着沉重的负担,但迄今为止选择专注于这些领域的本地公司相对较少。例如,歌礼生物把目标锁定在乙肝和丙肝等传染病,但在以“肿瘤”为主的初创公司中,歌礼生物有如“异类?#34180;?/p>

 

  1. 质量有可能是最根本的区别所在,质?#38752;?#21046;是一个主要的风险因素

近期,我们采访了数位中国生物制药公司CEO,问他们“什么让你晚上睡不着?#20426;?/p>

人才很重要,但质量也是一个普遍担忧。在竞争极为激?#19994;?#24066;场中,对于关键意见领袖、监管机构、处方医生甚至患者而言,确保最高质量标准是最根本的区别所在。它将决定定价和市场份额,并最终驱动公司的价值成长。

接受我们采访的CEO坦承,达到最高质量标准是一个巨大的挑战,中国的创新体系(包括临床试验基础设施以及合同研究组织和制造)仍然不成熟。

说到底,具备合适经验的人就是没那么多。此外,中国的医疗体系仍在努力统一质量标准,近期爆出的疫苗或血浆丑闻便是佐证,而一些临床试验中心的做法依然存在疑虑。因此,在这一市场发展的早期阶段,如果质?#38752;?#21046;不力,声誉很可能受损。

 

  1. 预计中国对发达市场将产生重大影响

中国生物制药市场发展方向明确。政府?#34892;?#24515;提供负担得起的优质的全民医?#21697;?#21153;。企业很可能会采取销量最大化的产品策略,定价与全球行规大不相同。这在免疫肿瘤和肿瘤药物方面尤其明显。事实上,第一批例子就在我们身边,君实生物推出了首个国产PD-1单抗-拓益,其价格比跨国公司的定价低了一半左右。未来这一趋势将对市场参与方带来三大影响:

1) 目前在中国,进入特定治?#35780;?#21035;的?#25215;?#23558;很重要,因为这不仅影响进入医保的能力,还将影响在医院的列名以及?#34892;?#21560;引处方医生。

2) 由于中国在全球的关注度很高,随着时间推移,其他新兴市场甚至发达市场在药品定价和报销方面有可能参考中国。

3) 在中国推出,销量大获成功的分子药会有办法以具有吸引力的价格进入全球市场,从而给相关类别中的现有企业形成压力。

 

  1. 要有耐?#27169;?#20294;突破性创新即将来临

去年11月我们在上海举行的第五届BioCentury中国医?#24179;?#24247;创新峰会上发布了麦肯锡最新的中国药物创新指数,该指数强调了中国创新生态体系的“快和慢?#34180;!?#24555;”是指监管改革和与全球创新的整合,而“慢”是指能力建设和中国创新的质量。事实上,目前绝大多数在中国实验室开发的分子药都具有已知的作用机制(MoAs)的“me-too/me-better类药物?#34180;?/p>

虽然存在一些差异,但很难将差异称为突破,尽管有几个例子很突出。例如,华领医药正在开发一种首创的GKA抑制剂,目前正处于III期临?#27493;?#27573;。从根本上说,突破性创新所需要的元素在中国?#28304;?#20110;起步阶段。制度应着眼于促进合作和冒险(好的一类),但若低估中国成为全球创新热土的潜力,则是不明智的。资?#30784;?#20154;才和政策聚合的势头正劲。如果要打个?#27169;?#25105;们就赌在未来五年内,中国创新的质量将会大幅提高。但中国能与美国匹?#26032;穡?#26174;然还不行。中国将在全球舞台上变得更?#21448;?#35201;吗?毫无疑问。

 

在本文的下篇,我将给出一些观点,探讨随着创新竞赛的真正展开,中国的生物制药公司如何才能保?#33267;煜取?/p>

乐?#39033;歟?/em>Franck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人。2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中国区医疗保健咨询业务的负责人,以及亚洲医疗保健咨询业务的联席负责人

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中国奢侈品报告2019 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a5%a2%e4%be%88%e5%93%81%e6%8a%a5%e5%91%8a2019/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a5%a2%e4%be%88%e5%93%81%e6%8a%a5%e5%91%8a2019/#respond Fri, 26 Apr 2019 01:00:13 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12091 麦肯锡每两年开展一?#25569;?#23545;中国奢侈品消费者的调查研究。《中国奢侈品报告2019》将首次聚焦中国的“80后” 和“90后?#34180;?/strong>中国奢侈品市场消费的中坚力量。这些消费者有怎样的偏好与需求?#21487;?#20360;品牌在产品、营销、渠道与销售?#30830;?#38754;又该如何应对?在下面的短片中,报告的作者们将为您解读核心内容!

 

报告概述

在中国经济增长放缓的新常态下,奢侈品市场却并未出?#21046;?#36719;的迹象,继续呈现出蒸蒸日上的势头。中国市场的增长如此之强劲,让我们得出一个结论:得中国者得奢侈品天下。

让数据说话。2018年,中国人在境内外的奢侈品消费额达到7700亿元人民?#36965;?#21344;到全球奢侈品消费总额的三分之一,平均每户消费奢侈品的家庭支出近8万元购买奢侈品。到2025年,奢侈品消费总额有望增至1.2万亿元人民币。2012年至2018年间,全球奢侈品市场超过一半的增幅来自于中国。展望未来,预计至2025年这个比例将达到65%。

那么,谁在支撑中国的奢侈品消费?

我们看到,以“80后”和“90后”为代表的年轻一代,分别占到奢侈品买家总量的43%和28%,分别贡献了中国奢侈品总消费的56%和23%。在人均支出方面,“80后”奢侈品消费者每年花费4.1万元人民币购买奢侈品,“90后”奢侈品消费者为每年2.5万元人民币。很明显,年轻一代已经撑起了中国奢侈品市场的半壁江?#20581;?#20182;们对奢侈品的渴望?#25512;?#25152;?#22836;?#30340;热情,在一定程度上折射出了他们对生活方式的选择和对自我价值的认同。奢侈品已经成为年轻一代的社交?#26102;荆?#20063;就是说,奢侈品能够帮助他们提升在线上线下的身份和话语权,奢侈品已成为一种可以在社交媒体上流通的“货币?#34180;?/p>

在华奢侈品牌的路在何方?

毋庸置疑,在华奢侈品牌的第一要务就是取悦它们的新宠儿——中国的年轻一代。能否深刻理解他们,跟上他们的步伐,进入他们的社交圈子,决定了品牌下一个十年的生?#26469;?#20129;。

数?#21482;?#26159;品牌取悦中国“80后”和“90后”的关键。因为这一代人生活在一个数?#21482;?#30340;世界,他们是时刻在线的数字原住民。他们想要获得?#21487;?#23450;制的数?#21482;?#20307;验,以彰显其独特个性。然而,即使是那些在中国最受?#38431;?#30340;奢侈品牌,仍未在整个数?#21482;?#29983;态圈尝试全面布局。

机遇与挑战并存,动力与压力同在。面对万亿级的中国奢侈品市场,品牌的当务之?#20445;?#20415;是将自身打造成为年轻一代首选的社交?#26102;尽?/p>

以上是麦肯锡中国奢侈品消费者最新调研的一些关键发现。在过去的十余年里,我们对全球和中国的奢侈品消费者进行了深入?#20013;?#22320;调研。在这份最新报告中,我们首次聚焦中国的“80后”和“90后?#34180;?#20013;国奢侈品市场消费的中坚力量,对他们进行了全方位研究,并在品牌与产品、营销与互动、渠道与销售和“中国消费者优?#21462;?#21407;则等几个方面给出了我们的思考和建议。

点击获取中文报告英文报告

作者:

栾岚,麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司
Aimee Kim麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻首尔分公司
Daniel Zipser麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司
Minyi Su麦肯锡项目经理,常驻纽约分公司
罗万全,麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公司
陈曦,麦肯锡知识顾问,常驻上海分公司
张悦,麦肯锡知识顾问,常驻上海分公司

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。

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迈向21世纪的敏捷革命 http://www.cfctw.tw/%e8%bf%88%e5%90%9121%e4%b8%96%e7%ba%aa%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e9%9d%a9%e5%91%bd/ http://www.cfctw.tw/%e8%bf%88%e5%90%9121%e4%b8%96%e7%ba%aa%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e9%9d%a9%e5%91%bd/#respond Thu, 25 Apr 2019 08:10:50 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12064 当代社会快速变化,第四次工业革命带来的?#38469;?#26085;新月异,这一切正把越来越多的行业推向变革临界点。企业为了适应竞争,必须要更加灵活敏捷,因此有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。科技、出版和媒体等资讯密集型行业早已踏上敏捷变革之旅,而其他诸如银行、零售、制药和能源行业也已迎来这一变革临界点【1?#20426;?/p>

如今,市场变化之快、力度之巨都是前所未有的,不论是国营、民营企业还是社会机构?#20960;?#21040;猝不及防、应接不?#23613;?#40614;肯锡针对科技企业在内的2500家企业的调研结果显?#33606;?#20165;有4%的受访企业表示已经实现了敏捷化,而越来越多企业希望通过敏捷转型优化?#31361;?#20307;验、扩大企业规模、提升运营效率和员工忠诚度?#21462;?/p>

传统组织的特点

何谓敏捷组织?敏捷组织与传统组织有何区别?简单讲,传统组织模式认为世界是可预知的,其最重要目标是充分了解营商环境并保持稳定。传统组织的理论基础是,企业如同一部机器,通过线性规划的方法操作这部机器,沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。

营商环境的日益复杂催生了更加?#22791;?#20887;杂的组织结构和规则,这就要求企业加?#38752;?#21046;。不少组织正快速接近这种方式的极端,令员工感到举步维艰。讳?#24067;?#21307;的企业可能会付出巨大代价,曾经红极一时的行业巨擘诺基亚(Nokia)、柯达(Kodak)、摩?#26032;?#25289;(Motorola)等曾是管理创新的领头羊,然而终?#21051;?#19981;过英雄迟暮的宿命。究其原因,一方面这些企业决策层思想未能与时俱进;另一方面,传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式,而他们未能及时变革。

敏捷组织的特点

敏捷组织是一种生命系?#24120;?#23427;会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展【2?#20426;?#25935;捷组织既稳定又充满活力,一切均以?#31361;?#20026;中?#27169;?#24182;将这种理念贯穿于全部工作之中。对外,敏捷组织能灵活应对市场变化、?#38469;?#21019;新、?#31361;?#21453;馈和政府监管;对内,敏捷组织开放包容、结构扁平并?#20013;?#28436;进,无须频繁颠覆,对企业运营中的不确定性和模糊性具有更强包容性,信心更足。只有这样的企业才有足够的优势制胜未来。

虽然敏捷组织形态各异,但也?#29615;?#20849;通之处。简言之,敏捷组织具备五大特征【3】(见图1)。

  1. 共享愿景,敏捷组织具有一颗贯穿组织上下的“北极星?#34180;?#22312;这颗“北极星”的指引下,组织能够重新设计创造价值的对象和方法,并坚守以?#31361;?#20026;中?#27169;?#19982;员工、投资者、合伙人以及社区等利益相关者共同创造价值。
  2. 团队赋能,敏捷组织运作基于小型、高度赋权的团队网络。这既保持了主体结构的稳定,也改造了传统层级结构,打造了一个灵活可扩展的团队网络。该网络由多个高度自治、权责明确的团队有机组成。公司保留稳定的顶层架构,但充分授权团队自主开展工作,以快速响应外部的环境变化和?#31361;?#38656;求。
  3. 快速迭代,敏捷组织缩短了内部决策及学习周期。通过快速思考及实践把工作拆解成一个个小型项目包,并在较短时间内集中、爆发式统一执行,聚焦任务指标且频繁更新迭代。
  4. 以人为?#33606;?#25935;捷组织?#24403;?#27963;力文化,激发员工热?#39304;?#23558;员工置于文化与领导力的核心地位,更强的参与感能够激励员工快速、协同、?#34892;?#22320;创造价值。领导会积极提供服务与支持,为团队扫除目标实现过程中的?#20064;?#20026;员工创造提升能力的机会。
  5. ?#38469;?#39046;先,敏捷组织采用下一代新?#38469;?#19981;断升级。敏捷型组织重视?#38469;?#26550;构、系统与工具的不断演进,并且坚信前沿?#38469;?#26159;企业提供创新产品、领先服务以及实现精益运营的基石。组织通过对相关?#38469;?#30340;重新思考,加快?#38469;?#36845;代和部署速度,灵活运用各类新实践和工具。

如今有不少组织?#21363;?#20110;传统与敏捷组织模式之间的过渡阶段,他们多少具备了上述特点,正在逐渐脱离传统企业的层?#30701;?#31995;,但与彻底实现敏捷转型还有一定差距。组织若要成功实现敏捷转型,需要同时具备上述五项特征。

敏捷组织的领导力

新型敏捷组织需要与之匹配的新?#22303;?#23548;力。相关研究证明,领导力不仅能深刻影响组织绩效和实力【4】,还能带来更为深远的长期影响。塑造新?#22303;?#23548;力以及企业文化是敏捷转型成功的最大?#20064;?#20294;也是最重要的促成因素(见图2)。

敏捷转型需要从提升组织内部关键能力开始【5?#20426;?#22312;过去,领导者被赋予规划者、?#23500;?#32773;和控制者的?#24039;?#22312;一个如同机器的组织中,领导者带来的是确定性、控制力以及基于层?#30701;?#31995;的权威。当今时代要求敏捷组织探索全新的领导力:领导者要具备?#37117;?#21331;识,懂得搭建企业框架,勇于担当引领,并在必要时发挥催化剂作用。如果把敏捷组织比作一个鲜活的有机体,领导者就是它的园丁,就像一位思维活跃的向导和管家,培育有机体内部的“生命?#20445;?#24182;与组织各部分建立起良性互动关系,提供适合新事物茁壮成长及蓬勃发展的沃土。

敏 捷 起 源

敏捷一?#21183;?#28304;于互联网从业者。2001年初,17名软件开发人员在美国犹他州雪鸟滑雪圣地发起了一次聚会,他们都是敏捷方法的发起者和实践者,并且组建了敏捷联盟。在这次聚会上,这群软件开发人员一同讨论敏捷这些轻?#32771;?#30340;开发方法,发布了“敏捷软件开发宣言?#34180;?/p>

 

敏捷宣言

个性和互助高于流程和工具

可工作的软件高于详尽的文档

?#31361;?#21512;作高于合同谈判

响应变化高于遵循计划

 

《敏捷宣言》中的12条原则

  1. 我们的最高优先级是通过尽早和?#20013;?#20132;付有价值的软件来满足?#31361;?#38656;求;
  2. 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。要善于利用需求变更,帮助?#31361;?#33719;得竞争优势;
  3. 频繁地交付可工作的软件,按照几星期或者一两个月的?#24503;剩?#20542;向于采用较短的周期;
  4. 业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外;
  5. 激发个体的?#20998;荆?#20197;他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标;
  6. 无论团队内外,传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面的交流;
  7. 可工作的软件是进度的首要衡量标准;
  8. 敏捷过程倡导可?#20013;?#24320;发。项目主管、开发人员和用户要能?#36824;?#21516;维持一个长期稳定的工作步调;
  9. 对?#38469;?#30340;精益求精以及对设计的不断完善会提升敏捷性;
  10. 以简洁为?#33606;?#26497;力减少不必要的工作量;
  11. 最好的架构、需求和设计出自于组织团队;
  12. 团队定期地?#27492;?#22914;何能够提高成效,并?#26469;?#35843;整自身的举止表现。

资料来源:agilemanifesto.org

 

脚注:

1 《如?#26410;?#24314;敏捷组织?#32602;℉ow to Create An Agile Organization),2017年10月,McKinsey.com。

2 代指一种工作方式的“敏捷”一词源自2001年,伴随着一?#20013;?#30340;软件开发方法而出现。随着组织越来越追求更?#29992;?#25463;,或更快并更灵活,企业发现,敏捷软件开发的原理可以被更加广泛地应用于整个组织。

3 Wouter Aghina、Aaron De Smet、Gerald Lackey、Michael Lurie和Monica Murarka,《敏捷组织的五大标志?#32602;═he Five Trademarks of Agile Organizations),2018年1月,McKinsey.com。

4 没有最顶尖的领导力,就无法培养最健康的组织。事实上,具备最佳领导力的组织在三年内为股东实现的总回报要比领导力最差的组织平均高3.5倍。在重大转?#25512;?#38388;投入资源培养?#21028;?#39046;导力的组织可以把实现绩效目标的可能性提高2.4倍。

5 麦肯锡研究显?#33606;?#39046;导者需要核心的行为底线,并辅以额外的情景,帮助组织提高绩效和健康。可参阅Michael Bazigos、Chris Gagnon和Bill Schaninger,?#29616;?#30340;?#30701;?#23450;环境所需的领导力?#32602;↙eadership in Context),McKinsey Quarterly,2016年1月,McKinsey.com。

 

作者:

Aaron De Smet是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻休斯顿分公?#33606;?strong>Michael Lurie是麦肯锡全球董事合伙人,常驻南?#21448;?#20998;公?#33606;?strong>Andrew St George是牛津大学赛德商学院资深学者。

作者?#34892;籛outer Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、Johanne Lavoie、Chirstopher Paquette 和王巍(Wesley Wang)对本文做出的贡?#20303;?/p> ]]> http://www.cfctw.tw/%e8%bf%88%e5%90%9121%e4%b8%96%e7%ba%aa%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e9%9d%a9%e5%91%bd/feed/ 0 提升购物商场营收的秘密武器 —— 大数据与高级分析 http://www.cfctw.tw/%e6%8f%90%e5%8d%87%e8%b4%ad%e7%89%a9%e5%95%86%e5%9c%ba%e8%90%a5%e6%94%b6%e7%9a%84%e7%a7%98%e5%af%86%e6%ad%a6%e5%99%a8-%e5%a4%a7%e6%95%b0%e6%8d%ae%e4%b8%8e%e9%ab%98%e7%ba%a7%e5%88%86/ http://www.cfctw.tw/%e6%8f%90%e5%8d%87%e8%b4%ad%e7%89%a9%e5%95%86%e5%9c%ba%e8%90%a5%e6%94%b6%e7%9a%84%e7%a7%98%e5%af%86%e6%ad%a6%e5%99%a8-%e5%a4%a7%e6%95%b0%e6%8d%ae%e4%b8%8e%e9%ab%98%e7%ba%a7%e5%88%86/#respond Tue, 23 Apr 2019 09:15:12 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12055 购物商场若能善用大数据高级分析法选择租户、优化布局和敲定租金,便可实现20%的营收增长。

作者:Ismail Bel-Bachir、Sandrine Devillard、Alex Sawaya (艾力)、Ivana Valachovicova 与Joanna Mak (麦恺茵)

如今,越来越多的消费者开始摒弃实体店,转向线上购物。在购物过程中,他们也更加追求体验,而不仅是产品本身。这一现状总让购物商场焦头烂额。在最近发表的一篇文章[1]中,我们给出了这样一个观点:商场只有重塑业务模式,引入新?#38469;酰?#22521;养自身的大数据高级分析能力,才能在新环境中绝处逢生。

在所有前沿?#38469;?#20013;,高级分析法脱颖而出。购物商场若能掌握其精髓,便能颠覆各个业务领域,实现利润的强势增长。?#19978;В?#22312;使用高级分析法这个议题上,许多商场总是落后于租户。最常见的一种解释,就是商场并不直接接触消费者,因此也没有多少消费者数据可供分析。但我们出乎意?#31995;?#21457;现,商场其实掌握着大量数据,包括消费者购买行为、品类销售与租户业绩?#21462;?#21830;场普遍缺乏的其实是分析大数据的技能与工具,因此难以从数据中汲取洞见。大部分商场仍基于以往惯例、经验和?#26412;?#26469;做决策,只能眼睁睁看着价值流失。

不过,部分目光长远的购物商场已经率先采用了大数据高级分析法。它们利用指导性(prescriptive)和预测性(predictive)模型打造出分析工具,既便于使用,又能一目了然地展示所有数据和?#24613;恚?#20174;而作出更为明智的决策。本文阐述了大数据高级分析法应怎样应用在购物商场最关键的营?#23637;?#29702;环节。使用了高级分析法后,商场能明确最佳商铺组合,更好地理解租户,并规划各商铺在商场里的布局,从而增加消费者的购物金额与逛店时间。同时,这也能让商场在招商与协商租金时,更?#26377;?#26377;成竹。事实证明,这些工具?#21363;?#26469;了丰厚的回报:使用了高级分析法的商场,租金均取得了双位数增长。

规划最优商铺组合

决定将店铺租给谁、租在哪个位置时,大部分商场都看机遇。某些商场可能会有基本的租户品类划分,但到了招商和对租户进行优先?#21028;?#26102;,他们却又缺乏系统性的分析方法,也无法根据实实在在的数据来回答重要问题。比如:哪一类商铺能在商场辐射的客源区,吸引最多在周边生活和工作的消费者?商场的主力商铺是否真的在为商场带动客流、拉高消费?哪些租户是出乎意外的“消费引擎?#20445;?#21363;租户本身的销售业绩可能并不高,但却能够拉动其他店铺的业绩,创造价值)?#28212;?#20040;样的商铺或品类组合,能提升商场整体的销售业绩?

一家亚洲购物商场就使用了大数据高级分析工具。通过研究销售和交易数据,他们琢磨出了消费者在商场内的典型逛店路线,以及品类之间交叉销售的相互作用情况。这一工具还能量化出?#32771;?#21830;铺对消费者在商场总体消费的影响。换言之,就是能检验?#32771;?#21830;铺作为“消费引擎”的表现。比如,有没有特定的商铺能够提升或?#26723;推?#20182;商铺的业绩?如果有的话,影响有多大??#30475;?#28040;费者来逛商场时,是否会重点逛某些商铺?该商场发现,他们一家以服装为重的主力店,似乎会削弱周边服装店的业绩,同时又会拉动邻近配饰和美妆店的业绩。该工具还能量化各商铺在批发与线上销售对实体零售店的“光环效应?#34180;?/p>

这些洞见能?#24739;?#22823;地帮助商场优化租户选择及位置布局。参考分析结果后,该商场能识别出哪些商铺需要调整面积或迁移,哪些需要调整租金或?#38450;耄?#21738;些需要提供宣传支持(见图1)。例如,某租户的坪效虽低(每平方尺的销售额低于商场平均水平),但它能够带动其他商铺的业绩,那么就可以考虑缩小该商铺的面积,或将其搬到更小的铺位。

租户位置分配

当招商团队审议即将到期的租?#38469;保?#20182;们应该仔细研究所有潜在的租户,以找出最合适的候选者填补空缺。例如,商场内哪些租户换到这个位置后,表现可能会更好?位于此地其他商场内的品牌,会不会也想进驻这家商场?哪些新租户已经表达过进驻商场的意向?

商场有时会重新把租户“分区?#20445;?#25110;专门划?#21046;?#31867;专区。这种改造项目可造就机会,把租户迁移至商场其他铺位。当然,这?#21046;?#20272;所有排列组合的工作总会让人“千头万绪?#20445;?#27809;有高级分析法的帮助几乎无法实现。

在高级分析法的支持下,商场现在拥?#34892;?#24037;具,名为RTRL 对户对位(Right Tenant Right Location,意为“让合适的租户到合适的位置?#20445;?#23427;能估算在每一个租户与位置的排列组合下,?#32771;?#28508;在租户的全渠道销售额和应付租金。(值得注意的一点是,在决定租户租金时,商场的首要目标并非最大化自身的租金收入,而是最大化商场租户的总体销售额。这?#27492;?#26377;违常理,因为租户的销售额并不会直接影响商场的利润。但其实只有租户租金成本率[2]降低,业务才会健康持久,生生不息。)

上文提到的那家亚洲商场在使用了RTRL工具后,最终确定了10家新租户,以取代10家合约即将到期的租户,同时还决定好新租户商铺的位置。测算结果显?#33606;?#26032;的10家租户进驻后,商场销售额将比前一年增加1.15亿美元,租金收入也会上涨500万美元(见图2)。

销售额与坪效数据是RTRL工具的支柱。它所掌?#23637;?#20110;当前与潜在租户的信息越多,测算结果就越?#26082;貳?#35201;让工具分析出同一租户在铺位A与铺位B的业绩差别,商场必须收集足够多的可靠数据,包括租金成本和全渠道销售数据。商场若无法收集到潜在租户的数据,那就要从目前租户数据库中,?#38505;?#36873;择出合适的对标基准。

RTRL工具还必须设置一定的业务限制。例如,商场若有分区,那么工具就不应该把玩具零售商放在服装区或者餐饮区内。此外,商场还要明确品类占比的上下限额。例如,高端服装占商场总面积的10%,低价电子产品占3%等[3]。如果不设定合理的业务限制,工具难免会给产值高的品类(如奢侈品或电子产品)分配过多的面积。

为每份租约设定价格区间

设定商铺租金对全球商场而言,都是一个让人头疼的挑战。商场一般?#26082;?#20047;清晰的流程和内部共识去设定?#32771;?#21830;铺的租金;?#30830;?#35828;,资产管理与招商团队往往意见相左。除此之外,各个国?#19968;?#21508;个品类也没有公开的行业指标。我们的研究发现,全球商场租金收入在租户总销售额中的占比天差地别——在巴西的一家商场是5%,而在澳洲的另一家却是25%。

理论上,商铺租金应取决于四个变量:1)商场的类型与地段;2)人流量与质量;3)铺位特点(包括大小与格局);4)该品牌或品类的效坪。但这些理论并没有被应用到实践当中。我们发现,招商经理通常会按自身对租户的了解(“我了解他,x元的租金对他来说已经是上限了?#20445;?#24448;常惯例(“就?#26377;?#20197;往的惯例,涨个2%吧?#20445;?#25110;是凭自己的?#26412;?#21644;商业知识来决定铺位租金。

亚洲一家商场借助了高级分析定价工具,在整体和个别店铺层面了解全部租户的经营情况,定下明确的租金目标。该商场先对每一个租户都做了?#36171;?#30340;经济数据分析,不但研究了每个铺位的销售情况,还分析了租金成本与利润。随后,商场又使用定价工具,把以前的4个变量拆分为25个子变量,如铺位与商场入口的距离、品牌价格定位?#21462;?#23450;价工具进行了多重变量回归分析,为所有现在与潜在租户都设定了价格区间(或“协议区间?#20445;?#22312;对各租户进行铺位租金估值(ERV)时,商场计算了单个铺位的价值创造,让整个过程更加科学严谨。该商场使用ERV工具之后,5年内将实现20%的租金增长。

高级分析法不仅能让企业?#34892;?#31649;理与改善短期业绩,还能提高其长期健康水平。一家企业的ERV工具清晰显?#33606;?#21830;场内业绩较差的租户,所支付的租金反而远高于商场平均水平。这就好?#21462;?#31469;泽而渔?#20445;?#22810;付租金的租户迟早会?#38450;?#21830;场,带来闲置危机。而如果这些租户都集中在同一租赁周期,或同一商场分区中,情况会更加令人担忧。该工具还指出,商场在与业绩较好的租户协商时,可以更加理直气壮一些。如果商场能善用这些工具,并根据洞见采取行动,就能实现每年5%的EBITDA(息税折?#21830;?#38144;前利润)增长。

□??? □??? □

在数?#21482;?#26102;代,成功来自于基于数据的决策。除了运用高级分析工具外,商场需加大投入,收集更多有价值的数据,支持业务决策。例如,商场可以部署新?#38469;酰?#22914;信标、高密度Wi-Fi、面部识别摄像头等)来抓取行为数据;也可以在整个商场内推出会员忠诚计划,收集个人交易数据,以了解整个商场内的顾客历程;还可以与租户合作,提供租金优惠,换取数据分享。有强大的数据与高级分析工具做后盾,商场就有可能让自身业绩乃至整个零售业都重振旗?#27169;?#28949;然一新。

 

Ismail Bel-Bachir是麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#20064;?#20998;公?#33606;?strong>Sandrine Devillard是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻?#21830;?#21033;尔分公?#33606;?strong>Alex Sawaya(艾力)是麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公?#33606;?strong>Ivana Valachovicova是麦肯锡项目经理,常驻布拉格分公?#33606;?strong> Joanna Mak (麦恺茵)是麦肯锡项目经理,常驻香港分公司。

麦肯锡公司版权所有?2019年。保留所有权利。

[1]商场应基于一系列因素而设定上下限,这些因素包括:商场位置、规模、定位以及客源区域内的人口分布。同时也应通过消费者调研分析?#20204;?#22495;的消费习惯与客流量。

[2]租户租金成本比?#35782;?#20041;为全年租用成?#33606;?#31199;金加服务费)除以全年销售额

[3] Pranay Agarwal,Raffaele Breschi与Sandrine Devillard,《数字时代的商场应如何实现自我革新?#32602;℉ow the mall business can reinvent itself for the digital age),2017年11月,McKinsey.com。

]]> http://www.cfctw.tw/%e6%8f%90%e5%8d%87%e8%b4%ad%e7%89%a9%e5%95%86%e5%9c%ba%e8%90%a5%e6%94%b6%e7%9a%84%e7%a7%98%e5%af%86%e6%ad%a6%e5%99%a8-%e5%a4%a7%e6%95%b0%e6%8d%ae%e4%b8%8e%e9%ab%98%e7%ba%a7%e5%88%86/feed/ 0 3分钟带你了解数?#21482;?#19994;绩管理 http://www.cfctw.tw/3%e5%88%86%e9%92%9f%e5%b8%a6%e4%bd%a0%e4%ba%86%e8%a7%a3%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e7%ae%a1%e7%90%86/ http://www.cfctw.tw/3%e5%88%86%e9%92%9f%e5%b8%a6%e4%bd%a0%e4%ba%86%e8%a7%a3%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e7%ae%a1%e7%90%86/#respond Mon, 22 Apr 2019 02:15:20 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12044 这是中国某钢铁企业业绩管理的真实画面。?#21051;?#20940;晨5点,30多名财务和统计人员就忙开了,他们用白板、纸?#26102;?#34920;与Excel表格来搜集和计算当日指标,早上8点前需要将5家工厂的日?#24403;?#39069;?#26102;?#32473;首席运营官。

再来看某化工企业。这家企业正着力推动精益管理,但每个?#20013;?#25913;进项目需要用30%的时间做基础数据的梳理和计算工作,以及核对各职能部门的数据并保持口径统一。即便引入了ERP、MES等工厂信息化基础系?#24120;?#20173;然要花费大量时间反复?#20302;?#26377;关数据的各种问题。

以上两例来自我们对中国制造业企业的实地调研。基于我们长期服务中国制造业企业的经验和心得,我们观察到,繁琐、复杂、低效正是大多数大型制造企业,尤其是钢铁、化工企业?#20013;?#19994;绩管理的普遍痛点。那么,一套行之?#34892;?#30340;业绩管理体系应具备什么要素?应该如?#26410;?#36896;这样一套体系?我们认为,数?#21482;?#19994;绩管理是拉动企业的绩效引擎,未来它将帮助大型制造企业,特别是钢铁、化工等连续流企业叩开工业4.0时代的转型之?#29275;?#24182;且成为企业开启物联网、高阶分析甚至人工智能转型之旅的基石。

到?#36164;?#20040;是?#34892;?#30340;业绩管理?

一套行之?#34892;?#30340;业绩管理体?#24403;?#22791;五个要素:对的数据、对的来?#30784;?#23545;的时间与地点、对的人和对的决策(?#24613;?)。这样一套业绩管理体系可通过标准工作流程收集并展现多个数据来源的数据,帮助管理者切实把握现状,做出决策,并加以?#34892;?#23454;施。

 

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为什么我们要谈数?#21482;?/b>

如何建立这样一套体系?我们发现,如果沿用传统方式,将很难落实上述五个要素。数?#21482;?#21487;赋予传统业绩管理新的价值(?#24613;?),形成具备跨区域实时对标、高效及时的数据分析、“专业的人干专业的事”及大团队合作的管理闭环。

 

数?#21482;?#19994;绩管理有哪些突破性应用?

数?#21482;?#19994;绩管理绝非只是用数?#21482;?#24037;具将业绩管理的各个环节电子化就行了,相反,管理者需要对业绩管理的每个环节进行深入思考并保证落实。在这方面,我们从领先企业的数?#21482;?#19994;绩管理实践中,归纳出五类突破性应用。

第一类:设备直联。通过工业物联网IoT仪器?#28508;?#30452;接完成数据抽取、清理、分析与展现,形成工厂内部唯一的信息来源,避免任何数据结果的二?#26410;?#29702;,同时为未来的大数据分析积累宝贵的原始数据。

第二类:实时根因。一旦问题发生,要由掌握实?#26159;?#20917;的员工或一线管理者在线填写或选择根因。这是积累原始数据的?#34892;?#26041;法。基于数据的统计基础,管理人员能更好指导一线员工进行问题的深入分析。

第三类:动态基线。将产品信息与设备的原料、能源消耗相结合,动态计算不同产品组合下工序物耗与能耗的基础,更加?#26082;?#22320;呈?#21046;?#24046;。

第四类?#20309;?#39064;上升。按照指标偏离的?#24503;省?#27425;数与?#29616;?#31243;度来预设报警管理规则,根据轻重缓急将问题逐级通过?#21482;?#25512;?#36879;?#31649;理人?#20445;?#30830;保管理人员按需干预。

第五类?#27627;?#21160;绩效。将问题浮现、举措闭环等行为结果指标纳入管理人员的考核评价体系,推动管理人员?#35851;?#34892;为。

 

案例一:赋能一线决策,显著改善业绩

中国某钢铁企业耗时三年推行精益转型,在全面实施业绩管理体系后,业绩得到显著改?#30130;?#22914;产量提升13%、成本下降9%。这进一步激励了其对炼钢厂的转炉与连铸车间试点数?#21482;?#19994;绩体系。

基于良好的精益基础,该企业数?#21482;?#19994;绩系统试点从设计到落地仅仅用了三个月的时间。数?#21482;?#19994;绩管理流程实施之后,该分厂超过30名一线管理人员与70名员工提升了知?#38431;?#33021;力,并且确保所有班组都遵循同一套KPI(关键指标)进行班组小结。在这套系统实施三个月后,转炉的冶炼周期缩短了7%,产量提升了5%,不到半年时间就收回了投资成本。从炼钢车间业绩数?#21482;?#30340;成功试点起步,该企业逐步打造了一套数?#21482;?#19994;绩管理系?#24120;?#21487;保障从分厂到班组都能及时?#34892;?#36171;能一线决策,并启动了规模化推广工作(图3)。

案例二:实时数据获取,防范隐患

为了及时监督和发现质量隐患,?#25345;?#36896;产线质量经理不得不每周三次前往冷?#27492;?#36710;间。即便如此,仍然会有一些问题在发生数小时之后才被察觉,对该批次产品的整体质量造成了影响。这是困扰行业的长期问题,常见的解决方案是大量增加流?#32771;疲?#21160;态识别不同区段的流量差,但该方法投资大且需要新增表计维护人工。

在质量经理的申请下,?#20013;?#25913;进团队派出了数?#21482;?#23567;组。站在质量经理的角度,表计读数上传实现远程查看仅是第一步,如何能快速分析判断才是其最关注的。于是小组结合用户反馈与行业专家建议,针对7天36组指标秒级数据的关联性分析,设计出了压力与流量关?#24403;?#32447;性回归的方式和喷嘴堵塞预警模型,解决了84个喷嘴堵塞的数据无法通过人工监控单一指标的问题。经过4周的开发调试,新的冷?#27492;?#21943;嘴堵塞预警模块上线了。当?#28508;?#35782;别出潜在问题时,质量经理便可从?#21482;?#19978;收到实时推送的生产过程参数报警,真正实现实时干预。

 

 

开启数?#21482;?#36716;型之旅,你要着眼什么?

对于成功实施精益转型或全面质量管理的?#21028;?#20225;业,可选择1至2个瓶颈工序或高成本工序,即可启动设备实时数据与财务结果的打通工作。选择原有或者新建信息化平台发布结果数据,根据管理岗位的不同需求来展示和推送业绩过程与结果,以此来建立首个用例。我们建议,启动工厂业绩管理数?#21482;?#21487;思考以下四个方面。

第一,落地见效。数?#21482;?#19994;绩结果和过程必须?#36234;?#20915;具体问题、产生商业价值为目标,前文所述的喷嘴堵塞预警提升质量案例就是一例。只有在定义问题阶段明确回答实施用例带来的量化好处,才能保证数?#21482;?#30340;聚焦与?#34892;В?/p>

第二,服务用户。业绩管理数?#21482;?#25104;功与否的关键在于用户的行为方式是否发生?#35851;洌?#33509;数?#21482;?#24037;具无法代替用户原有的工作或使用困难,甚至增加了意义不明的工作量,那么试点落地效果将大打折扣;

第三,打好基础。工厂业绩数?#21482;?#38656;要为后期的数据积累与分析服务,为在全企业推广做铺垫。在首个试点的设计或试点后的固化期,企业就必须针对数?#21482;?#19994;绩管理的物联网平台、数据管理架构、IT?#24067;?#22522;础的可复制性和可规模化充分做好统筹与准备;

第?#27169;?#33258;建能力。业绩管理数?#21482;?#26159;一个承前启后的标杆项目,在试点过程中应尽可能避免完全依赖软件供应商或第三方,而应将企业的业务专家、管理骨干、IT人才纳入项目组,培养自身识别需求、解决问题与固化推广的能力,并为企业未来的组织架构调整做好准?#28014;?/p>

 

随着数据处理、网络?#24067;?#29289;联网仪器?#28508;?#19982;新的IT架构等新?#38469;?#30340;发展,数?#21482;?#19994;绩管理体系得到了发展与应用,且普遍适用于制造?#25512;?#19994;。企业可围绕成效、用户、基础与能力这四个基本点设计工厂的数?#21482;?#19994;绩管理体系,迈出工业4.0及数?#21482;?#36716;型的重要一步。

 

作者:

Karel Eloot为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海分公司

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司

李元鹏为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司

汪小帆为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司

王嘉骏为麦肯锡资深项目经理,常驻上海分公司

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?#31361;?#20307;验:中国市场中的增长神器 http://www.cfctw.tw/%e5%ae%a2%e6%88%b7%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b8%82%e5%9c%ba%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e7%a5%9e%e5%99%a8/ http://www.cfctw.tw/%e5%ae%a2%e6%88%b7%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b8%82%e5%9c%ba%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e7%a5%9e%e5%99%a8/#respond Fri, 19 Apr 2019 01:33:39 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12031 ?#31361;?#20307;验做到业内顶尖的企业往往有更出色的?#31361;?#27934;察力、?#31361;?#40655;性、员工满意度,其增速与财务表现均胜人一筹。在中国,包括银行、汽车、快餐、电信、航空等多个行业的研究表明,?#31361;?#20307;验与企业增速之间的关联性也愈发明显,愉悦的?#31361;?#20307;验不但有利于开拓新?#31361;В?#20063;能从老?#31361;?#25910;获更多价值。本文总结了良好?#31361;?#20307;验与企业财务表现的关系,并归纳了中国企业?#31361;?#20307;验转型的制胜因素。

作者:叶海、Will Enger、张晓筱、蔡李超和王子超

?#31361;?#20307;验更出色的企业, 其增速与财务表现均胜人一筹

今天,几乎所有企业都表?#31350;突?#20307;验对其至关重要——即使算不上第一要务,至少也是优先关切的问题。但只要看看社交媒体上随处可见的抱怨,你就会发现,大多数企业不过只是“口惠而实不至”而已。是什么原因让企业言行不一?企业领导者又如何扭转窘境,让企业组织不再空喊口?#29275;?#20225;业如何脚踏实地提升?#31361;?#20307;验,进而推动盈收增长、提高员工满意度,同时以?#31361;?#20307;验作为企业破局的利器,成功?#20540;?#34892;业颠覆者的下一?#27490;?#21183;?

我们越发清晰地看到,企业出色的增长速度和财务表现往往与良好的?#31361;?#20307;验密切相关。分析全球各个行业的企业业绩与?#31361;?#28385;意度之后可以发现,将?#31361;?#20307;验做到业内顶尖的企业往往有更出色的?#31361;?#27934;察力和?#31361;?#40655;性,员工满意度也更高,在两到三年的时间里,企业营收能提高5-10%,而成本却将减少15-25%。

把范围缩小到中国市场,我们也能看到同样的趋势。尽管在此前快速发展的几十年里,中国企业“以增长为?#21462;?#30340;原则有时隐含着对?#31361;?#20307;验的牺牲,但时至今日,?#31361;?#20307;验与企业增速的关联性已经愈发明显。以零售银行业为例(见图1):在麦肯锡调查的11家银行当中,?#31361;?#28385;意度得分(T2B CSAT)[1] 处于前25%的银行过去5年的年均增长率为9%,而其他银行则为7%,这意味着5年中将逐渐累积出10%左?#19994;?#24046;异。我们还观察到企业的市净率与?#31361;?#28385;意度得分 (T2B CSAT)之间存在正相关性,这?#24471;?#24066;场也认为?#31361;?#28385;意度较高的银行具有更可观的业绩潜力。此外,我们在汽车销售和快餐业两个行业中也发现了类似证据:我们分别调查了一些领先的汽车经销商和连锁咖啡厅的?#31361;?#20307;验,得分处于前25%的企业的增长速度是其他企业的3倍以上(见图2)。这一点并不令人?#36291;?#19968;家企业如果能用出色的服务?#27599;突?#24863;?#25509;?#24742;,那么不但有利于开拓新?#31361;В?#20063;能从老?#31361;?#32676;体收获更多价值,最终必将实现出色的业绩增长(见图3)。

一方面,出色的?#31361;?#20307;验是新客获取的加速器。某些行业的产品同质化程度较高,企业只有凭借过硬的服务体验才能在竞争中脱颖而出。以零售银行业为例,当消费者考虑在哪家银行开户的时候,由于各家银行的产品大同小异,那么?#31361;?#20307;验就起到了决定性的作用——例如App使用是否顺畅、支行网点的服务是否热情、客服热线能否及时处理问题。同时,出色的?#31361;?#20307;验也是一块“敲门砖?#20445;?#20915;定了企业有没有能力为利润丰厚的高端客群提供服务。以航?#23637;?#21496;为例,希望在长?#31454;?#29677;上获得充足休息的?#27599;?#32477;不会选择座椅无法放平的商务舱——此时,座?#38382;媸识?#23601;成了博得高端?#31361;?#38738;睐的先决条件。重视?#31361;?#20307;验、具有较强分析能力的企业能够率?#26085;?#25569;消费者的动态,及时推出相应的产品与服务,从而提升自身的获客能力。

另一方面,出色的?#31361;?#20307;验也是提升老客价值的推进器。在高科技行业崛起之际,打造一流的服务体验是传统行业避免老客流失的重要手段。携程、去哪儿网等国内领先的在线旅行社平台(OTA) 凭借出色的?#31361;?#20307;验、差异化的产品设计,正在蚕食鲸吞传?#38472;?#34892;社的?#31361;?#32676;。但是,领先的传?#38472;?#34892;社仍然能够通过个性化、专业化的?#31361;?#20307;验?#20013;?#20026;现有?#31361;?#25552;供高价值服务。麦肯锡研究表明,改善?#31361;?#20307;验不仅可?#36234;?#20302;?#31361;?#27969;失率,而?#20381;峽突?#32676;体的满意度升高之后,还会为企业创造可观的额外?#25214;妗?#20030;例而言,一家国内零售银行对麾下的投?#19990;?#36130;业务中最核心的三个?#31361;?#26053;程进行了改造,成功将老?#31361;?#32676;体的资产管理规模提升了9%,并从中额外收获了约5%的营收(见图4)。

增长一直是中国企业?#19994;?#26680;心关切,而随着粗犷式增长时代逐渐过去,了解?#31361;А?#25171;造出众的?#31361;?#20307;验将成为企业从?#20013;?#22686;长到追求卓越的必经之路。

——叶海

麦肯锡全球董事合伙人

诚然,由于所在行业各异,企业增长轨迹背后还有很多其他推动因素,但?#31361;?#20307;验的重要性已经愈发凸显。各个行业的?#31361;?#20307;验驱动因素各有不同:在医院、零售、金融服务?#30830;?#21153;?#36234;?#24378;的行业当中,保持?#31361;?#20307;验的一致性是个中关键;而在以产品为中心的行业当中,设计体验也许才是主导因素。尽管方式各异,但?#31361;?#20307;验越发成为企业保持高速增长、最终走向卓越的关键因素。

?#31361;?#20307;验是一项关键议题, 需要首席执行官亲自把关

我们从中国市场内外的案例中看到,为了?#20013;?#25512;动?#31361;?#20307;验成功转型,首席执行官必须亲自挂帅、推动实施。

首先,只有首席执行官有能力在组织上下推行统一愿景,塑造以?#31361;?#20026;中心的企业文化。如果员工无法深刻认识?#31361;?#20307;验的重要性,?#31361;?#28385;意度就无从谈起;而如果组织上下不能充分理解和认同变革理念,员工的心态也就无法?#35851;洹?#22823;量先例表明,树立这种愿景和文化绝?#19988;资拢?#22240;为它需要首席执行官以身作则、不断宣传和强化相应理念。假如首席执行官言行不一,这些努力就将付诸东流。但反过来看,只要树立了以?#31361;?#20026;中心的服务理念,从后台到一线的整个企业组织就会协同一致,积极围绕?#31361;?#38656;求,做好力所能及的一切。哪怕一件事不是自己的职责、不会带来?#35859;保?#21482;要能够提升?#31361;?#20307;验,企业员工也会欣然为之。

此外,只有首席执行官才能打破职能边界,推动?#31361;?#20307;验转型所需的跨职能协作。现代企业普遍采用按职能划分的治理模式,这种模式尽管在多数时候都很高效,但无力解决?#31361;?#20307;验这个天然具有跨职能特征的问题。为此,首席执行官需要建立一个推动相关工作的跨职能敏捷团队,并给予充分授权;而?#19968;?#35201;帮助该团队及时协调各职能或各部门之间的冲突,并合理调拨资?#30784;?#20030;例而言,无论是监测?#31361;?#20307;验,还是改造?#31361;?#26053;程,都需要很多利益相关方(包括渠道/销售、营销、产品、IT、运营)彼此协调配合,乃至是妥协牺牲。如果企业的最高领导者不能清晰指出变革方向、树立变革决?#27169;?#21363;使是看起来很简单的合作也会举步维艰(比如跨职能数据共享或?#21069;才?#19968;场跨职能会议)。在国内某个领先金融机构的转型项目中,虽然首席执行官亲自牵头推动?#31361;?#20307;验监测体系的建设,项目团队还是?#24597;排?#22721;:很多职能部门的负责人拒绝提供数据接口或者不愿?#35851;?#20869;部工作流程,并表?#33606;骸?#25105;知道首席执行官在亲自推动这个项目,但他没有让我做出这么大的?#35851;洹!斃以?#30340;是,敏捷团队会定期向首席执行官汇报工作,而且在两周一次的管委会会议上专门设置了一个进展回顾环节,从而让首席执行官能够及时干涉,清除?#20064;?#25512;动进程。与此相比,自下而上推进?#31361;?#20307;验改革的成功几率就要小得多。

发现、设计到交付: 首席执行官如何设计?#31361;?#20307;验转型框架

?#31361;?#20307;验的重要性毋需多言,可是?#31361;?#31350;竟期待怎样的体验?精明的高管们正越来越多地思索这一问题,他们确实应该这样。领先企业已经深刻认识到?#31361;?#20307;验对于推动增长和绩效的重要性,它们明白,对?#31361;?#32780;言,企业组织的交付方式正在变得与交付内容一样重要。管理层首先要把?#31361;?#32780;非企业组织本身作为行动的核?#27169;?#25509;下来的高层框架旨在为首席执行官推动?#31361;?#20307;验转型提供指导。

发现:从?#31361;?#30340;视角思考企业与?#31361;?#30340;互动

?#38469;?#36827;步让消费者掌握了前所未有的权力,他们现在能够塑造购买商品和服务的规则。为了更好地了解?#31361;А?#25913;进互动体验,企业需要从以下几个方面出发进行思考。

(a) 识别和理解?#31361;?#26053;程

这意味着企业应该采用?#31361;?#30340;视?#29301;?#20174;整体上理解互动过程、梳理最核心的端到端?#31361;?#26053;程。太多企业只注重?#31361;?#20114;动的单个触点,例如开户、首次购买、电话回访等等,却不知道企业更应该以?#31361;?#26053;程为单位审视互动成效。?#31361;?#26053;程有始有终,涵盖了逐步展开的多个触点,是?#31361;?#20307;验的一个重要构成单元。

为何要聚焦旅程,而非触点?首先,即使企业组织在单个触点上表现良好,整体形成的?#31361;?#20307;验也可能令人失望(见图5)。更重要的是,麦肯锡研究发现,?#31361;?#26053;程与业务成果的相关性比触点更显著。麦肯锡曾针对健康险?#31361;?#23637;开了一项调研[2] ,结果表明良好的?#31361;?#26053;程比良好的触点更能?#27599;突?#24863;到满意,而且满意度的差距高达73%。同样,在酒店行业中,注重?#31361;?#26053;程的酒店获得的?#31361;?#25512;荐?#26102;?#32858;焦于触点的酒店高出61%。

(b) 量化分析?#31361;?#23545;各项体验元素的关心程度

目前,在产品质量、服务表现、价格水平等诸多方面,?#31361;?#37117;在不断向企业提出更高的要求。企业应如何判定哪些因素对目标细分客群最为重要?改善哪些体验元素可以带来最高的价值?#25214;媯?#35201;知道,大多数企业的核?#30446;突?#26053;程往往只有那么几个。根据各个细分市场的特征审视?#31361;?#26053;程,有助于企业厘清重点、围绕?#31361;?#38656;求精?#20960;?#36827;内部流程,取得事半功倍的效果。运营和财务部门的分析工具和大数据资源,能帮助企业理解?#31361;?#28385;意度的驱动因素和创造经济价值的真实?#31361;?#34892;为。在这方面,中国的一些领先企业已经展开了卓有成效的探索,某些机构已经建立起了完善的?#31361;?#20307;验监测系?#24120;?#21487;以诊断每段?#31361;?#26053;程的满意度与企业营收以及附加经济价值(EVA)的相关性,从而指导企业重新设计?#31361;?#26053;程。

(c) 设定清晰的愿景、树立统一的目标

对那些体量庞大、地域分布广泛的企业而言,打造出色的?#31361;?#20307;验的先决条件在于设定清晰的愿景和统一的目标——想?#31361;?#20043;所想、予?#31361;?#20043;所需。这一愿景和目标必须与企业的价值主张保持一致,并且要转化为简单明了的?#36866;拢?#28165;晰传达给每一名员工。这方面做得最出色的中国企业也许是“海底捞?#20445;?#35813;企业秉?#23567;?#19968;个中?#27169;核?#25163;?#35851;?#21629;运;两个基本点:以顾客为中?#27169;?#20197;‘勤奋者’为本”的价值陈述,反复向员工强调?#31361;?#20307;验(以及员工责任感)的重要性,并将之转化为简单易行的原则和标准贯穿企业上下,一直深入到一线团队。我们?#29615;?#22238;想一下海底捞服务员?#24597;湃每突?#24863;到惊喜的轶事,他们显然不是在照本宣科提供服务(任何服务手册都不会有如此详尽的规定)——而是凭借着内心的信念自主行事。

设计:采用?#31361;?#35270;角重塑业务流程

?#31361;?#20307;验的一流企业往往秉承差异化方针,首先聚焦核?#30446;突?#26053;程(例如银行开户、商品退货、安装无线路由、更新账户信息),然后逐一改进构成该旅程的各个步骤。它们依据消费者心理学,设计配套流程,从而对?#31361;?#26399;望进行管理。它们通过数?#21482;?#36716;型消除?#31361;?#20114;动的痛点;此外,它们也会在组织中培养有利于?#20013;?#25913;进的创新文化,以实现更广泛的转型。

(a) 利用行为心理学的原则设计?#31361;?#20114;动

如果能够巧妙地塑造?#31361;现?#20225;业就能斩获可观的价值。提供一流?#31361;?#20307;验的企业普遍应用的一项工具就是行为心理学,其原则可广泛用于?#31361;?#20307;验的设计。一些研究者已经发现了?#31361;?#26053;程中驱动?#31361;现?#21644;满意度的主要因素。某些企业已经?#19994;?#20102;各个互动触点的最佳次序,以确保?#31361;?#26053;程能够以令人愉悦的服务体验收尾,为?#31361;?#30041;下一个良好的“最终印象?#34180;?#23545;不同阶段的触点进行整合之后,?#31361;?#20250;觉得等待时间缩短了,而且觉得事情有进展。此外,企业也?#29615;?#35774;计一些简单的选项,?#27599;突?#33719;得自主掌控局面的感受。某?#31361;?#20307;验调研机构的试点研究表明,?#31361;?#28385;意度的改善不仅来自运营“硬实力”的提升,也来自行为心理学举措?#21462;?#36719;实力”的提升(见图6)。

(b) 利用数字?#38469;?#37325;塑?#31361;?#26053;程

消费者早已习惯了谷歌和亚马逊等数?#21046;?#19994;提供的个性化和便利的服务,如今也期待传统企业也能提供同样的服务体验。研究显?#33606;?5%的?#31361;?#21482;要遇到一次糟糕的服务体验就会流失。

对核?#30446;突?#26053;程进行数?#21482;?#25913;造能?#27599;突?#20307;验一流的企业进一步得到提升。这种改造要求企业组建一个跨职能团队亲赴现场,对?#31361;?#26053;程及其背后的运营流程进行设计、测试与迭代开发,并根据?#31361;?#21453;馈?#20013;?#23436;善和更新部署。这一方法可让执行效?#24335;?#39640;的企业在20周之内推出经由?#31361;?#26816;视的重大流程改进。研究发现,采用敏捷方法的数?#21482;?#20225;业绩效斐然,明显比竞争者[3]更胜一筹。这?#24471;?#20256;统企业也必须采用新的工作方式,才能取得同样出色的成果。

交付:调动企业组织,齐心协力取得成效

随着?#31361;?#20307;验逐渐成为企业战略的重点,越来越多的高管需要肩负起推动整个组织开展?#31361;?#20307;验转型的任务。随之而来的挑战包括如何构建组织,如何部署转型计划,以及具体从?#26410;?#20837;手,又该如何入手的问题。密切监测?#31361;?#21453;馈,赋能一线员工践行企业的服务愿景,建立以?#31361;?#20026;中心的治理结构,这些是基础。尽早取得财物成果有利于彰显改革的价值,并推动?#20013;?#21019;新的势头。

(a) 善用?#31361;?#26053;程,向一线团队授权

服务体验出色的企业必然有一支积极主动的员工团队,这支团队拥有自主行动的授权,能够在?#31361;?#20114;动中践行企业的?#31361;Ш推?#29260;?#20449;怠?#22312;秉承以?#31361;?#20026;中心的企业当中,高管团队会在组织内部的各个层?#38431;?#21592;工密切接触,在零售场景中与他们并肩作战、接听电话、深入一线。举例而言,亚马逊在早期阶段(员工规模尚不大时)会在年终实施一个著名的“全体就位” (all hands on deck) 项目,后来该项目成为新员工入职体验的一项传统[4] 。中国某些注重?#31361;?#20307;验的企业会定期随机挑选一些顾客担任“?#31361;?#20307;验官?#20445;?#36992;请他?#21069;选?#22870;励分?#24444;透?#26381;务最出色的一线团队,以褒奖那些真正用心提供服务的员工。

(b) 设定监测指标,捕获?#31361;?#21453;馈

提升?#31361;?#28385;意度的秘诀不仅在于监测发生了哪些情况,更要思考整个组织基于数据做出了哪些行动。企业选择的指标体系不及企业如何应用指标来的重要。在理想的?#31361;?#20307;验监测系统中,旅程处于核心地位,并与业务成果、运营改进等其他关键要素彼此相联。那些成功的企业采用的都是由上至下的方法:首?#26085;业?#19968;个监测?#31361;?#20307;验的指标,然后向下逐级分解为核?#30446;突?#26053;程和关键触点,并在此期间根据员工反馈来识别改进机会(见图7)。中国的很多领先企业(例如保险、零售银行、快餐等行业)都在这一领域建立了完善的监测体系和?#28508;?#30424;管理系?#24120;?#26082;包括内部运营指标,又包括?#31361;?#28385;意度评分。

(c) 实施跨职能治理

即使对于协作顺畅的企业而言,向以?#31361;?#20026;中心的跨职能工作模式转变也并?#19988;资隆?#20225;业需要建立适当的治理和领导结构,才能将认识付诸实践。一流组织采取的治理结构包括一名发起人(也即首席?#31361;?#23448;),每个核?#30446;?#32844;能?#31361;?#26053;程都有一个执行负责人;并且设立了一个负责开展日常工作的全职运营团队。必须将转型融入日常运营才能取得成功。为了保证企业上下充分理解转型、抱定转型决?#27169;?#21508;级领导者必须以身作则,并且?#20013;?#19982;团队?#20302;?#25913;进方向。此外,在组织的各个层级中正式实施强化机制、开展技能建设活动,同样有助于推动转型。麦肯锡全球资深董事合伙人Ewan Duncan在近期发布的一段视频中探讨了这个问题,阐述了企业应如何通过2-4年来完成组织改造的工作。

"大多数企业向?#31361;?#20307;验一流企业的转变通常要花费24年的努力。这一旅途之所以如此漫长,常常是因为企业需要在多个职能部门、地理区域和细分客群中开展工作,而这需要一些时间。企业领导者应该从能够迅速取得成效的方面入手,逐步扩大规模。不过,一旦取得成功,你就将拥有一个让竞争对手难以匹敌的差异化优势。

——Ewan Duncan

麦肯锡全球资深董事合伙人

(d) 记录前期成功,彰显价值创造

我们看到太多企业的?#31361;?#20307;验转型项目中道夭折,原因就在于企业领导者未能积极彰显这些工作的价值。高管团队不断引述改善?#31361;?#20851;系的种种好处,并且大胆实施举措来取?#27599;突В?#21040;头来却发现成本与短期回报不成正?#21462;?#26356;好的方式是首先确定最核心的业务成果,随后根据“满意?#31361;А?#19982;“不满意?#31361;А?#20026;企业带来的历史绩效来锁定回报最高的服务行为,从而让企业组织清晰认识到?#31361;?#20307;验转型对于价值创造的意义。这需要节制和耐?#27169;?#20294;能带来一些早期盈利,由此树立信?#27169;?#20026;下一步创新奠定基础。

?#36171;估?#35299;并创造出独一无二的?#31361;?#20307;验来取?#27599;突В?#36825;是一项艰难的挑战,但它的回报极为丰厚。在?#31361;?#35805;语权日益增长的时代,出色的?#31361;?#20307;验是中国市场中的企业实现卓越增长、保持发展势头所不可不用的增长神器。

 

[1] 受访者以1~10分衡?#38752;突?#28385;意度(10代表最满意),其中打分为9或10分的?#31361;?#30340;百分?#21462;?br /> [2]《麦肯锡跨行业?#31361;?#20307;验调查?#32602;?015年6-10月数据。
[3]“2015年?#31361;?#20307;验投资回报研究?#20445;琖atermark Consulting咨询公?#33606;瑆atermarkconsult.net。
[4] Brad Stone,《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代?#32602;?#21033;特尔布朗出版社,2013年。

 

叶海(Hai Ye为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公?#33606;?br /> Will Enger为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公?#33606;?br /> 张晓筱(Sherry Zhang为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公?#33606;?br /> 蔡李超(Lichao Cai为麦肯锡项目经理,常驻上海分公?#33606;?br /> 王子超(Martin Wang为麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公司。

 

版权归? 2019 McKinsey & Company所有。保留所有权利。

 

 

 

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全球消费者如何评价自身财务能力? http://www.cfctw.tw/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%af%84%e4%bb%b7%e8%87%aa%e8%ba%ab%e8%b4%a2%e5%8a%a1%e8%83%bd%e5%8a%9b%ef%bc%9f/ http://www.cfctw.tw/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%af%84%e4%bb%b7%e8%87%aa%e8%ba%ab%e8%b4%a2%e5%8a%a1%e8%83%bd%e5%8a%9b%ef%bc%9f/#respond Wed, 17 Apr 2019 09:33:49 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12021 2015年以来,全球许多国?#19994;?#28040;费者信心均有上升,人们对自己的消费能力更加乐观。

作者:Max MagniAnne MartinezRukhshanaMotiwalaAlex Rodriguez

全球有越来越多的消费者正在享受着稳定的财务状况。2017年9月,我们在全球29个国家中展开了第三次年度全球消费者信心调查[1],我们发现,受访者对自身财务状况的评价比去年更加乐观。选择推迟购物、削减支出、对自身经济状况感到不安的消费者人数降低。全球范围内选择消费升级、购买较高端品牌的消费者越来越多,而选择消费降级至廉价品牌的人数减少(见图1)。

我们在2017年5月的一篇文章中提到,全球消费者信心呈上升趋势。此次调查表明?#20204;?#21183;得到了进一步强化[2]。举例而言,消费向电商渠道转型的速度比去年进一步加快,这一趋势不仅发生在中国和印度,而是遍及全球,并且已从富裕消费者扩散至各个收入层级。

此外,此次调查观察到了三个有趣的趋势,为快速消费品企业和零售商如何寻求增长提供了启?#23613;?#21322;数以上的消费者表示自己的消费习惯在过去半年内有所变化。这三个趋?#21697;直?#26159;?#21512;?#36153;者正在不断舍弃中端品牌;节?#23478;?#35782;在全球各地以不同形式逐渐兴起?#24739;?#20351;是注重健康的消费者也未必会去购买天然或有机产品。

消费者告别中端市场

人们的消费行为?#20013;?#21521;升级或降级?#21482;?#19981;断舍弃中端市场的品牌。从全球范围内来看,消费升级的趋势略强于消费降级,但调查结果表明各国具体情况大有不同。去年,我们发现印度的消费升级情况有所增加,并?#20197;?#27979;这一趋势仍将?#20013;?#20027;要原因在于城市化进程加速和现代零售商店的扩张,而且美妆、饮品、包装食品等多个品类已经日趋优质化。事实也的确如此:此次调查显?#33606;?#21360;度的消费升级比例全球居首,高达25%(见图2)。

土耳其和中国的消费升级比例也都超过了20%。土耳其过去两年内的消费升级非常明显。2016年的调查显?#33606;?#22303;耳其的消费升级比例高达26%;不过,受到土耳其经济发展形势的影响,去年的数据下降也在意料之中。反观中国,由于消费者信心增强,“可自由支配消?#36873;?#30340;占比提高 [3]。仅有2%的中国消费者表示自己经历了消费降级。

而一些拉美和非洲国?#19994;?#28040;费降级比例却升至20%,消费升级比例反而只有个位数。消费品制造商应当注意,消费降级在这些发展中经济体中主要表现为消费者更青睐低价品牌,而非零售商的自有品牌。以无酒精饮料为例,拉?#36182;?#21306;仅有19%的降级消费者选择转向该品类中的自有品牌,而北?#36182;?#21306;却有73%的降级消费者做出了这一选择。我们在其他多个消费品类中也观察到了相同的趋势。消费品制造商应考虑在这些国家发售入门级低价品牌,并积极开展营销活动。

节俭意识带来的变化

各国消费习惯的变化大相径庭。即使目标都是省钱,各国消费者采用的省钱方式也各不相同。

在包括美国在内的许多国?#19994;?#20013;[4],很多受访者都声?#35889;?#24049;的消费习惯发生了?#35851;洌?#20854;中有39%的人表示自己不会?#29260;?#24515;仪的品牌,但会选择价格更?#22303;?#30340;产品。与2015年调查结果相比,美国消费者中愿意等待打折或者拿?#25509;?#24800;券之后才去购买特定品牌的人数有所减少,这意味着希望省钱的消费者一旦?#19994;?#19968;家价格更低的零售商,就更愿意在这家零售商消?#36873;?#36825;一趋势也凸显了渠道战略对消费品制造商的重要性:它?#20999;?#35201;在消费者公认的低价渠道中抢占一席之地,例如会员店铺、打折店铺和某些线上零售商。

相比之下,中国消费者不太会通过更换品牌的方式来省钱,而是会减少心仪品牌的购买量。全球近1/4的消费者也都如此。许多消费品企业据此开发了小包装商品,以便让消费者能够试用成熟品牌并迅速建立忠诚?#21462;?#20030;例而言,高?#30563;?#38271;期以来都以小包装出售其口腔健康和家庭产品;?#36171;?#22312;中非和西非市场实施了名为“创业随心?#20445;∕yOwn Business)的举措,专门设计了一款销售咖啡的背包,供创业者向当地人按杯出售热咖?#21462;?#35813;举措帮助?#36171;?#23558;很多无力购买整罐速溶咖啡的当地人培养成了忠诚的消费者。

天然产品和有机产品的吸引力下降

此次调查显?#33606;?#20840;球有超过31%的消费者表示自己正在坚?#36136;?#29992;健康食品,这?#26377;?#20102;我们过去两年内观察到的趋势。不过,这些崇尚健康饮食的消费者如今已经不再热衷于购买带有“天然”或“有机”标签的产品。

天然和有机产品在西欧市场的销量仍有一定增长。以意大利和法国为例,声?#35889;?#24049;近年来购买更多天然和有机产品的受访者人数比减少该类产品购买量的消费者高出13%。西欧的消费者也对本地食物品牌流露出更大的兴趣。

但在美国,消费者似乎对“天然?#34180;ⅰ?#26377;机”的属性,或者食物是否来自?#23601;?#24182;不关心。美国消费者更倾向于认为健康饮食意味着仔细阅读营养信息和配料表,这是因为越来越多的美国消费者在采用某种特别的“饮食方式?#34180;?#40614;肯锡近期开展的另一项调查显?#33606;?#32654;国的全年龄段消费者中有10%的人表示自己正在坚持摄入低碳水或者高蛋白饮?#24120;?#35265;图3)。有一些人只食用无奶制品。还有一些比较流行的饮食方式包括?#20309;?#40632;质饮?#22330;?#32032;?#22330;ⅰ?#21407;始人饮食法?#20445;≒aleo diet)。

面对这一趋势,消费品企业各出奇招:或者推出新产品和自有品牌,或者入股规模较小但增长迅速的健?#24403;?#20581;类产品制造商。举例而言,通用磨坊仅在美国市场就推出了近1000种无麸质饮?#24120;?#29595;氏食品在KIND Snacks中持有少数股权,而后者是第一批参与“清洁标签?#20445;╟leanlabeling)运动的企业之一(“清洁标签”意味着产品成分比较简单,而?#20063;缓?#20219;何人工添加剂)。

我们的年度调查整体审视了全球消费者的信心状况和不断变迁的消费者行为,注重剖析各国和各地区间的?#32925;?#24046;异。唯有?#20013;?#20851;注消费者体验、洞悉其购买决策方式的企业才能制定出色的长期发展规划,从而捕?#25509;?#21033;性增长机遇。

 

【1】此次调查收集了2.8万余名消费者的回复,大?#20960;?#30422;了全球消费群体的80%。由于调查在线上开展,因此调查对象大多属于典型的网民——

年级较轻、居于城市、生活富裕。

【2】Max Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,《全球消费者信心调查?#21512;?#36153;升级?#32602;?017年5月,McKinsey.com。

【3】Wouter Baan, Lan Luan, Felix Poh和Daniel Zipser,?#19969;?#21452;击”中国消费者?#32602;琈cKinsey.com。

【4】关于此次美国消费者信心调查的更多结论,请参?#27169;篗ax Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,“More

Americans feel financially secure, but they’ve learned new shopping habits?#20445;?018年2月,McKinsey.com。

 

Max Magni是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新泽西分公?#33606;?br /> Anne Martinez是麦肯锡专家,常驻斯坦福分公?#33606;?br /> RukhshanaMotiwala是麦肯锡资深专家,常驻纽约分公?#33606;?br /> Alex Rodriguez是麦肯锡全球董事合伙人,常驻迈阿密分公司。

 

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变革中的全球化?#22909;?#26131;与价值链的未来图景 http://www.cfctw.tw/%e5%8f%98%e9%9d%a9%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%8c%96%ef%bc%9a%e8%b4%b8%e6%98%93%e4%b8%8e%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%be%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%9b%be%e6%99%af/ http://www.cfctw.tw/%e5%8f%98%e9%9d%a9%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%8c%96%ef%bc%9a%e8%b4%b8%e6%98%93%e4%b8%8e%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%be%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%9b%be%e6%99%af/#respond Tue, 16 Apr 2019 08:57:10 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12016 时下关于全球化的讨论多集中在其是否停滞或倒退,但更为深远?#20197;?#26410;引起关注的是全球化正在经历深刻变革。我们分析了全球43个国?#19994;?3个行业价值链,希望理解1995-2017年间全球贸易与生产格局的变迁,以及各国在全球价值链中参与程度的变化。我们根据贸易强?#21462;?#36827;口强度以及国?#20063;?#19982;度把价值链分为6大类,借此揭示出几种不同的发展路?#19969;?#25105;们认为,全球化进程在2005年前后数年内已达到拐点,但随之而来的大衰退(the Great Recession)让这种变化模糊不清。以下是本次研究的主要发现:

  • 第一,跨?#25104;?#21697;贸易占总产出的比重减少。商品产量和贸易量的绝对值都在继续增长,但跨境贸易在全球商品产出中的占比却在下降。2007-2017年间,出口总额在商品生产价值链总产出中的占比从28.1%降至22.5%。
  • 第二,跨境服务增速比商品贸?#33258;?#36895;高60%,由此产生的经济价值远超过传统贸易统计所能涵盖的范围。我们选择了3个尚未纳入统计的方面进行评估(出口商品的附?#21448;怠?#20225;业输?#36879;?#22659;外子公司的无形资产、面向全球用户的免费数字服务)。根据各国官方统计数据计算,服务业在所有类别的贸易总量中占比仅为23%,但如果纳入这3个渠道的经济价值,该数字就会升高到50%以上。
  • 第三,仅有不足20%的商品贸?#36164;?#20110;劳动成本套利型贸易,而且在过去10年里,这一比例在很多价值链中逐年降低。由此引发了另一种趋势:全球价值链的知识密集度越来越高,越来越依赖高技能劳动力。2000年以来,各价值链中的无形资产投资(例如研发、品牌和知识产权投资)在总营收中的?#24613;确?#20102;一番,从5.5%增长到13.1%。
  • 最后,商品贸易的区域化属性正在增强。其中以亚欧地区最为明显。企业越来越倾向于在邻近消费市场的地方开展生产。
  • 三大因素可?#36234;?#37322;价值链的上述变化。第一,过去10年间,新兴市场的全球消费占比增长近50%。在中国?#25512;?#20182;发展中国?#19994;?#20013;,本国商品的国内消费占比升高,出口占比下降。第二,新?#21496;?#27982;体正在?#36861;?#23436;善?#23601;?#20379;应链,?#36234;?#20302;对进口中间投入品的依赖。最后,跨境数据流和新?#24605;际?#27491;在重塑全球价值?#30784;?#22312;某些情境下,数?#21046;?#21488;、物联网、自动化和人工智能等新?#24605;际?#23558;在未来10年间可能使得商品贸易的发展进一步减?#28023;?#21516;时推动服务贸易加速发展。
  • 企业面临的竞争局势愈加复杂,弹性和灵活度变得至关重要。由于全球业务转移的成本?#29615;啤?#32780;?#20197;?#21547;风险,所以企业需要做出诸多决策,例如在价值链的哪个环节展开竞争、推出哪些新服务,以及重新评估自己的选址决策。其中,产品上市速度至关重要。实现更好的合作,很多企业都在积极推动供应链本地化转型。它们不再与供应商保持距离,而是择取核心供应商加强协作,以期创造更多价值。
  • 对于发达经济体,他们在创新、服务、高技能劳动力方面的优势可能将有利于其在全球化变革中的发展。某些邻近大型消费市场的发展中国家也可能由于生产地与消费市场毗邻而从中受益;具有服务贸?#23376;?#21183;的发展中国家也有望获益。但对于错过上一轮全球化?#39034;?#30340;国?#19968;?#22320;区而言,挑战将越发?#26247;?#38543;着自动化?#38469;?#19981;断发展,劳动力成本的差异将逐渐消失,那些将劳动密集型出口作为发展战略的低收入国家正逐渐丧失机会。区域融合是一种可能的解决方案,而数字?#38469;?#30340;更新换代也为新的发展路径创造了可能。

虽然政策制定者的眼光总是看向前方,总是更关注未来的贸易机会,但上一轮全球化遗留的某些问题必须解决。各国政府应采取积极措施,为那些卷入全球产业转移和?#38469;?#21464;革的劳动者和本地社区提供支持。通过?#21672;?#22788;理以往的失调和错位,各国政府或许可以推动全球化迈入普惠发展的新阶段。

点击此处获取报告中文版摘要;

欲阅读报告英文全?#27169;?#35831;点击此处前往麦肯锡全球研究院页面。

 

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麦肯锡告诉你:如?#26410;印?#26541;雄车”到“英雄车” http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%91%8a%e8%af%89%e4%bd%a0%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e4%bb%8e%e6%9e%ad%e9%9b%84%e8%bd%a6%e5%88%b0%e8%8b%b1%e9%9b%84%e8%bd%a6/ http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%91%8a%e8%af%89%e4%bd%a0%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e4%bb%8e%e6%9e%ad%e9%9b%84%e8%bd%a6%e5%88%b0%e8%8b%b1%e9%9b%84%e8%bd%a6/#respond Tue, 16 Apr 2019 01:46:57 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12006 王平,彭波,周冠嵩

对车企来说,这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。市场大浪淘?#24120;?#26541;雄出局,英雄方得未来。

这是我们在汽车行业浸淫多年的体会。在这个汽?#21040;?#28246;里,打造英雄车几乎是每一位车企负责人的执念,所?#25509;?#38596;?#25285;?#23601;是热销多年口碑又好的神级?#25932;汀?#21516;时,他们又担心畅销?#25932;?#27814;为“枭雄车?#20445;?#20063;就是火了三五年,便淡出江湖的?#25932;汀?#37027;么,英雄车是如何炼成的?枭雄车又为何黯然退场?我们对此进行了思考,并在本文提出了打造英雄车的具体做法,以供国内车企参考。

我?#21069;堰尺?#20840;球市场的英雄车大?#36335;?#20026;以下三类:

第一类:个性英雄车

这是定义了一个品类的?#25932;停?#20856;型代表有MINI和福特野马。个性英雄车具有鲜明的外观设计?#25512;?#29260;特征,辨识度极高,以致在消费者心中几乎自创了一个单独品类。之所以个性英雄?#30340;芄环?#31070;,主要是因为“江湖早有其传说?#20445;?#22312;消费者心中没有替代者,且市场认可其产品美誉度,所以能经久不衰。

车企要做的事,就是?#26377;?#32463;典风格,力争造型和工艺与时俱进,并根据消费者的变化?#35782;?#35843;整。比如MINI,在坚持“英伦经典”内核的同时,也在不断打造差异化?#25932;鴕月?#36275;不同喜好消费者的需求,如MINI三门版、五门版、Countryman、Clubman?#21462;?/p>

第二类?#27721;烂?#33521;雄车

顾名思义,这一类是在强大母品牌呵护下成长的经典?#25932;汀?#27604;如?#27762;跾-Class,宝马3系?#21462;?#20854;特点是?#19994;?#38596;厚,容得下不断?#28304;懟?#38500;了自身的市场口碑表现不错,其母品牌宝马、?#27762;?#36275;够强势。假如某一代?#25932;?#31454;争力有所下?#25285;昂烂判?#23376;”有东山再起的机会。反观某些母品?#24179;先?#30340;?#25932;停?#19968;旦换代不成功,可能便就此退出江湖。

第三类:平民英雄车

平民英雄车依靠多年的?#20013;?#21019;新,多?#21482;?#20195;都比较成功。比如丰田的卡罗拉和凯美瑞,大众的帕萨特,本田的雅阁?#21462;?#36825;类车的成功关键在于产品的生命周期管理非常到位,大改小改和换代的节奏把握很好。同时也不保守,敢于自我突破。

如果说前两类英雄车需要历史机遇以及多年历史的品牌积淀,其成功经验国内车企较难复制,那么平民英雄车如花冠、凯美瑞、雅阁、帕萨特等,或许能给我们更具实操性的启?#23613;?/p>

我们认为,平民英雄车的成功可归纳为以下六个要素。

1.生命周期管理要到位。

车企应?#26082;?#25226;握消费者心理和竞争对手产品上市的策略,在力求市场新?#35782;?#30340;同时,对换代?#25932;?#30340;前瞻性和上市节奏的把握有?#36182;?#35265;解。所以,基本不会出现三年无大?#27169;?#20116;年没换代的情况。对比枭雄?#25285;?#30001;于老款畅销,车企往往担心造型优化调整后,遭到市场冷遇。或者为了充分发掘老款?#25932;?#30340;剩余价值,将新款上市不断推后。拙劣的生命周期管理可能会带来如下几个问题。其一,一旦极有挑战力的竞品同期上市,两军狭路相逢,换代?#25932;?#21407;来的优势可能?#24067;?#28784;飞烟灭。其二,对消费者需求把握不?#26082;罚?#23545;市场的?#20013;?#20851;注跟踪不到位,就会对市场产生误判。比如某款换代?#25932;?#25226;车身尺寸缩小了!在中国这样普遍青睐车身加长的市场,这一换代策略显然没有真正了解?#23601;列?#27714;,该款换代车就此跌落神?#22330;?#20854;三,新款上市与老款的去留问题。?#34892;?#20027;机厂非常留?#36947;?#27454;过往的辉?#20572;?#21363;便在新款上市后也不情愿?#32654;?#27454;离开消费者的视线。比如某?#25932;?#26366;经的“四世同堂”就是一个比较极端的例子。

2. 品牌经营要?#20013;?/strong>

即便出身“平民?#20445;?#20294;多年积累的好口碑会带给消费者信任?#23567;?#27604;如凯美瑞和雅阁,其?#21152;?#32463;济性、高品质和空间布局的合理性等早?#30740;?#25104;口碑。试想一下,凯美瑞平台每隔五年换一个品牌,今天叫凯美瑞,下一代叫凯美琪,再下一代叫凯美瑜,品牌口碑能形成积累么?所以,对?#25932;?#21517;称的改换必须慎之又慎。另外,良好口碑其实一定程度可以为产品创造容错空间。也就是说,如果某代?#25932;?#20986;现竞争力下降的情况,由于品牌的影响力,就不会对该?#25932;?#36896;成致命打击。比如雅阁第九代,在造型和配置方面出现了若干问题,销量始终不温不火,2018年第十代雅阁上市后即重回正轨,正是受益于长久以来所积累的良好口碑。

3.造车基本功要过?#30149;?/strong>

英雄车其实是一家车企造车基本功的体现。车企在品?#20351;?#29702;、工艺革新、?#38469;?#21019;新?#30830;?#38754;的能力,是保障某一?#25932;统中?#25104;功的基础。如果一家车企质量保障能力不足,?#38469;?#25237;资力度不大,工艺革新滞后保守,很难想象它能打造出英雄车。翻译成大白话,就是起码得是一辆没毛病,挑不出大问题的车。反观某些枭雄?#25285;?#19968;出道月销过万,甚至两万,但一两年后,销量便大幅下滑,使得换代?#25932;?#22522;本难有市场。其原因或是老款品质、口碑不好,或是新款?#38469;?#37197;置?#29616;?#33853;后于竞品。

4.内部资源要倾斜。

英雄车自然要有与之相配的待遇。车企应自问几个问题:能否将最好的团队配给该?#25932;停?#33021;否将领先的?#38469;?#20808;行用于英雄?#25285;?#27604;如凯美瑞第八代,发动机热效率达到了令人咋舌的41%;再如帕萨特B5,堪?#35780;?#24320;了中国乘用车市场?#26032;?#22686;压时代的序幕。产能紧张时,是否优先考虑英雄车而不是求均衡生产?举个例子,某?#25932;?017年底的月销量直奔10万台。市场火爆时,该车企几乎所有产能都为该?#25932;?#35753;路。这样做的战略意义在于快速抢占市场,直接碾压竞品。

5.设计出彩不出格。

外观造型是?#25932;突?#20195;最受关注的要素。审视这些年英雄车的造型演变,我们发?#21046;?#29305;点是出彩不出格。出彩是指把握市场审美潮流趋势,与上一代产品有明?#21592;?#21270;。不出格是在风格上不要突变,以免使人感觉与上一代产品没有太多关联。比如,雅阁第十代的溜背造型令人眼前一亮,但依然让人一眼辨识出上一代的影子。在此原则下,度的把握就是艺术了。

6.成本结构要合理。

之所以?#34892;?#26541;雄车未能成为英雄,是因为设?#24179;?#27573;就没?#20889;佑行?#30340;成本控制出发。这可能造成两个问题,一是产品畅销了,但不产生经济性,最后被公司平衡得失后,没有得到足够的资源倾斜。二是换代后,由于产品配置提升,成本再次增加,一旦遭遇激烈竞争,产品性价比被挑战,就失去了竞争力。朗逸可视为成功案例。在产品设计之初,朗逸对平台策略和供应商策略的成本和盈利性就非常关注。所以历经几代?#25932;?#30340;风云演变,始终保有强大的市场竞争力。

反过来看,英雄车的成功秘笈就是枭雄?#24503;?#36133;的原因,具体来说,包括缺乏明确的产品生命周期管理策略,品?#30772;?#39057;改名几?#19978;?#24815;,造车基本功不扎实,未能保证畅销?#25932;?#30340;资源配备,换代造型太大胆或过于保守,未能从源头控制好成本等?#21462;?/p>

最后,我们对有?#23621;?#25171;造英雄车的中国车企提出如下实操建议,热切期待着中国市场上出现越来越多的英雄车。

  • 打磨和完善企业的产品生命周期管理体系;
  • 构建清晰的品牌管理理念;
  • 造?#24471;?#26377;捷径,应?#20013;?#25552;升制造工艺?#25512;分时?#38556;的基本功;
  • 在资源上All in英雄?#25285;?/li>
  • 培养强大的设计能力。网罗全球设计精英,形成良好的设计师文化;
  • 从源头进行成本控制,不断积累经验。通过价值设计和?#24403;?#35774;计(Design To Value/Design To Cost)达到最佳成本结构;

 

彭波为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公?#33606;?/p>

王平为麦肯锡全球董事合伙人,中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港分公?#33606;?/p>

周冠嵩为麦肯锡全球汽车业务资深专家,常驻上海分公司。

 

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http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%91%8a%e8%af%89%e4%bd%a0%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e4%bb%8e%e6%9e%ad%e9%9b%84%e8%bd%a6%e5%88%b0%e8%8b%b1%e9%9b%84%e8%bd%a6/feed/ 0
打破边界,组织创新——中国银行业敏捷转型正当时 http://www.cfctw.tw/%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%be%b9%e7%95%8c%ef%bc%8c%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%88%9b%e6%96%b0-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e6%ad%a3%e5%bd%93/ http://www.cfctw.tw/%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%be%b9%e7%95%8c%ef%bc%8c%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%88%9b%e6%96%b0-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e6%ad%a3%e5%bd%93/#respond Thu, 11 Apr 2019 10:41:09 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=12003 《麦肯锡中国银行业CEO?#31350;?019年春?#31350;?#25935;捷银行》正式发布。本刊梳理了敏捷的起源及其价值,分享了生而敏捷的互联网企业的成功要素以及国内外领先银行敏捷转型的最佳实践,辅之以企业高管的深?#30830;?#35848;,深入剖析了敏捷转型的不同路径及制胜策略。

当今世界市场正处于VUCA(波动、不确定、复杂与模糊性)的环境中,企业为了竞争生存,需要更?#29992;?#25463;,有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。中国银行业同样面临着诸多挑战,包括瞬息万变的环境带来日新月异的需求、颠覆性?#38469;?#25512;陈出新、数?#21482;?#21644;信息透明化进程加快以及人才争夺加剧。

麦肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军介绍:“过去一两年金融业核心指标增速显著放?#28023;?#20013;国商业银行平均净利润增速远低于2014年之前的水平,仅为最高峰时的三分之一,大部分银行难以实现双位数增长。银行业已全面步入4.0时代,金融服务无处不在,但就是不在银行网点,?#31361;?#33073;媒趋势日益明显,跨界竞争也愈发激烈。面对内忧外患,越来越多银行选择部署开启数?#21482;?#38134;行战略来赢得竞争优势,而敏捷是数?#21482;?#36716;型最重要的实施手段。”

敏捷诞生于互联网时代。作为一种创新组织形式,敏捷组织打破条线割?#36873;?#23618;级森严的传统组织架构,在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。对企业来说,敏捷具备五大价值,即:聚焦于实现极致用户体验、提升生产率、提高员工满意?#21462;?#21152;快决策流程和提高企业效益。

麦肯锡将敏捷?#25512;?#19994;分为两类——生而敏捷的互联网企业和转型敏捷的传统企业。观察国内外企业敏捷转型的成功实践,麦肯锡发现,敏捷模式可将产品开发速度提升5倍、决策效率提升3倍;已经开展敏捷转型的国内外领先银行则惊喜地看到斐然成效:对内员工服务意?#30701;?#21319;、员工体验改?#30130;?#21592;工净推荐值提升10-20分;对外?#31361;?#26381;务体验改?#30130;?#39038;客净推荐值提升20-30分,税息折旧及摊销前利润(EBITDA)增长5%-10%。

虽然许多银行高管们已意识到敏捷转型势在必行,但国内金融机构的敏捷转型探索?#20889;?#22312;起步阶段,转型过程中也会碰到误区和陷阱,比如认为敏捷只是概念炒作、仅适用于IT或产品开发、认为可将单一的敏捷方式复制到不同部门等?#21462;?/p>

麦肯锡全球董事合伙人韩峰表?#33606;骸?#22312;实践中,银行企业需尽早走出误区,从而?#34892;?#25235;住敏捷转型的巨大价值。我们认为银行可通过四?#33267;?#32493;?#26376;?#24452;实现转型,?#26377;?#33539;围试点的敏捷创新试验室切入、建立独立于传统组织架构的数?#21482;?#24037;厂、选取传统银行业务条线推动规模化敏捷转型到自上而下在整个银行开展全组织敏捷。至于具体选择哪条路径,则取决于银行自身数?#21482;?#31243;度以及资源调动能力。在国际领先的敏捷银行转型案例中,我们看到全组织敏捷和数?#21482;?#24037;厂都成效斐然。”

针对中国传统银行如何布局,如何培养与塑造领导力与组织能力,麦肯锡提炼出五大举措,我们的经验和研究表明,只有五项措施都具备且共同发挥作用,才能成功实现敏捷化。

  • 设定“北极星?#20445;?#35753;共同愿景使命贯穿于组织上下,为关键工作提供战略指引;
  • 设?#35889;芊中?#32844;责明晰的组织架构,总行扮演好决策“大脑?#20445;?#24418;成跨职能、自治型团队网络,?#20013;?#21017;以扁平化的架构负责高效执行;
  • 确立自上而下体系化的?#20302;?#21327;作机制,确保组织快速决策和?#20013;?#36845;代。
  • 高管实现从“响应式”思维到“创造性”思维的转变,从“分?#26696;狻?#24605;维向?#30333;?#22823;?#26696;狻?#36716;变,通过?#24403;?#39118;险、鼓励创新、崇尚合作,以身作则成为变革引领者。而组织中中高级管理者,例如部落长、敏捷组长则通过重新定义?#24039;?#32844;责来激发团队潜能、带领团队实现转变。同时,银行应注重人才管理和文化建设,选择最合适的人才进行敏捷实践并培养相应的能力。
  • ?#38469;?#21644;业务紧密结合,采用双速IT及开发运维(DevOps)等新一代IT?#38469;?#21644;治理模式,赋能业务转型。银行应全面审视自身战略、组织、流程、人才及?#38469;酰?#36890;过布局这五大措施实现转型。

麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人王巍说:“国内许多银行?#36861;?#20511;鉴互联网企业和国际领先银行的经验,尝试数?#21482;?#24037;厂、全组织敏捷等不同转型模式,并取得了初步成果。这些具有中国特色的敏捷实践对国内其他银行的敏捷转型更具借鉴意义。我们观察到敏捷转型面临三大挑战:第一,敏捷作为一种思维模式,强调?#24403;?#21464;化、勇于?#28304;?#21644;基于信任的授权,这对银行传统自上而下‘命令式’的管理方式和观念意识会产生重大冲击并引发思想转变;第二,适用于敏捷组织的‘T型’人才需具备业务能力、数据能力、结构化思维等能力,要培养这些能力需要资?#30784;?#26102;间上的?#20013;?#25237;入;第三,要根据银行自身所处阶段和文化探索适用于敏捷组织的激励机制。”

为了应对这些挑战,我们建议银行业在探索自身敏捷之路时关注如下核心经验:

第一,高层决策者对转型的信念和投入;第二,做好前瞻性人才布局,通过多种渠?#26469;?#22806;部引入和内部挖掘复合型人才,并激发员工以创业者的主人翁心态去对待工作;第三,管理者要从“指令型”转向“服务型?#20445;?#25226;精力聚焦在赋能团队自主决策、提升团队内生动力上;最后一点,我们要切记“敏捷机制”的灵魂在于“?#20013;?#36845;代?#20445;?#22240;此组织需要?#20013;?#36845;代优化敏捷组织设置和工作机制,不断深化、固化敏捷变革成效。

如今,中国银行业不仅面临同业竞争,更要应对生而敏捷的金融科技巨头的挑战。银行业敏捷转?#25512;?#22312;眉睫,我们期待中国银行业的变革领袖,以?#37117;?#21331;识和打破常规的勇气,?#24179;?#25935;捷转型的种种困惑,在新时代的跨界竞争中制胜。

点击此处获取本?#31350;?#31934;简版PDF

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http://www.cfctw.tw/%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%be%b9%e7%95%8c%ef%bc%8c%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%88%9b%e6%96%b0-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e6%ad%a3%e5%bd%93/feed/ 0
中国消费者眼中的生鲜零售商 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%9c%bc%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%94%9f%e9%b2%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%9c%bc%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%94%9f%e9%b2%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86/#respond Mon, 08 Apr 2019 01:56:31 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11989 全球的大型超市都在加大对生鲜部门的投资,以实现差异化,博得消费者青睐。我们常能在超市看到提着满篮生鲜商品的消费者,这些商品的好?#30340;?#26497;大影响?#31361;?#24544;诚度,还能产生浓厚的光环效应。如果消费者对?#27785;?#21806;商的生鲜部门满意,其他部门的销售额也会增长,从而带动整体业绩。可以说,制胜生鲜,就能制胜竞争对手[1] 。

但在中国的生鲜市场,各?#22303;?#38145;超市(包括超市和大型综合超市)处处碰壁,大部分消费者仍偏好在菜市场购买生鲜商品。原因主要有二:首先,中国的“还价文化”在菜市场可行,在超市则行不通;其次,很多中国消费者认为,菜市场卖的才是真正从农场或农田直运的新?#36866;巢摹?#25105;们对欧睿(Euromonitor)的数据进行了分析,结果显?#33606;?#22312;2017年,菜市场卖出了全国一半以上的生鲜商品。

超市能否在中国的“生鲜战”中反败为胜?我们对此毫不怀疑。在访问了来自全国29个城市的4900多名消费者后,我们发现,超市提升竞争力的机会有很多(见文末?#25226;?#31350;背景?#20445;?#20855;体来说,超市如果能以?#31361;?#20026;中?#27169;?#27880;重商品质量,强调商品特色,加强线上线下的无缝衔接,就能在“生鲜战”中立于不败之地。

关键购买因素

查。85%的受访者表?#33606;?#20182;们只会线下购买生鲜商品。88%的受访者近三周至少去过一次菜市场,但同期只有19%的人光顾过超市,而去过大型综合超市的仅有16%。

调查还显?#33606;?#27809;有一家大?#22303;?#21806;商是中国消费者心中的“生鲜不二之选?#34180;?#25105;们在四个?#20998;?#22269;家和美国开展过类似调查,每个国?#19994;?#28040;费者心中至少都有一家“生鲜首选地?#34180;?#19981;过,零售商在中国生鲜市场的遇冷也意味着巨大的发展潜力,只要懂得形成差异化、懂得创新,就能跑过竞争对手。

在去哪儿买生鲜商品这个问题上,中国线下消费者最看重质量,质量也决定了他们是否会相互推荐。不过,不同生鲜商品在消费者眼中的重要程度也不同。我们的调查显?#33606;?#26377;一些关键质量商品(Key Quality Items, 简称KQI)最能左右中国消费者的看法,如果零售商能提高这些产品的质量,?#31361;?#28385;意度就会显著提高。

全国范围内,蔬菜类KQI是绿叶蔬菜和西红柿;水果类是?#21462;⑵还?#21644;香蕉;肉类是禽肉和猪肉(见图1)。

质量不仅是中国消费者选购生鲜商品时的首要考虑因素,也是中国零售商最大的商机。调查显?#33606;?#20197;消费者满意度为标准,69%的零售商在商品多样性上达标,60%在便利性上达标,但只有50%在质量上达标。

话虽如此,越来越多的人开始在线上购买生鲜商品。他们大部分是20多岁或30岁出头的年轻人,收入高,身居一线城市。与商品质量相比,他们更加看重线上丰富的商品种类,以及便利的购物体验。

确实,不同年龄段的人对生鲜商品有不同的关注点。年纪最小的消费者最看重便利性,而25-34岁的消费者则最看重价格(见图2)。

如何制胜生鲜商品零售

各型超市能从调查结果中获得什么启?#33606;?#25105;们认为,中国的现代食品零售商应主要关注以下三点:

甄别KQI并提高质量

首先,零售商应甄别出各类生鲜商品的KQI,并不断提高这些商品的质量。当然,由于消费习惯不同,各地区的KQI也存在差异。甄别出KQI后,零售商还应找出?#31361;?#26368;看重的商品属性,并基于这些属性对标竞争对手。

在2016年10月的一篇文章中,麦肯锡提出了一?#20303;?#19977;步法?#20445;?#26082;可用于甄别KQI,又能提高每项KQI的质量[2]:

—— 开展结构性的消费者研究:开展深入调查,了解?#31361;?#30495;正看重的商品和属性,并对标竞争对手;

—— 找出质量低下的根因:开展专项任务,深入分析质量问题;与供应商合作,制定具体行动计划,?#36234;?#20915;根本问题;在整条价值链上?#19994;?#25552;升质量的抓手,包括采购、预测、运营等各个环节;

—— 培养“质量优?#21462;?#25991;化:将“三步法”嵌入各个商业流程,做到?#20013;?#20248;化,并将质量指标纳入绩效管理体系。

中国的零售商若采用这套方法,必能收获丰厚回报。?#27785;?#38145;超市发现橙子是一个关键KQI,消费者在购买橙子时,最关注 “保?#21183;?#26159;多久?#34180;ⅰ?#21475;感好不好?#34180;ⅰ?#39321;不香?#34180;ⅰ?#36141;买时状况是否良好?#20445;?#26377;没有腐?#25285;?#31561;商品属性。该超市在前三项评分中都遥遥领先,第四项却远不如竞争对手。

为此,该超市采取了一系?#34892;?#21160;,?#20048;?#27225;子在运输和装卸过程中腐坏。例如,重新定义商品规格、停止季末订单(因为季末水果一般会过熟),并执行更加严格的检查。一年内,它在水果上的营收增长了7%。善用优势

在商品多样性和用户体验的一些方面,菜市场要远落后于超市(见图3)。一方面,超市的商品种类更为丰富,进口商品和有机商品应有尽有,刚好满足了中国消费者追求高品质生活的诉求。相反,菜市场只出售生鲜商品,较为单一,远不如可在超市享受到的“一站式”购物旅程。 另一方面,超市干净的环?#22330;?#25972;齐陈列的货架、便捷的售后服务(如优惠券或?#31361;?#19978;?#29275;?#31561;,也能给消费者提供更好的购物体验。

在做市场营销和?#31361;?#25512;广时,零售商应不断强调自己的优势。比如,在广告中突出进口商品或有机商品,甚至讲述有关产地和来源的?#36866;拢?#29992;趣味?#28304;?#21160;消费者。

零售商还能通过提供娱乐项目来进一步增?#25239;?#29289;体验。消费者在这不仅能买到各类商品,还能与家人一起享受和放松。鉴于家庭在中国文化中的地位进一步提高,这变得愈?#21448;?#35201;。2016年,麦肯锡对中国消费者进行了调查,64%的受访者认为,“一起购物是与家人共度时光的好方法?#20445;?#32780;这一数字在2011年仅为40%。

为此,包括京东7FRESH、?#26032;?#40092;生和超级物种在内的多家新?#22303;?#21806;商都设有餐厅。消费者可以挑选新?#36866;巢模?#35753;店员加工,不用走出商店就能与家人共享美?#19969;?#19968;些?#26032;?#39184;厅还会用机器人送餐,为?#31361;?#24102;来新颖的用餐体验。超级物种则借鉴了经典?#21482;?#28216;戏,?#27599;?#20154;操控机械钳来抓活龙虾。

线上线下相结合

最近,几家连锁零售商在吸引消费者购买生鲜商品方面,都展露出了不错的势头。以阿里巴?#25512;?#19979;的?#26032;?#40092;生为例,虽然入市只有两年,但在未来五年却有望斩获15%至30%的生鲜市场份额。

?#26032;?#30340;“日日鲜”计划深受消费者?#38431;?#21363;?#21051;?#33829;业结束时,当日未售出的生鲜商品和肉类都会下架,第二天早上又会上架全新商品。?#26032;?#30340;线上线下结合服务(Online-to-Offline,简称O2O)也十分吸引人:只要住在?#26032;?#38376;店3公里范围内,无论是在店内用?#21482;?#25195;描、在应用程序上订?#28023;?#36824;是在网站上购买商品,都能保证一小时内送达。

考虑到全渠道购物是未来发展趋势,零售商必须结合线上与线下的销售与服务。无论是规模还是发展速度,中国的电商市场都在全球名列前茅。因此,为?#31361;?#25552;供无缝的O2O体验至关重要。零售商要么提升自身能力,要么与他人合作,这样才能满足市场的需求。

例如,大润发就与阿里巴巴合作,成功学习了?#26032;?#30340;许多制胜因素,如“日日鲜”计划、?#21482;?#21644;在线订?#28023;?#20197;及快速?#31361;醯取?#38463;里巴巴还升级了大润发的销售点和自助结账系?#24120;?#22312;门店内铺设了数?#21482;?#26381;务。此外,大润发还在商品组合中纳入了阿里巴巴的部分优质品牌。合作前,大润发的在线销售额只占总销售额的3%,现在这一数字已升至20%。

中国零售业日新月异,慢一步则败,快一步则胜,生鲜市场的竞争只会愈发激烈。为了守住一席之地,零售商必须找准方法,满足中国消费者需求,为他们提供高质、多样的商品以及便利的O2O体验。

研究背景

在2018年3月和4月,我们对全国29个城市的4900多名生鲜商品消费者展开了调查。其中,有6个城市位于西南和西?#20445;?个位于华北和东?#20445;?个位于东部,9个位于中南。三分之一的受访者来自中国四大一线城市?#32597;本?#24191;州、上海和深圳。

我们提出了一系列精心构思的问题,以了解消费者对各大零售商生鲜商品的看法,包括四家全国连锁超市、三家领先的电商、菜市场、传统专卖店,以及区域性的线下和线上零售商。我们找出了新鲜水果、蔬菜和肉类中的KQI,并对这些KQI的关键属性作了列举。调查量化分析了消费者对?#32771;?#38646;售商门店的满意度,对其生鲜商品部门质量的看法,以及对19种特定生鲜商品的质量评判。

1 基于我们2011~2016年对全球38家领先食品零售商的利润分析。

2 Raphael Buck,Daniel L?ubli和Nora Ottink,“在生?#36866;?#21697;零售中追求质量?#20445;═he quest for quality in fresh-food retailing),?#35835;?#21806;和消费品透视?#32602;≒erspectives on retail and consumer goods),2016年10月,McKinsey.com。

作者:

Younghoon Kang:麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻首尔分公司

Dymfke Kuijpers:麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新加?#36335;?#20844;司

Alex Sawaya:麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司

作者在此特别?#34892;籎oanna Mak对本文的贡?#20303;?/p>

 

本文选?#26376;?#32943;锡消费与零售咨询业务发布的《创新前行—— 中国零售市场的成功?#25913;稀貳?/p>

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麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息?#23500;馗础?#36716;载”查阅须知。

 

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面向2025年:全球银行首席风?#23637;?#38754;对的六大趋势 http://www.cfctw.tw/%e9%9d%a2%e5%90%912025%e5%b9%b4%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e9%93%b6%e8%a1%8c%e9%a6%96%e5%b8%ad%e9%a3%8e%e9%99%a9%e5%ae%98%e9%9d%a2%e5%af%b9%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ http://www.cfctw.tw/%e9%9d%a2%e5%90%912025%e5%b9%b4%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e9%93%b6%e8%a1%8c%e9%a6%96%e5%b8%ad%e9%a3%8e%e9%99%a9%e5%ae%98%e9%9d%a2%e5%af%b9%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf/#respond Tue, 02 Apr 2019 06:11:31 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11978 银行风?#23637;?#29702;在过去十年发生了巨大变化。全球金融危机背景下,顺势新出台的监管法规以及开出的罚单掀起了一波风险职能的变革?#39034;保?#21253;括?#26102;尽?#26464;杆、流动性和融资要求更为具体严苛,包括?#38431;行?#39118;险数据收集和风险报告准则?#32602;˙CBS 239)等在内的风险报告标准也有所提高。合规和行为标准的?#25112;?#20063;提高了非金融风?#23637;?#29702;的重要性。业界对银行风险偏好陈述期望的提高也催生了压力测试,随后成为一种主要的监管工具。同时,银行加大了投入,强化风险文化,让董事会更密切地参与风险决策,进一步定义阐明了自身的防范机制。由于上述及其他变化的体量,大部分银行的风险职能?#28304;?#20110;转型之中,应对不断提高的要求。

没人会在2007年料想到风险职能在之后十年中经历的巨变。自然而然,业界期望未来十年会更加风平?#21496;玻?#28982;而麦肯锡的看法却恰恰相?#30784;?/p>

虽然并未手握水晶球,无法预知2025年的银行风险职能,或者怎样的金融危机或?#38469;?#21464;革会在此期间颠覆风?#23637;?#29702;,但麦肯锡认为,六大结构性趋势可能从根本上重塑未来十年银行风?#23637;?#29702;的格局。

本文将首先阐述六大结构性趋势,随后勾勒2025年风险职能的面貌,同时重点指出,负责风控的高管应当从现在开始做好的准备应对这些趋势。麦肯锡基于?#31361;?#39118;?#23637;?#29702;服务经验、相关议题研究(如银行业未来监管、数字银行、先进分析等)以及与全球银行资深高管、首席风?#23637;伲–RO)和风?#23637;?#29702;人员的大量讨论提出了相关洞见和建议。

六大结构性趋势将改写未来十年银行风?#23637;?#29702;的格局

诚然,未来十年会发生种种深刻影响风险职能且难以预料的?#24405;?#20294;麦肯锡相信,六大关键趋势的影响力大,确定性高,足以描绘出风险职能的未来图景。

趋势一:监管拓宽加深

四大因素正在推动监管范围的?#20013;?#25193;大。首先,全球金融危机爆发以来,公众和政府对银行失败的容忍度日益降低,利用纳税人金钱干预救助银行的意愿早已不?#21019;?#22312;。2008年后,新的监管制度扩大了监管范围,全面?#25112;?#20102;微观和宏观审慎监管。开?#21028;?#26465;款还涉及未来计算监管?#26102;?#30340;内部模型,以及标准法是否可以作为底线使用。例如,巴塞尔协议IV拟降低银行内部模型的复杂度,缩小内部模型与标准法之间的差异。这些可能的变革会深刻影响按揭贷款或优质企业贷款等低风险组合。

其次,政府加大了对违法和不道德行为的监管力?#21462;?#25512;动因素包括监管重点转向金融犯罪、对避税行为的零容忍等?#21462;?#30417;管机?#22815;?#23457;核银行在支付系统中的核心?#24039;?#21450;其获取?#31361;?#25968;据的方式,敦促银行要像警察一样 “监?#20581;?#36825;些政策目标。例如,监管部门要求银行协助预防金融犯罪和?#34892;?#25910;税(如海外账户纳税法?#28014;?#33258;动化信息交换等)。

第三,政府越来越频繁要求银行逐步符合海内外监管标准。他们要的不仅仅是银行在境内循规蹈矩,而是希望看到“放诸四海皆规矩”的银行,因此颁布执行的法律法规也开始具备域外效力。虽然美国大部分法规历来都是如此(如美国的《证券法?#32602;?#20294;监管范围已在美国?#25512;?#20182;司法辖区明显扩大,如今已包括了反洗钱、制裁、贿?#28014;?#27450;诈、税收?#30830;?#38754;的相关法律。其他例子还包括英国和?#20998;?#22810;国反贿赂法的域外适用,以及英国企业高管审慎制度向全球英国银行高管行列的?#30001;歟?#19979;一步似乎就会剑指员工行为、环境标准和金融普惠等领域。

最后麦肯锡预计,随着公众对银行?#31361;?#26381;务改善及行为准则加强的期望日益提高,银行对待?#31361;?#30340;行为也将受到更严格监管。这是长期趋势的终极效应,过去150年来,大部分社会已经越来越无法容?#31958;?#21183;群体对少数群体或保障?#31995;?#30340;弱势群体的剥削利用。

这种监管已经触及企业层面,虽然传统经济理论指出,市场力量和竞争将会为消费者实现最佳结果,但实则并非如此。例如,消费合同的一般条款细则都会受到监管限制,因为消费者没时间也没能力自行谈判条款细节。

尽管政府和监管部门通常都会顺应公众情绪行事,但有时也会有所超前,比如银行业长期存在的业务行为会受到多方面质疑和监管限制,比如在20世纪90年代,监管层就先后颁布了禁止内幕交?#20303;?#21462;消特定?#31361;?#35777;券产品优先待遇以及消费贷款?#34892;?#21033;率的计算?#30830;?#20196;规则。许多司法辖区还对投资销售行为(如金融工具欧盟市场法令I 和II)、按揭贷款(如英国按揭贷款分销评估)和激励措施办法(如向分销商支付一定比例的共同基金管理费作为回扣)加以监管。比如最近美国劳工部就建议出台法规,明确投?#20351;?#38382;的受托人责任。

麦肯锡预计在未来十年内,加大消费者保护和“行为”监管的趋势仍将?#26377;?#29978;至加快。那些信息不对称、高转换成本、不当和晦涩的建议、不透明或过于复杂的产品功能或定价结构都可能受到更为严密的审查。产品捆绑和交叉?#22266;?#20063;将更为困难,可以促使一些市场更公平地进行产品定价。在某些情况下,如果?#31361;?#21487;以改用更符合自身利益的其他产品(如以更低利率办理再按?#36965;?#38134;行甚至有义务告知这一情况。最后一个例子听上去?#34892;?#21290;夷所思,但它在某些市场的能源公用事业公司已经成为现实,企业必需要定期告知消费者更廉价的选择。

要判断这些监管的变革速度仍?#19988;资拢?#19981;同司法区域推进的速度也会不同。目前,英国和部分?#20998;?#22823;陆国家首当其冲,但其他国家也可能接过他们手中的大旗。剧烈变革往往应运丑闻曝光而生,例如在2007年,荷兰发生了一起涉及保险产品收费的丑闻,监管部门对此做出了一系列改革举措,包括向构成竞争的银行和投资产品实施税收激励,以平衡保险业的竞争环境,同时全面取缔佣金提成。通常,丑闻的发生也是因为银行长期以来的做法,与公众或政府新的期望产生冲突所导致,而这些变化的期望有时并未能及时地反应到监管条例中。

这些冲突一旦发生,新的法规就会应运而生,并且往往具有回溯效力,给银行业造成巨大成本损失,比如英国的付款保障保险丑闻、意大利的利滚利计算、中欧的外币贷款转化以及美国的按揭服务同意令就是很好例子。虽然通常而言,新颁布的法规应适用于未来的银行商业行为,但监管部门或法庭往往会裁决它们具有回溯力,因为新法规的出台,正是为了具体解读“公平对待?#31361;А?#31561;语焉不详的一般原则。

同时,监管实践也不断发展演化。在不远的将来,银行可能需要向监管部门提交更多的信息,用数据支撑自己的各种说法。例如,?#34892;?#30417;管部门不再接受银行所?#20581;?#26356;强大风险文化”的定性描述,而是要求银行提供定期跟踪并对标同业的员工调查报告。同样,美国综合?#26102;?#20998;析审查(CCAR)也在提高数据提交要求。麦肯锡预计,监管部门会加紧要求银行审视自身做法,及时上报相关信息。

诚然,各国监管变革的步伐不可能完全一致,其速度和?#32771;?#22312;各个国?#19968;?#26377;很大差异。不过麦肯锡认为,未来十年新兴市场的银行业监管也将会更加深入广泛。

这些监管趋势预计将会显著影响银行风?#23637;?#29702;,主要体现在:

  • 在监管框架内进行优化。?#26102;尽?#27969;动性、融资、杠杆率以及?#25351;创?#32622;机制的建立可能会敦促银行构建符合所有监管限制的资产负债表和业务,在满足相关要求比率的前提下充分利用?#24335;稹?#36825;可能会限制银行的战略自由度,要求银行建立全新且具备高?#30830;治?#33021;力的业务优化和战略制定流程。风险职能在这些领域作用重大,可扮演关键?#24039;?/li>
  • 基于原则的合规。仅仅符合现有规则是?#36824;?#30340;,如果银行要免受未来法规的回溯判决影响,就必需遵循一系列广泛原则。例如,银行要站在?#31361;?#30340;角度检视自己的做法是否“公平?#20445;?#26159;否能光明磊落地向?#31361;А?#30417;管部门和公众完整披露自己的业务做法?如果不能,那么这就是一个明确的警告信号。银行可能需要评估整个销售和服务方法,审核端对端流程、定价结构及水平。
  • 自动合规。如今法律法规逐渐复杂,不合规问题愈加突出,银行只能在处理?#31361;?#19994;务风?#23637;?#31243;中尽量消除人工干预,把正确的行为固化到产品、服务和流程中。在无法实现自动化干预的领域,强有力的监督监控将会愈发重要,因为这是确保第一道防线错误?#22987;?#20302;和第二道防线?#34892;?#30417;督的唯一方法。
  • 与业务部门协作。风险职能只有和业务部门加紧合作,才能沉着应对监管要求。银行要做到零风险全面合规,就要从一开始思考流程构成,而不是业务部门设计完战略或新产品后再追加马后炮。

趋势二:?#31361;?#26399;望?#35851;?/strong>

未来十年内,?#31361;?#26399;望?#35851;?#21644;?#38469;?#21457;展料将引发银行业巨变,使行业改头换面。届时,?#38469;?#26222;及对?#31361;?#32780;言可能就如家常便饭。到2025年,如今?#38469;?#36816;用娴熟的年轻一代将年满40岁以上,从而成为银行未来收入的主要贡献者。与此同时,年纪较大的银行?#31361;?#20351;用新科技的速度预计也会大幅加快。无论是在发达市场还是新兴市场,银行?#31361;?#23545;新科技的利用已呈现爆发式发展(见图1)。

过去两年来,创新在各行各业遍地开花,对金融科技初创企业的投资也快速增加。创新影响着价值链的每个环节,但最重要的颠覆可能发生在银行的业务承接和销售流程上。金融科技和新科技竞争者的醉翁之意不是变成银行,而是夺取直接?#31361;?#20851;系,在业务承接、销售、分销等最有利可图的价值链环节分得一杯羹。

回顾一下银行的基本业务模式就可以了解其中的盈利状况(见图2)。将近六成的银行利润来自于业务承接、销售、分销?#25512;?#20182;面向?#31361;?#30340;活动。这些活动的净?#26102;臼找?#29575;(ROE)达到了22%的诱人水平,?#23545;?#39640;于资产负债表上6% 的ROE。

金融科技初创企业广泛推出了一系列具有高度竞争力、无缝衔接的产品。通过新颖的应用和线上服务减少传统银行对?#31361;?#30340;吸引,其中一项重要的战略是?#27599;突?#21487;以在?#25105;?#26102;间将一小块金融业务转移进来。包括美国初创企业NerdWallet和印度的BankBazaar.com 等在内的平台容纳了多家银行的贷款、信用卡、存款、保险等产品和服务。其他如fxcompared.com等平台则专注于单一产品。但也有其他如moneysupermarket.com的企业从单一产品起步,随后?#30001;?#21040;全套金融产品甚至其他领域(如能?#30784;?#30005;信和旅?#21361;?#36825;些新服务?#24066;砜突?#31616;易开户,从而一键转?#29615;?#21153;提供商。

银行若要赢得这场?#31361;?#20851;系战就要付出大量努力。?#31361;?#24076;望随时通过任何设备获取服务,获得直观体验和?#21487;?#23450;制的价值主张,即时进行决策。银行要满足?#31361;?#26399;望,就必需从?#31361;?#20307;验视角出发,推进全组织重新设计,大规模推广数?#21482;?#35201;实现这一目标,风险职能就必须成为核心贡献者,在整个过程中与业务部门紧密协作,并强调两个重点:

  • 自动化即时决策。银行必须建立高度定制化的流程,快速实时响应?#31361;?#35201;求(如开户、贷款申请等)。风险职能要帮助银行在无人工干预的环境下进行风险评估和决策制定。这通常要求银行出台大规模的零基础流程再设计,采纳更多非传统数据。专门为美英小企业提供贷款解决方案的公司Kabbage 就是一个很好的例子。申请者无需提交复?#23588;?#38271;的文件便可通过在线途径快速便捷地申请贷款。Kabbage会评估各种数据来源(如PayPal交?#20303;?#20122;马?#26041;灰住Bay交易信息和UPS发货量信息)。目前,部分银行正着手设计更便捷的开户流程,大部分所需数据可通过公共来源预先填好,使?#31361;?#21463;理体验尽量简单、做到衔接无缝和简短。在这种情况下,风险职能的挑战在于建立起一种安全友好的识别验证方法。
  • “一人细分客群?#34180;?随着银行在?#31361;?#32454;分和产品服务上更加成熟复杂,最终可能会建立“一人细分客群?#20445;?#25552;供单人?#21487;?#23450;制的价格和产品。不过此举也复杂化了相应流程,对银行来说代价?#29615;啤?#20026;了保护消费者免受不当定价和审批决策的影响,监管部门也可能对银行设置诸多限制。风险职能需要与运营?#25512;?#20182;职能共同寻找对策,在提供高度定制化解决方案的同时?#21672;?#22788;理新问题。

趋势三:让?#38469;?#21644;分析助力风险职能

科技不仅?#35851;?#20102;?#31361;?#34892;为,高级分析能力的发展也孕育了全新风?#23637;?#29702;?#38469;酢?#23618;出不穷的新?#38469;?#24102;来了成本更低、速度更快的计算能力和数据存储,推动了更?#34892;?#30340;风险决策支持和流程整合。虽然未来十年还将出现大量未知的创新,并显著影响风?#23637;?#29702;进程。这些创新因素包括:

  • 大数据。如今,银行能获取和访问海?#38752;突?#25968;据。更快、更廉价的计算能力能帮助银行在风险决策制定中,更好地利用信息数据,包括细化的?#31361;?#25903;付和消费行为、社交媒体使用情况和上网浏览行为。评估外部非结构性数据不仅有助于制定更好的信贷风险决策,也有利于组合监控和早期预警、金融犯罪侦查和运营损失预测。银行在这方面的潜力挖掘才刚刚起步,依然挑战重重。其中一个关键问题是,这些以社交数据为基础的模型是否能获得监管和?#31361;?#35748;同,同时哪些数据的使用是合法且可接受的。
  • 机器学习。快速使用新模型能帮助银行更深入挖掘数据洞见。机器学习能识别大型数据集内复杂的非线性关系,提高风险模型的?#26082;?#24230;(见图3)。这些模型通过?#24739;?#26029;的新信息进行学习,不断提高预测能力。许多行业都已采用机器学习?#38469;酰?#27604;如天气预报、亚马逊产品推荐、谷歌垃圾?#22987;?#35782;别和奈飞(Netflix)建议都是很好的例子。某些银行已经开始在催收或信用卡欺诈侦测等领域开展试验,成效显著。衡量模型预测能力的基尼系数也大幅改善。麦肯锡预计,银行的风险职能将在多个领域采用机器学习,如金融犯罪侦查、信贷审核、早期预警系?#22330;?#38646;售和中小企业(SME)客群催收。然而,传统方法没有办法验证自我学习型模型,因此这种模型的大范围使用可能会遭到监管部门质疑。麦肯锡在此指出,即使监管部门不?#24066;?#23558;此类模型用于?#26102;?#30417;管,银行也会将其用于其他目的,因为这些模型确实更为?#26082;貳?/li>
  • 众包。互联网的普及推动了商业设想众包,许多企业正通过这种方式提高部?#33267;?#22495;的工作效率。美国Allstate的保?#23637;?#21496;举办了一场汽车意外保险理赔算法众包挑战赛,参赛者均为数据科学家。该公司仅用了三个月的时间便成功将模型预测能力提高了7倍。

许多此类?#38469;?#21019;新都能降低风险成本和罚款。银行越早采用这些?#38469;?#20415;能越早建立竞争优势。不过,保护?#31361;?#25968;据隐私必须是一个重要前提。

趋势?#27169;?#20854;他(非金融)风险类型正在出现

金融风?#23637;?#29702;在过去20年取得了长足进步,但其他风?#23637;?#29702;却更似原地踏步,尤其是非金融风险。过去五年来,运营合规风险相关的罚款、损失、法律成本飙升,迫使银行不得不开始关注这些风险。先前已经提到未来监管趋?#24076;?#36816;营风险?#26102;?#35201;求可能提高,这种成本骤增可能还将进一步加剧。除此之外,其他关键风险类型也?#36861;?#28155;?#36965;?#27604;如:

  • 传染风险。金融和宏观经济的联动性使经济体、企业和银行更?#36164;?#21040;金融风?#31456;?#24310;的影响。?#22909;?#30340;市场发展可能殃及银行其他部门、其他市场或其他参与方,导致银行运营环境快速恶化。这种现象可能发生在国内,也可能随国际?#26102;?#27969;动和金融全球化出现跨境蔓延。市场联系越紧密,波动性的蔓延就越快。尽管央行是担忧风险传播的主要部?#29275;?#20294;商业银行也要清楚自己会如何牵涉其中。银行必须衡量、跟踪并试图降低这种风险,从而减缓银行总体风险、减少?#26102;?#35201;求,因为银行的传染风险敞口是其划分为全球系统重要性银行(G-SIB)并缴纳G-SIB?#26102;?#38468;加费的主要因素之一。
  • 模型风险。随着银行对模型的依赖度不断提高,风?#23637;?#29702;人员必需更好理解并管理模型风险。可用数据的增加以及计算、建模和算法的发展扩大了模型的使用范围。然而,次优模型可能造成错误,导?#29575;?#36133;决策,增加银行的风险。虽然大部分案例都未公开,但已经有部分银行因模型风险蒙受亏损。举个例子,一家大型美国银行遭受了60亿美元损失,部分原因是风险价?#30340;?#22411;存在风险(即操作人?#27604;?#20047;建模经验,未进行逆向测试,模型也存在运行问题)。再来看另一个例子,亚太区某大型银行错误使用了利率模型,出现了假设不正确、数据输入错误、模型?#25910;系?#22833;误,最终导致了40亿美元的损失。模型错误的原因包括数据质量、概念可靠性、?#38469;?#25110;实施错误、关联?#28982;?#26102;间不一致以及波动不确定?#21462;?#20294;银行也可以采用多种风险控制策略予以应对,关键在于开发更严谨、成熟的模型,提高数据质量改进执行效率、深入细致的验证以及?#20013;?#19981;断的监控改善模型。
  • 网络攻击。网络攻击可以带来毁灭性后果,大部分银行已把防范网络攻击列为战略重点。部分原因是银行高度依赖于软件、系?#22330;?#20449;息?#38469;酰↖T)和数据,网络攻击不仅会影响到银行运营,还会危及机密的?#31361;?#25968;据。鉴于当前的地缘政治形势及演变趋势,麦肯锡预计网络安全只会越来越重要,金融机构应更科学地分配资源,加强行业内部以及行业政府间协作。

银行还需要建立风险职能新能力和新流程,管理跟踪上述新兴风险。

趋势五?#21644;?#36807;消除偏见更科学制定风险决策

另一种风险来源于偏见导致的错误决策。过去30年来,在理解“真实的消费者”如何做出经济行为决策方面已经取得了巨大进步,而不是仅仅停留在传统理论中的“理性经济人?#34180;?#21363;使人们试图理性?#38505;?#35299;决问题也无法提出最佳答案,主要也是由于各种有意无意的偏见作祟。人们倾向过于自信,比如美国93%的汽?#23548;菔辉比?#20026;自己在所有驾驶员中排在前50%;87%的斯坦福MBA学生在一项实验中对自己的评分高于平均水平。

在这方面,企业也不例外。例如,计划的结果几乎永远好于实?#26159;?#20917;。企业总是倾向于寻求确认,而无视那些可能?#29615;?#24418;势的证据。“锚定效应”多现于集体讨论,假如第一个发言的人表达了某种观点,那极有可能之后其他大部分甚?#20102;?#26377;与会者都会赞同该结果。放在银行风?#23637;?#29702;领域来看,假设企业贷款申请中有这样一句话:“虽然管理团队于近期?#23588;?#20844;司不久,但经验丰富。”显然,信贷主管已经暗示希望贷款通过审批,在申请中?#23588;?#20102;一些平衡语句,减弱证据的?#22909;?#22240;素。这些例子还只是冰山一角。

权威学者和专业人士把上述的这些洞见转化为克服偏见的?#35760;桑?#24182;在各行各业采用,取得了不错的成绩,但银行在这一领域的进展其实不如其他行业。例如,一些能源公用事业公司要斥资数百万美元投资,初衷可能是提高公司业务水平,但也可能起到破坏作用(例如建设核电?#33606;?#22240;此借助除偏?#35760;桑?#36825;些公?#22659;?#24213;重新设计了重大投资决策流程。银行?#21051;?#37117;要制定成千上百的风险决策,每一个偏见都可能导致不正确的信审决策或不当定价。不仅如此,还可能产生瀑布效应,多?#21046;?#35265;叠加影响了银行整体风险水平,因此流程重新设计也应该要摆上银行的议事日程。

麦肯锡预计,除偏?#35760;?#20250;在不久的将来发展迅速,应用广泛。银行风险职能已经开始采用下列方法:

  • 偏见识别。第一步要评估银行的哪些风险决策可能受到偏见影响。一旦有了这方面的理解,就能更容易识别偏见、降低影响。这个步骤其实相当重要,因为制定风险决策的过程中始终会存在偏见。那大?#25512;?#19994;用于贷款审核的模型也会存在同样的问题吗?相比于人脑制定信贷决策,使用模型的问题相对较少。然而,在建模过程中仍然会多少存在偏见。传统的回归模型一般始于建模人员的假设,如哪些因素具备预测能力,并应该被纳入模型。而机器学习借助算法自行找出风险动因,成为能?#34892;?#35299;决偏见问题的新方?#28014;?/li>
  • 除偏?#35760;傘?#38134;行可采用三种?#35760;?#20943;少或避免决策偏见?#21644;?#36807;分析为决策制定者提供更多事实;善用辩论?#35760;上?#38500;对话和决策中的偏见;通过组织在企业中建立新的决策方式(见图4)。

以分析方法为例,一个比?#31995;?#22411;的案例是定性信贷评估(QCA)。全球多家银行已在新兴市场中小企业贷款审核环节用上了QCA,这些市场的财务数据往往缺失、不全或不可靠。在这种情况下,银行往往需要依靠来?#23472;业?#20154;工判断。 虽然此举会导致一些主观偏见的出现,但银行可以采取众多措施提高决策质量。

通常银行会用研?#21482;?#30340;形式进行QCA,汇集一批最?#21028;?#30340;信贷主管共同识别一系列潜在的预测因素,然后根据历史亏损情况逆向测试进行筛选,随后,转化为减少偏见的结构性问卷,比如会先给出优劣决策的定性描述,或有鉴于人们出于本能更易选择中间选项,所以问卷针对每一个因素划分四个等级,避免中间选项)。

一些特定的?#38469;?#25163;段可以帮助银行信贷委员会建立严格的讨论原则,减少每方各执一词的情况,鼓励寻求事实。在所有人读完报告、演示者完成汇报后,与会者只能向演示者提出事实性问题,随后与会者就此案例匿名投?#20445;?#36991;免锚定偏见的出现。如果投票结果不明确,大?#19968;?#23545;案例再讨论,甚至可能重新提?#28014;?/p>

风险职能可以带头银行内部的除偏工作,甚至还可以通过建立能力中?#27169;?#25226;除偏流程和工具推广到其他部门。

趋势六:大规模?#24403;?#38656;求

银行系统在大部分地区和产品类别上都出现了缓慢但?#20013;?#30340;盈利水平下滑。银行努力通过改善运营成本弥补利润率下滑,导致净资产?#25214;媛食中?#20445;持在长期平均值的低位(见图5)。

虽然不同区域间可能存在较大差异,但几乎所有地区都面临利润率下行的压力。?#26102;?#35201;求提高及合规成本增加等一系列监管的进一步?#25112;簟?#20197;及低成本数?#21482;?#31454;争者的出现都为银行带来了不少压力,麦肯锡同时预计,这种压力还会进一步加剧。某些产品更?#36164;艿接?#21709;,银行如果?#36291;?#26080;所作为,到2025年,某些产品类别高达40%的收入将会面临风险(见图6)。

既然颠覆性如此强大,银行必须重新思考运营成本构成,以更低成本创造更高价值。银行如果已经采用了零基础预算、增值分析(即需求管理)、外包等传统的渐进?#24403;?#26041;法,简化、标准化、数?#21482;?#23558;是剩下为数不多的大幅?#24403;就揪丁?/p>

银行风险需要对加大投入节省风险成?#33606;?#24212;对前文提到的多种结构性趋势。在现?#34892;?#19994;和监管环境下,克服挑战无捷径可走,银行需要在未来十年内重新思考部署这些决策。

2025年,银行的风险职能将对银行的成功发挥更加关键的作用

在六大趋势影响下,银行可能面临多方面挑战:如何更?#34892;?#35782;别并缓解风险、提供更高效迅速的业务支持、满足?#31361;?#38656;求,为组织的决策制定提供更?#21672;?#25903;持,更充分应对监管期望。麦肯锡相信,先前提出的2025年风险职能愿景必将有助于银行应对相关挑战。但是,未来的风险职能会与现?#21019;?#22312;巨大差异。

2025年,银行的风险职能可能会担任无缝、无偏见风险决策和全面组织监控的设计工作,通过降低风险和运营成本、提供直观的?#31361;?#20307;验和引?#23478;?#34892;合规?#30830;?#24335;创造更大价值。在麦肯锡设定的愿景中,风险职能将推动下?#34892;?#21160;:

  • 最大限度减少人工干预,让模型、简化、标准化和自动化在应对监管要求、打造卓越?#31361;?#20307;验、捕捉大数据效益、消除决策偏见?#30830;?#38754;发?#21448;?#23548;作用,从而大幅降低非金融风险,减少风险职能的运营成本。
  • 与业务部门建立更?#29992;?#20999;的协作,比如修?#30446;突?#26053;程,或共同降低运营风险,与战略规划人员合作优化资产负债表。此举可以帮助银行更好应对新的监管要求,打造口碑极佳的?#31361;?#20307;验,消除决策偏见,应对新兴风险类型,降低成本。
  • 银行要在全行范围内界定、宣传、加强风险文化,大力推崇企业价值和原则。企业文化一旦推广顺利,风险侦测、评估和控制便成为整个组织全体员工日常工作的一部分。银行可以通过开展各种举措,将构成这种风险文化的观念和行为深度融入组织。
  • 培养和?#24515;?#20855;备不同技能人才,要求他们具备建立管理新模型和数据集以及与其他职能开展协作的能力。

风险职能可能会更深度地融入各个领域。要实现这些变革,风险职能有必要转变其运营模式、流程、IT/ 数据基础设施和人才储?#28014;?/p>

运营模式

随着分析、建议和咨询关系成为风?#23637;?#29702;更重要的环节,银行运营模式将发生显著变化(见图7)。例如,风险职能必须要与战略部门开展合作,积极主动地管理所有监管限制,构建分析能力,对机器学习?#20154;?#26377;现有和新模型及分析方法进行管理。

在转型过程中,某些领域或将维持原有规模,但是关注的焦点会有所?#35851;洹?#20363;如,风险职能的管理层可能会受益于整体更精益化的模式,与业务部门?#25512;?#20182;职能更频繁打交道,共同改善?#31361;?#26053;程和产品价值主张,降低这些业务和职能部门的非金融风险,协助银行贯彻整体战略。

风险职能还将承担管理利益相关方、消除偏见、管理监管事务、控制新兴风险等新职责。随着风险职能更多着眼于内外部利益相关方的管理,风险职能或需要成立一个除偏部?#29275;?#32473;予相关人员除偏?#35760;?#22521;训。此外,成立风险流程特别工作组有助于将?#20013;?#25913;善和零基流程再设计的理念灌输到风险组织中。新团队可重点关注银行可能遇到的诸如模型、传?#23613;?#32593;络安全等新兴风险,包括新风?#23637;?#29702;在内的部分风险职能掌握的资源可能远比现在丰富得多。

流程

工序简化、标准化和自动化减少了某些包括人工运营流程和风险报告等领域的所需资?#30784;?#39118;险决策制定将牢牢嵌入端对端?#31361;?#26053;程,而后台流程可以通过自动化和实时处理实现高度无纸化。机器与人之间的分工很可能会极度异于如今,届时,工作人员只需要负责审核那些未严格符合银行政策的案例,审批决策提案以及处理那些极为复杂的案例,零售和中小企业银行皆是如此。在提供滚动贷款?#25165;擰?#36152;易融?#22987;?#21010;或应?#29031;?#27454;融资产品等信贷决策时,银行自动化也蕴藏巨大潜力。

非金融风险带来了另一个将控制直接嵌入核心流程的重要机遇。麦肯锡认为,对于运营风险,人力工作的重点应该放在从源头消除风险、设计关键风险指标(KRI)、设置控制节点、建立?#24405;?#31649;理程序。而其他大部分包括监控在内的活动将逐步实现自动化。因此,合规部门的规模将会缩小,包括金融犯罪在内的案件侦办将依赖于机器学习等工具。

IT/ 数据基础设施

尽管近期行业趋势在向“双速架构”和数据湖倾?#20445;?#20294;辅助性的IT基础设施和数据可能存在多?#20013;?#24335;。双速架构将银行的IT分解成一个缓慢、可靠的后端(包括银行传统遗留的核心系?#24120;?#21644;一个灵活、敏捷、面向?#31361;?#30340;前端。数据湖能汇总和存储包括结构性、非结构性、内部和外部在内的各种类型数据。进入银行的数据无需遵循严格规则,而数据在?#26082;?#20225;业数据库时一般需遵循特定规则。但是,数据用户会在从数据湖提取数据时定义规则。数据湖可将灵活性与类似谷歌的搜索?#38469;?#30456;结合,为银行带来重大?#35851;洌?#25512;动银行把数据用于营销、风险、财务等多种用?#23613;?#31995;统的范围和灵活性也将有助于银行利用大数据工具开展复杂的数据调查和分析。

要达到目标状态需要银行加大投入,尤其是系统和基础设施方面。尽管这类投资对于保持市场领先地位而言至关重要,但银行在面对如此巨大的成本压力时,也常常难?#23472;?#20986;决定。部分银行还可能会因为缺乏?#24335;?#23454;力或意愿而?#29260;?#25237;资,并最?#31456;?#21518;竞争对手。

人才储备

风险职能的人才和资源可能需要更侧重于分析、协作等新的职责领域,人工风险决策制定人员的数量预计将大幅减少。未来,银行?#24515;?#30340;新员工很可能是数据科学?#19994;?#19987;才,精通高等数学和统计学知识,是机器学习?#25512;?#20182;高端数据分析方法的专家,也可能是能与银行其他部门?#34892;?#21512;作、把数据洞见转化为业务行动的专员。这些风?#23637;?#29702;人员将成为业务部门信赖的?#25991;?#39038;问,与目前专注于案例处理的操作人员和专家形?#19978;?#26126;对?#21462;?/p>

银行在为这些岗位物色最佳人选时,会发现自己正与科技公司直接争夺?#21028;?#20154;才。银行可以通过与高校和金融科技企业建立合作关系尽早锁定这些人才。要赢得人才战,银行风险职能就必需重新调整员工价值主张,并为新雇员?#21487;?#23450;制。同时,还需要对风险职能注入变革文化,鼓励创业创造。新雇员还需要一个成熟且配备高端数?#21482;?#24037;具的?#38469;?#29615;境和相应培训发展,紧跟新趋势。

采取速效举措,实施风险职能转型,始于当下

银行风险职能要达到目标状态就必需开展重大转型。从现在来看,银行似乎很难描绘出2025年风险职能的详细蓝?#36857;?#20063;无法预测下一个十年可能会发生并塑造未来风险职能的?#38469;?#36827;步、宏观经济冲击、银行丑闻或者风?#23637;?#29702;实践创新。

不过,基于前文总结的六大趋势,足以清楚描绘愿景,引导风险职能采取关键举措向正确方向发展。成功的风险职能也将满足更多当下需求,如投资发展压力测试能力、全面实施三大防线框架、投资改善数据质量和报告(BCBS 239)?#21462;?/p>

若想把风险职能打造成面向未来的形态,首席风?#23637;?#23601;必须制定转型计划,把满足当前需求的举措与未来职能的目标结合起来。麦肯锡相信,确立风险职能未来定位的举措也一定会使短期业务受益匪?#22330;?/p>

下列五大潜在举措可帮助风险职能为未来做好准?#28014;?/p>

举措一:核心流程数?#21482;?/strong>

许多银行都已对包括?#31361;?#21463;理、了解?#31361;А?#20449;贷流程等影响风险职能的多个核心流程进行了数?#21482;?#36716;型。根据麦肯锡经验,银行在这方面还大有可为,能做的事情远多于风?#23637;?#29702;人员目前的工作范围。某家银行通过信贷流程数?#21482;?#23558;数?#21482;?#26399;账户开户的端对端处理时间缩短了90%以上,整体成本减少了60%以上,还显著降低了金融犯罪风险。银行的合规部门原本坚?#20013;驢突?#24517;须亲临?#20013;?#24403;面验证身份,因为这是当地的一项监管要求。但是,银行后来重新设计并成功将开户流程自动化,?#31361;?#22312;线提交电子版的护照或身份证、水电费?#35828;?#21644;申请表之后,相关信息便会自动发送至第三方,第三方再通过精密软件和各种数据库对?#31361;?#36523;份证件自动进行?#34892;?#39564;证。

当地监管部门批准了这一解决方案,因为银行可以证明自动化系统的可靠性更高,避免了人工失误的同时,软件和数据库在发现伪造文件方面更有优势。该解决方案还能在系统发生错误时,更好保护银行免遭罚款,因为银行只需证明他们设计了正确的流程,并对第三方供应商进行了适当程度的监督,而不再需要设法证明自身在?#31361;?#21463;理方面并未犯下任?#26410;?#35823;。

当业务部门要求风险职能重新设计核心流程时,后者都会提供相应支持。然而,很少有风险职能会主动向业务部门提出把数?#21482;?#34701;入风险决策的建议。麦肯锡相信,如果风险职能可以更主动与其他部门协作,一定可以?#22836;?#20986;大量节余。此外,流程数?#21482;?#36890;常能优化?#31361;?#20307;验,提高销售收入,并创造出效率提高成本降低的双赢局面。

举措二:试验高级分析和机器学习

风险职能应尝试在信贷决策等部?#33267;?#22495;采用包括机器学习在内的分析工具。各类先进算法已经帮助某些银行在多个场景下大幅改善了信贷决策。例如,一家银行在早期预警系统中采用了机器学习,将辨识高风险?#31361;?#30340;基尼系数从约70%提高到了90%左右。在催收方面,将基尼系数从60%-70%提高到了超过90%,体现了分析工具的显著效果。最近一个?#20998;?#20449;用卡案例就显?#33606;?#26426;器学习?#38469;?#23558;“当日贷款逾期”模型的基尼系数提高了18个百分点(从71%到89%),将“第90天违约”模型的基尼系数提高了18个百分点(从75%到93%)。 麦肯锡认为,机器学习有助于银行更好甄别高风险?#31361;А?/p>

举措三:加强风险报告

建立新一代风险报告机制,有助于银行加强风?#23637;?#29702;。BCBS 239内提到的相关要求已经促使所有全球系统性重要银行(G-SIB,Global?Systemically Important Bank)和美国系统性重要银行(D-SIB,Domestic Systemically Important Bank)做出大量努力,提高整体数据质量、汇总能力和风险报告时效性,报告的重点不再是格式,而是报告如何交付且更好有助于风险决策制定。然而麦肯锡也看到,个别银行在后面这几个领域中有不少创新思维。例如,用平板电脑取代了传统的纸?#20351;?#29702;信息系?#24120;?#21487;提供大量实时信息,帮助管理者开展根本原因分析,这些解决方案已深度嵌入银行的绩效管理流程。麦肯锡对风险报告也做出了类似判断,报告机制的改善可以提高数据透明度和一致性,改善基于事实的决策质量,同时推动银行加快制定决策。此外,实时风险报告还有助于银行更快识别并及时应对潜在风险。

举措?#27169;?#36164;产负债表优化

风?#23637;?#29702;职能可与财务和战略部门合作,在所有监管限制下共同优化银行资产负债表。部分银行已经开始利用这项?#38469;酰?#37319;用了一套结构性流程,统一资产负债表数据,并充分考虑经?#20204;?#26223;、战略假设(例如银行能有多大余地扩大或缩小贷款组合)和监管状况,通过优化引擎提出优化资产负债表的建议。最后的建议通常能把ROE提高50–400个基点(50–150个基点范围内的变化通常为温和调整)。图8就展示了一个类似的优化案例。

根据麦肯锡经验,优化引擎几乎总是会提出反?#26412;?#30340;洞见,因为各种包括?#26102;?#27604;率、净稳定?#24335;?#27604;率、流动性覆盖率、总损失吸收能力、恢复和处置要求、多德- 弗兰克法?#28014;?#26629;栏原则等错综复杂又相互关联的监管比率,不采用优化引擎就不可能?#19994;?#26368;优结果。

引擎建成的另一个优势是,监管比率或战略假设?#35851;?#20043;后也可以输入新数字重新计算,另外还可以对不同的监管情境进行测试,如巴塞尔协议IV。资产负债表的优化还能与银行用于应对监管要求的压力测试活动挂?#24120;?#22312;压力下的表?#21482;?#26356;多成为有?#38469;?#21147;的监管限制,这一点必需在优化过程中体现。因此,资产负债表优化可以作为成熟复杂的监管管理职能核?#27169;?#30001;风?#23637;?#29702;、财务和战略部门共同承担。

举措五:建立赋能因素

只有通过建立几大赋能因素才能把愿景变为现实,因素包括辅助性IT/ 数据基础设施、人才储备和风险文化。银行可以通过几大措施建立部分赋能因素:

  • 转变风险职能的招聘重点。风险职能的最大挑战之一可能就是如何实现人才组合的转变。风险职能的顺利转型需要从现在开?#32423;?#31649;齐下,?#24515;几?#21152;精于?#38469;酢?#21220;于创新的人才,通过数?#21482;推?#20182;手段裁减运营领域传统员工的数量。
  • 创建数据基础设施。如前所述,包括数据湖在内的灵活的数据基础设施能帮助银行创建一个容纳各类结构性和非结构性数据的数据库。然后,银行可将数据用于信审、监控和早期预警、欺诈侦测等各种用?#23613;?#26410;来风险职能可能会变为由数据驱动,因此辅助性数据基础设施可能会成为一项关键赋能因素。但是,基础设施的构建无法孤立完成,而是要企业上下业务和控制职能的共同努力。
  • 加强风险文化。建立?#20013;?#24378;大的风险文化对于确保风险职能的成功十分关键。强大的风险文化也是银行打造未来竞争优势的前提。尽管风险文化在过去几年来倍受关注,但许多银行才刚刚开始对其固化。风险文化的目标是阐明组织管理风险的价值观和标准规?#19969;?#36825;些价值观可推动组织根据自身偏好,有意识地承担风险,建立必要的审查和管控体系,?#20013;?#20390;测、评估、缓解风险,同时建立透明的程序跟进违规?#25512;?#31163;行为。

营造强大的、植根于全组织的风险文化十分重要,原因有三。第一,尽管麦肯锡阐述的趋势变化为企业指明了努力方向,但最终还是要靠人来实现。例如,个人需要制定业务实践,遵循原则操守,将治理作为日常工作的一部分。第二,虽然新的风险职能需要具备复杂的分析和?#38469;?#33021;力,但依然要建立强有力的、深入人心的风险文化,确保以?#21672;啤?#21512;乎道德的方式进行利用。另外,机构还应对其提出?#34892;?#36136;疑,建立适当的?#38469;?#33021;力审查?#25512;?#34913;机制。后者很可能需要大量人工干预,且只有在银行各个利益相关方不断进行日常检查?#25512;?#34913;的情况下才能实现最?#30740;?#26524;。最后,组织风险文化有助于银行管理新?#38469;?#36896;成的更加分散的活动和模式,对于大型机构而言尤其是如此。

银行风险文化的目标和价值观应当体现组织期望培养或摒弃的特征。由银行内多个利益相关方共同参与制定风险文化的相关表述。制定目标后,银行可对现有风险文化进行评估,识别优势和改善机会。加强风险文化,还需要转变个人观念和行为。首先,银行应培养内部?#29616;?#20449;念,明确需要进行哪些变革,以及这些变革对于个人和银行有哪些重要性。其次,采取各种举措培养变革所需的人才和技能。然后,建立正式机制,强化包括评估和薪酬机制、治理和前线?#35797;?#21046;等新流程和程序。最后,高管对期望行为的示范可以补充上述各项行动。这是最重要、最具影响力的变革抓手之一。

银行风险文化的目标和价值观应当体现组织期望培养或摒弃的特征。由银行内多个利益相关方要共同参与制定风险文化的相关表述。制定目标后,银行可对现有风险文化进行评估,识别优势和改善机会。加强风险文化,还需要转变个人观念和行为。首先,银行应培养内部?#29616;?#20449;念,明确需要进行哪些变革,以及这些变革对于个人和银行有哪些重要性。其次,采取各种举措培养变革所需的人才和技能。然后,建立正式机制,强化包括评估和薪酬机制、治理和前线?#35797;?#21046;等新流程和程序。最后,高管对期望行为的示范可以补充上述各项行动。这是最重要、最具影响力的变革抓手之一。

变革并保持风险文化绝?#19988;资隆?#22914;果组织希望取得实?#24066;?#36827;步,就必需开展多年项目,强调理想文化的各种不同要素。从某种意义上讲,谈论单个项目会造成误导,因为文化需要渗透到组织整体及核心流程才能真正生根发?#20426;?#40614;肯锡相信,风险文化很可能是未来风?#23637;?#29702;的一根关键支柱,值得银行投入付出。

到2025年,银行风?#23637;?#29702;的面貌可能会大有不同,它将成为银行战略规划的核心、业务负责人的紧密合作伙伴以及分析和无偏见决策制定的卓越中心。它能在准备应对新监管要求并遵循现有监管要求的同时,管理多种风险类型,将在金融机构中具有更加举足轻重的地位。它将在打造卓越?#31361;?#20307;验方面发挥作用,化身银行利润的重要贡献者。风险职能还会渐渐造成银行间的差异化,决定最终能够脱颖而出的银行。然而,要达到这样的状态,银行必须立刻着手,实施格局宏大的全方位风险职能转型。对于即刻启航的银行而言,转型的前路将拥有无限风光。

作者:

Philipp H?rle为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻伦敦分公?#33606;籄ndras Havas为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻布达佩斯分公?#33606;籇aniel Rona为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻布达佩斯分公?#33606;籄ndreas Kremer为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻柏林分公?#33606;籋amid Samandari为麦肯锡全球董事合伙人,常驻纽约分公司。

Tobias Baer、Joyce Clark、Davide Grande、Daniel Grimm、Holger Harreis、KataHorcsig、Cindy Levy、Raul Galamba de Oliveira、Mieke van Ostende、Cristina?Sanjose、Gabriele Vigo、Derek Waldron对本文作出了宝贵贡献,作者在此表示?#34892;弧?/p>

编译:
?#32422;谓埽℅eorge Zhao)为麦肯锡项目经理,常驻上海分公?#33606;?#38470;?#21361;∕ichelle Lu)为麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公司。

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息?#23500;馗础?#36716;载”查阅须知

 

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跑一场讲究配速的冲刺式马拉松:恒天然大中华区总裁朱晓静访谈录 http://www.cfctw.tw/%e8%b7%91%e4%b8%80%e5%9c%ba%e8%ae%b2%e7%a9%b6%e9%85%8d%e9%80%9f%e7%9a%84%e5%86%b2%e5%88%ba%e5%bc%8f%e9%a9%ac%e6%8b%89%e6%9d%be%ef%bc%9a%e6%81%92%e5%a4%a9%e7%84%b6%e5%a4%a7%e4%b8%ad%e5%8d%8e%e5%8c%ba/ http://www.cfctw.tw/%e8%b7%91%e4%b8%80%e5%9c%ba%e8%ae%b2%e7%a9%b6%e9%85%8d%e9%80%9f%e7%9a%84%e5%86%b2%e5%88%ba%e5%bc%8f%e9%a9%ac%e6%8b%89%e6%9d%be%ef%bc%9a%e6%81%92%e5%a4%a9%e7%84%b6%e5%a4%a7%e4%b8%ad%e5%8d%8e%e5%8c%ba/#respond Fri, 29 Mar 2019 05:36:00 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11965 六年前,当全球乳品巨头恒天然旗下的“?#24067;选?#20915;定发力中国C端市场时,它发现自己来到了一片?#23601;?#21644;外资对?#31181;?#22810;、竞争趋于白?#28982;?#30340;丛林,因而不得不像一家创业公司那样,?#28818;ё持荆?#20174;零起步。六年后的今天,后来者“?#24067;选?#25104;功实现逆袭,产品从最初的1个拓展到近50个,销量在过去四年实现了三?#23545;?#38271;。?#24067;?#24120;温奶?#20013;?#20445;持进口牛奶品牌线上线下销量第一的位置,脱脂奶成为该品类中市场销量第一的品牌。

“不同于许多跨国公司将中国作为第二重要市场,恒天然始终将中国视为全球最大、发展最快,也是最重要的战略市场。可以说,这是指引我们取得成功的根本所在。”朱晓静如是说,她是恒天然大中华区首位?#23601;?#24635;裁,也是第一位女性掌门人。在帮助恒天然实现中国C端市场两位数增长的同时, B端餐饮服务业务在过去四年获得三?#23545;?#38271;。在消费品牌和餐饮服务的全球市场中,中国区的增长格外抢眼。这两大板块也强力驱动着中国区整体业务的高速增长,恒天然大中华区为全球贡献了四分之一左?#19994;?#25910;入。

不久前,朱晓静与麦肯锡全球资深董事合伙人?#25104;?#23637;开了一场对话。朱晓?#19981;?#39038;了带领这家新西?#26082;?#19994;百年?#31995;?#20197;创业者的心态,在中国市场进行自我突破、自?#19994;吒病?#33258;我创新的种种卓有成效的努力。她还谈到了为什么恒天然的数?#21482;?#36716;型选择了与众不同的做法。在访谈最后,她首次向外分享了自己对女性领导力的独特理解。这位相信?#26412;酢?#21512;作和坚韧的CEO语速极快,妙语叠出:“在中国做商业是讲究配速的冲刺式马拉松?#34180;ⅰ?#25105;花很多时间扩大恒天然的朋友圈?#34180;ⅰ?#25105;不仅仅是盯着三张表的CEO?#34180;ⅰ?#26102;代需要性格领导力,而不是?#21592;?#39046;导力?#34180;?#31181;种表述给人印象极深。

?#25104;?#20013;国消费者正在快速变化,而变化孕育着机遇。最近这几年,你观察到有哪些明显的趋势?

朱晓静:有两个最根本的趋势。一是消费的分层。关于消费是升级还是降级的讨论很多,我认为这两者是同时存在的。更明显的趋势是,中国的消费市场开始分层了,这将是未来几年很大的趋势。二是数?#21482;?#30340;?#29615;?#29467;进,体现在广?#21462;?#28145;?#21462;?#21457;展的速度和激?#19994;?#31243;度上。这意味着消费者个人的需求将会对行业产生很大的影响,从消费终?#35828;贡?#37325;塑供应链,所以品牌商必须真正把消费者的需求放在第一位。

?#25104;?CEO在试水数?#21482;?#36716;型时多会选择一两个业务起步,你的做法很不一样,从一开始就是全面布局,几个主要业务同时启动。

朱晓静:这样的决策主要出于两个考虑。第一,每个业务对数?#21482;?#36716;型节奏的把握要从自身需求出发。消费品业务进入中国市场比较晚,面对的是一个竞争充分的成熟市场,如果不全面?#24403;?#25968;?#21482;?#24456;难有生存机会。餐饮服务虽然是传统的强势业务,但数?#21482;?#39072;覆是可预见到的,因此必须提前做好布局。牧场更多是着眼于管理,通过数?#21482;?#36171;能提升效率。所以我们看到数?#21482;?#36716;型是所有业务的共同方向,但是节奏设定要有不同。第二,变革文化要统一。如果企业中一部分人在创新、在变革,另一部分人还活在20年之前,那么企业文化就是割裂的,势必不能大踏步往前走。所以要形成一个清晰的全员共识——告别传统的打法,创造一套全新战术。

?#25104;?#19982;新零售商?#26032;?#40092;生合作推出“日日鲜”?#24067;?#29275;奶是实现自我突破的一个好例子,这款产品只用了3个月就上市了?

朱晓静:如果按照传统做法可能需要一两年,我们通过敏捷组织的做法把流程缩短到了3个月,此款产品一经推出立即成为品类单品冠军。我跟大家分享一下具体做法,这个项目的敏捷小组包括两层,第一层核心团队由四五个年轻人组成,第二层支持团队由各个部门抽调人员组成。?#19994;?#24515;得是核心团队一定要精干,如果一个项目组有25个人,速度肯定快不了。

?#25104;?#24403;时有一场战役,要用很短的时间把京东和天猫的“?#24067;选?#30452;营店做到进口品类第一名,你在办公?#20063;?#32622;这样一个?#27492;?#19981;可能的任务时,大?#19968;茍纪?#24179;静的。

朱晓静:一个新品牌进入中国市场,必须迅速把基本规模建立起来。如果不把目标定下来,就很难有动力去冲。我一?#27604;?#20026;,商业既不是跑马拉松,也不?#21069;?#31859;短跑,而是?#34892;?#22810;段冲刺的长跑,配速很重要,一定要有起有伏,到了关键节点就要冲刺,然后调整一下,迎接下一个目标。回过头来为什?#27492;?#35201;定第一,因为当时我们已经是第二了(笑)。

?#25104;?#24658;天然在中国市场的B2B业务素有“隐形冠军”之称,那么你是怎么用数?#21482;?#36171;能这一块业务呢?

朱晓静:最安全最风光最如日中天的时候,往往是一个企业最危险的时候。在中国市场,仅仅胜出传统行业的对手是?#36824;?#30340;,哪怕你把世界各地的传统竞争对手都?#23545;?#25243;在后面。因为真正的挑战者很可能来自我们不能想象的地方,所以花很多时间思考谁是竞争对?#21046;涫得?#26377;太大意义,不如想想怎么把自己做好。那么对我们来说,做好自己是通盘考量,数?#21482;?#26159;其中重要一环,我们有数?#21482;?#24179;台的创新,也会孵化好的想法。

对于庞大的主业,我们一直在探索通道变革,把渠道往纵深发展,从一二线城市下沉到四五线城市。你看我朋友圈会发现我最近总在四五线城市“晃?#30784;保?#36305;到各个县级城市考察。以前,企业比拼的是?#19994;?#20248;势,?#19994;?#19994;务模式怎么能在行业里胜出,是从自己的角度去?#30784;?#29616;在更多是看你能为消费者、?#31361;?#25552;供多少价值。 我们觉得,数?#21482;?#24182;不只是我们自己的事,重要的是和?#31361;?#21516;步数?#21482;?#23454;现价值链上各方的全方位数?#21482;?/p>

?#25104;?#26681;据?#19994;?#35266;察,你绝对不是一个只盯着三张表的CEO,你是怎么做到这一点的?

朱晓静:中国人有句话?#23567;?#21151;夫在诗外?#20445;?#36825;同样适用你说的三张表。财务数字很重要,但它只是一个结果,是由企业的战略、人才、运营管理和“朋友圈”?#30830;?#26041;面面因素决定的。我会花很多时间拓展恒天然的“朋友圈?#20445;?#22240;为每个企业的资源和能力是有限的,只靠自己是不可行的,保持开放心态非常重要。企业管理者要做的可能只是搭台,把资源聚拢,赋能给一线年轻人,让团队与团?#21448;?#38388;碰撞想法,结果往往比我们预先设想的美妙得多。

?#25104;?#24658;天然虽然是跨国公?#33606;?#22312;中国更像是初创企业。在这样的双重?#24039;?#23450;位下,如何培养和吸引人才?

朱晓静:这不是一个浪漫的表述,而是对实?#26159;?#20917;的?#26082;?#23450;位。我们很多的业务,比如消费品在中国市场就是初创,几乎没有资源,一?#20889;?#22836;开始。因此,人才就特别重要。我们对招?#23500;?#20102;很多心思,你是做销售、市场,还是供应链管理,专业对口经验对我们而言已经不是最重要的标准,我们更看重的是有没有企业家精神,有没有开放的心态,有没有以商业目标为出发点倒过来思考自己需要做什?#30784;?#24403;然,不需要公司里每个人都这样,但骨干一定是符合这些标准的。

?#25104;?#20316;为恒天然大中华区首位女性CEO,对于成长中的女性管理者,你能分享一些建议吗?

朱晓静:其实我很少想到自己是位女性CEO,我觉得首先不要?#24515;?#20110;这些外在标签;其次,跟随自己的心再往前一步。也许外界看来你已经很棒了,但是你应该拓展自我边界,打开人生的可能性。在这样一个急速变化的时代,我们要学会?#29260;?#24819;掌控一切的想法,这样才能获得自由,让自己保持一个比较好的状态。有了自?#19994;?#20805;盈,才能在事业和家庭之间取得平衡。

?#25104;?#37027;么,你觉得女性CEO有什么特殊优势吗?

朱晓静:我认为时代需要新的领导力,但并不是?#21592;?#39046;导力,而是性格领导力。只不过在某些特质方面,与女性领导者有相通之处。我认为有三个关键特质,一是?#26412;酢?#20197;前市场变化不大,经验和数字可以用来判断和分析市场。现在更重要的是?#37117;╢oresight),更多是凭借?#26412;?#21644;灵?#23567;?#20108;是合作。无论是人与人之间,还是企业与企业之间,都要秉持开放之?#27169;?#36798;到合作、互利和共赢。三是坚韧。接受自己是不完美的,会经常?#22797;?#35823;,跌倒的时候能够不断爬起来,没有资源的时候也要坚持下去,带领大家往前走。

朱晓静
恒天然大中华区总裁。拥有美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士学位和?#26412;?#22806;国语大学文学学士学位。2015年被任命为恒天然大中华区掌门人,全面领导公司的消费品牌、餐饮服务和牧场业务,业务范围覆盖中国内地、香港和台湾。

本访谈由麦肯锡全球资深董事合伙人?#25104;?/strong>完成,她是数?#21482;?#40614;肯锡亚洲区负责人,常驻香港分公司。

?#33267;?/strong>为麦肯锡中国区副总编。

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中国金融行业高质量发展之路 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/#respond Fri, 29 Mar 2019 04:13:19 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11970 面对经济放缓、业绩?#21482;?#21152;大等挑战,以跟随大势为特征的“?#30053;?#38271;”已经难以为继。中国金融企业要实现高质量发展,需要制定以?#20013;?#31995;统性价值创造为核心的“α增长”战略。通过分析国外?#21028;?#20225;业走过的高质量发展之路和对中国金融企业的近距离观察,麦肯锡总结出“α增长”战略的核心要素及未来发展的八大重点工程。

中国金融行业发展面临两大主要挑战

2018年中国GDP增长6.6%,虽然完成了政府制定的6.5%的目标,但却是全球金融危机以来的最低水平。2019年中国政府工作报告提出国内生产总值增长目标6%-6.5%,符合我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的实?#26159;?#20917;。经过过去几十年来的锐意进取和高速发展,中国金融企业积累了许多优?#35889;?#28304;和禀?#22330;?#28982;而,我国金融体系在向高质量发展转变的过程中,银行、保险、资产管理等主要行业板块面临增长放缓?#21482;现?/b>两大主要挑战。

过去一到两年,金融行业核心指标增长显著放?#28023;?#20013;国商业银行的平均净利润增速远低于2014年之前的水平,大部分银行难以实现双位数增长;保险行业2018年原保费收入增长仅为4%,远低于2017年同期的18%;中国?#20351;?#24066;场也告别了2013~2016年年均41%的高增速,2017年管理资产规模仅增长7%, 2018年管理资产规模出现负增长。

同时,行业?#21482;?#26085;趋明显,A股上市的30家银行中,市净?#26102;?#29616;最好和最差银行的差距,从2014年的1.5倍,扩大到了2018年的2.3倍;从保险行业来看,无论是财险还是寿险,中国市场的市场份额?#20960;?#24230;集中。《2018中国保险年鉴》显?#33606;?018年中国前三大保?#23637;?#21496;的保费规模占整个寿险市场的45%,中小型寿?#23637;荆?#24066;场份额<5%)近年来均未能?#34892;?#25250;占市场,保费收入增长乏力;在?#20351;?#26032;规影响下,?#20351;?#34892;业结构正在逐步洗牌,高度依赖影子银行生态的银行理财增速大幅?#30830;嘔海?016~2018年增速仅为5%,而产品净值化、主动管理能力较强的公募基金仍然保持高速增长,2016~2018年增速达到19%,同时每个子行业内的玩家?#21482;?#20063;在不断加剧。

“α增长?#34180;中?#31995;统性的价值创造战略

面对挑战,以跟随大势为特征的“?#30053;?#38271;”已经难以为继,水涨船高的时代已经过去,水落石出的时代已经来临。中国金融行业的高质量发展战略,实质上应是以?#20013;?#30340;系统性价值创造为核心的“α增长”战略。

“α增长”战略是一条可获取高于“?#30053;?#38271;”价值创造的新途径,它可在核心业务跑赢大势的同时控制风险,实现?#20013;?#19988;系统性增长。“α增长”战略须具备五大成功要素:

  • 战略清晰,特色鲜明,核心业务跑赢大势;
  • 业务板块协同增长,打造开放生态;
  • 坚持创新驱动价值?#20013;?#22686;长;
  • 全面的风?#23637;?#29702;,守住底线;
  • 建立强有力的组织和战略执行机制。

金融行业面临?#20013;?#22686;长的挑战,但从全球范围来看,?#36824;?#26159;‘大象起舞’还是‘小而美’,领先金融企业?#20960;?#33258;摸索出一条适合自身禀赋和发展阶段的高质量发展之路,从而跑赢大市,获得高于市场同业的市净率或账面价值,值得中国金融业借鉴。

国际领先金融机构对中国金融行业的启示

麦肯锡对国际领先的银行、保险、?#20351;?#20225;业进行观察分析,发?#21046;?#22312;金融危机后的10年间所走过的发展路径很符合“α增长”的内涵。麦肯锡在深入分析其发展举措与路径后,解密其成功原因及做法,为中国企业的高质量发展提供借鉴。

  • 银行业

在以?#31361;?#20026;中?#27169;?#20381;托?#38469;?#21019;新实现价值创造的新战场,中国银行业亟需围?#35889;时?#24066;场高度认可的“高质量”发展特征——价值导向、战略导向以及加速实施转型与创新的双轨战略。

麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军介绍:“国际大行在其发展历程中都经历过以兼并?#23637;?#31561;手段驱动的业务范围和地域覆盖快速扩张期,但在市场进入成熟阶段后,领先同业均通过?#20013;?#25512;进战略聚焦来应对挑战、实现转型。中国银行业应结合自身优势,积极践行战略聚焦、业务聚焦和区域聚焦,打造核心竞争优势,有所为有所不为。此外还要在组织和管理模式创新、加速金融科技布局与赋能、践行核心人才战略、建立高效协同文化?#30830;?#38754;着手布局。”

  • 保险行业

中国保险行业的高层管理者正面对一系列艰难选择,即如何在动态发展中寻求一系列战略平衡,如规模与效益、销售与服务、当前与长远,以及经济效益与社会效益?#21462;?/p>

麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区保险咨询业务负责人毕强介绍:“国际上?#29615;?#21457;展得?#21462;?#24555;’又‘好’的保险企业。首先,他们以价值作为发展战略导向,既关注保?#36873;?#21033;润等指标,又关注?#31361;?#28385;意?#21462;?#21019;新协同、战略执行等指标;其次,这些企业将战略聚焦于符合自身特点和?#31361;?#38656;求的市场、渠道、产品,并且严格执行风险控制和财务‘纪律’,将有限资源投入到高价值和高增长的业务领域,从而实现高质量发展。”

  • ?#20351;?#34892;业

根据全球?#20351;?#34892;业的发展经验,高质量?#20351;?#19994;务具备以为?#31361;?#21019;造价值为本、轻?#26102;?#39640;?#25214;妗?#25910;入贡献稳定、与主业高度协同、高投入高产出等五大特点。

麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人马?#24613;硎荆骸?#23545;中国?#20351;?#20844;司而言,为实现高质量发展,应始终秉持‘受人之托,代客理财’的理念,将为?#31361;?#21019;造长期稳定的价值作为核心使命;依托团队、数据分析和体系化投研流程建立超越市场的投资能力;依?#24515;?#20844;司/集团资源,明确协同模式,建立起协同机制和文化,形成差异化渠道竞争力;以领先的人才机制和文化吸引、培养和挽留关键人才;通过数?#21482;?#21644;金融科技应用,赋能投研和渠道能力,实现规模化高效运营。”

八大工程助力中国金融企业探索中国特色高质量发展之路

基于“α增长”的五大要素,麦肯锡建议中国金融企业未来重点关注八大工程,积极探索中国特色金融业高质量发展之路:

  • 核心业务高质量发展规划:对于银行业,应加强推动实施“转型(以?#31361;?#20026;中心推动传统业务全面变革)+创新(由科技及数据引领的全面数?#21482;?#24067;局)”双轨战略,抢占下一轮高速增长?#28982;?#23545;于保险行业,无论寿险还是财险企业,实现“高质量发展”就要聚焦战略客群、核心渠道、创新产品、服务资?#30784;?#21512;作伙伴等关键领域,同时强化组织、人才、科技、?#26102;尽?#39118;控等一系列战略保障。在挑战面前,保?#23637;?#21496;要保持战略定力、合理配置资源,并持之以恒,锐意进取;对于?#20351;?#34892;业,伴随着?#20351;?#26032;规的逐步落地,“转型”将成为中国“大?#20351;堋?#29983;态未来两年的关键词,各个?#26222;?#30340;业务边界将不?#20808;?#21512;。各个类型的机构都应依托自身优势?#19994;?#36866;合的发展方向,打造核心竞争力,实现高质量发展。
  • 协同战略0:做强主业之后,不论是主业内部还是金融集团的跨主业协同都能产生巨大价值。通过综合金融交叉销售推进方法,能够帮助?#31361;в行?#33853;地综合金融机制。
  • 生态圈战略:放眼2025年,众多领域的生态圈将形成规模。金融企业应结合自身禀?#22330;?#32858;焦优势行业,对内孕育生态平台,以?#31361;?#20026;中心打造一整套综合金融服务产品和解决方案;对外链接生态资源,聚焦大健康、新零售、养老、教育等生态圈,与各业务部门和外部合作伙伴内通外联,共创价值。
  • 数?#21482;?#36716;型战略:建设全新的商业模式,以?#31361;?#20026;中心对现有业务进行数?#21482;?#36716;型,全面布局金融科技及风险投资;同时还需进行数?#21482;?#22522;础设施建设,建立包括大数据和高级分析能力、双速 IT 、敏捷组织和创新文化在内的一整套基础能力来支撑整个金融企业的数?#21482;?#36716;型战略。
  • Fintech战略:金融科?#38469;?#20195;已经到来。金融机构不应视而?#24739;?#25110;反应过度,应采取较为中立的做法,辨识干扰因素并从中找出真正重要的信号。具体而言,金融机构无需过分关注金融科技行业的个别“挑战者?#20445;?#32780;应更多地聚焦于他们所代表的能力,并培养或从外部购买对数?#21482;?#26410;来至关重要的能力。
  • 全面风?#23637;?#29702;体系建设:过去多年,国内金融机构沉浸于规模的快速增长却未能同步提升风?#23637;?#29702;体系,致使业务扩展近乎“裸奔?#34180;?#24066;场拐点已到来,中国金融业应将全面风险转型上升到战略高度并加大投入,建立基于大数据的智能风控,打造高度专业化的风?#23637;?#29702;和风险转型团队并建立专门的PMO机构?#20013;?#25512;动转型。
  • 领导力提升与组织健康工程?#21512;?#27604;于国外,国内金融同业对组织健康的重视程度?#20889;?#25552;升。金融企业组织庞大,架构复杂,更需要了解自身的组织健康现状,组织上下在愿景与战略的一致性、执行力、革新力上所处的位置,从而有的放矢地提升组织能力,加速战略执行与业绩提升。
  • 战略执行保障体系:麦肯锡全球实践调研显?#33606;?#20165;约26%的金融企业能够?#20013;?#21462;得转型成功。为确保战略成功执行,首先要明确转型的愿景与科学蓝?#36857;?#24314;立科学的实施管理体系全面推动。转型必须由高层领导自上而下推行,并在过程中保证充足?#20013;?#30340;投入和能力建设,注重与利益相关方的?#20302;ǎ?#33719;得支持,宣传“速赢?#34180;?/li>

未来10年,中国金融业将进入变革期,追求高质量发展将成为新常态。中国金融企业的高质量发展应围绕“α增长”战略展开,充分认识自身禀赋与不足,把握机遇,寻求符合自身特点的高质量发展之路。

作者:

曲向军,麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司

毕强,麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

管国霖,资深顾问,前花旗台湾商业银行董事长及花旗集团台区总裁

马?#36857;?/b>麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司

刘一方,麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

宋宇千,数?#21482;?#21019;新专家,常驻伦敦分公司

潘?#30130;?/b>项目经理,常驻上海分公司

王薌筠,咨询顾问,常驻台北分公司

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http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/feed/ 0
上市公司活得久,它们是这么做的 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%8a%e5%b8%82%e5%85%ac%e5%8f%b8%e6%b4%bb%e5%be%97%e4%b9%85%ef%bc%8c%e5%ae%83%e4%bb%ac%e6%98%af%e8%bf%99%e4%b9%88%e5%81%9a%e7%9a%84/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%8a%e5%b8%82%e5%85%ac%e5%8f%b8%e6%b4%bb%e5%be%97%e4%b9%85%ef%bc%8c%e5%ae%83%e4%bb%ac%e6%98%af%e8%bf%99%e4%b9%88%e5%81%9a%e7%9a%84/#respond Thu, 28 Mar 2019 06:20:11 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11949 容觉生

最近整理了一下办公室书架,看到一本书Go Long,四个作者里我认得两个。一位是宾大沃顿商学院的Michael Useem教授,20多年前我是他的学生。另一位是Rodney Zemmel,麦肯锡美国东北地区(主要包括纽约、波士顿和斯坦福?#36335;?#20844;司) 总经理。我原本不认识Rodney,他去年年中寄书过来时也没有特别在意。恰巧前阵子他到中国做资深合伙人遴选考核,就认识了他,也因此对这本不到100页的小书产生了兴趣。看完之后觉得书中的观点对追求基业常青的中国企业也能提供解题思路,于是决定介绍一下,一方面让买不到中文版的读者了解内容,另一方面抛砖引玉,希望大家对这个话题多多发表意见。

Go Long的基本论点是企业要有长期思考和规划,要为未来5年、10年作战略部署,而非一味专注于下一季的营收和获利。作者回顾1960年代,美国?#21892;?#24066;场蓬勃发展,无论个人还是机构投资者都在大举进军股市。卖方分析师也应运而生。这些分析师的主要关注点是公司下一季度的业绩,如果认为业绩会超出预期就建议?#31361;?#20080;,反之则建议?#31361;?#21334;。他们所隶属的投行/证券商从?#31361;?#30340;买进卖出赚取佣金,?#31361;?#20080;卖越频?#20445;?#20182;们的利润越丰厚。根据美国纽约交易所的统计,1970年代的公开市场?#21892;?#25345;有时长为5.1年,今天这数字已降至7.3个月。可见市场的短期心态?#29616;亍?#36825;些以短期获利为目的投资者会不断鼓吹公司提高季度净利,加发?#19978;?#21644;回购?#21892;薄?#26681;据汇丰银行的估计,S&P500公司光在2010至2015年间就回购了21,000亿美元的自家?#21892;薄?#28982;而,除了?#21892;?#20998;析师和投行的?#21543;?#39118;点火?#20445;?#20197;下几个因素也起到了关键作用:

  • 企业CEO的任期越来越短(平均约为6年),这样就很难期待他们会做长期投资,因为不可能在任期内得到回报。
  • 对冲基金(包括激进主义投资者)的市场份额和影响力日益壮大,而这些对冲基金多半是以获取短期利益为投资目的的。
  • 程序化交易(program trading)也日益普遍。可以想象,这类投资人也不关心公司的长期战略。
  • 诉?#19979;?#24072;多半只能以公司没达成短期财务目标为由兴讼 (难以想象律师们可以因为公司没?#20889;?#25104;10年战略目标为由打官司赚钱),监管机构亦然。

Go Long的第一部分,作者引用了六家公司的案例,都是《财富》500强榜上的大公司。分别描述了这些公司的CEO如何抵抗短期业绩压力,着眼长线,从而创造股东、?#31361;А?#21592;工的三方共赢。第二部分则总结了公司应采取的策略,主要可以归纳为以下四点:

策略一,为公司确立一个?#28982;?#21033;更远大的目标(purpose)。

作者举的第一个例子是联合利华。当Paul Polman于2009年接掌CEO时,正值全球金融危机。Polman的前任过度关注短期获利,他关了工厂也变卖了业务,但公司却失去了成长的动能。Polman知道光靠获利并不足以凝聚员工的向心力,他翻阅公司的历史发现,创始人William Lever创立联合利华的初心是要改善人们的生活。他生产洗手?#28023;琇ifebuoy,就是为了要改善维多利亚时期英国的卫生状况。于是Polman开始关注Unilever旗下每个品牌所肩负的社会责任,也开始关注公司价值链对社会,如环境保护的影响。Polman在全球推动的“常洗手运动?#20445;?#19981;仅得到联合国和诸多非洲和亚洲国家卫生部门的支持,也间接提高了Lifebuoy的销量。光在工厂里减少废料和采用绿能就为公司节省了6亿美元。最后,联合利华对社会责任的?#20449;?#26356;大大提升了公司的雇主品牌,令它成为在领英上仅次于Apple, Google等明星企业,搜索?#24503;?#25490;名第五高的公司。

策略二,与董事会及投资者取得长期发展的共识。

Hewlett Packard Enterprise 惠普的董事 Maggie Wilderotter 与其他董事会成员一起,像激进主义投资者那样致函管理层要求明确公司战略。经过对行业现状及公司内部资源的重新审视,惠普决定聚焦于数据中心、IoT和相关的咨询及支?#20013;?#26381;务,同时出售软件、IT运营等业务。除了发起在董事会层面的讨论之外,Wilderotter更进一步协助管理层把新战略“推销?#22791;?#30456;关的机构投资者。她指出,全球?#21892;?#24066;场75%的市?#31561;?#28982;掌握在退休基金、指数型基金和大学投资基金的手上。他们越来越关注所投资企业的公司治理与长期可?#20013;?#21457;展。如果公司有明确的愿景/目标、切实可行的战略,以及富于经验与执行力强的团队,绝对会得到投资者支持的。

策略三,建立相应的指标衡量长期目标的达成。

Go Long的作者指出,光靠EPS等短期财务指标来衡量公司绩效是?#36824;?#30340;,必须按?#23637;?#21496;的长期战略目标来制定相应指标。对于威瑞森CEO Seidenberg来讲,市占率的提升对公司非常重要。这是由于他的长远目标是要创造出在电讯行业里最受?#31361;?#21916;爱的产品与服务,而市占率的提升正是?#31361;?#21916;爱威瑞森产品与服务的最佳指标。当然,不同的行业(或公司)并不能适用同一?#23383;?#26631;体系。在福特汽车公?#33606;珻EO Alan Mulally就发明了一套名为PGA (Profitable Growth for All) 的指标体系。Profitable Growth是指公司在未来5年必须达成每年15%的利润增长,可以来自收入增加(因为?#31361;?#21916;爱并购买公司的汽?#25285;?#25110;利润率的提升。说到底,公司一定要能?#19994;?#20197;?#22303;?#30340;成本生产?#31361;?#21916;爱商品的商业模式,这样才是创造价值。而for all则表示长期利润增长最终会对?#31361;А?#38599;员、供货商、投资者和社会大众都有利。当然,长期战略指标也不仅限于绩效指标,可以是健康指标,如?#31361;?#28385;意?#21462;?#21592;工向心力和新产品带来的收入占比等,重点在于一定要与公司的长期战略一致。

策略?#27169;?#24314;立着眼于长期的企业文化。

3M是一家以创新闻名于世的公?#33606;?#23427;发明了Scotch tape, Post-it等今天人们不可或缺的产品。但在CEO Sir George Buckley 2005年接手公司前几年,研发投入却被大幅削减25%。Buckley 发现,要维持成长,公司营收的14%必须来自过去五年推出的新产品,而在2005年,这数字只有8%。Buckley大力重建创新文化,他容许工程师们有15%的?#38556;?#26102;间去研究他们?#34892;?#36259;(而不是公司指定)的产品,他采取零基预算的方式确保小部门也能分配到合理的研发资源,他提倡容错文化让员工不会因为失败而受责。这样,在Buckley上任后的第一年里,新产品点子就从0增至60个,这个数字到2012年Buckley退休时一共翻了5倍。而上文提到的五年新产品占比也大幅提升至34%。

如今,公开市场的吸引力已经被短期心态大大削弱,有很多公司宁可选择不上市也不愿面对?#32771;?#30340;业绩压力。今天,尽管全美的企业数量比20年前大幅增加,但上市公司的数量却减半(从7300?#21307;?#33267;3600家)。业界已经意识到改革势在必行。以拥有美国上市?#21892;?#24066;值12%的美国资产管理巨擘Blackrock为例,专门关注公司治理的 investment stewardship 团队在3年内从30人扩充至60人。而以著名初创企业投资人 Marc Andreessen为首的一?#21644;?#36164;人正在筹备一个崭新的“长期交易所?#34180;?#20961;是在此交易所上市的?#21892;?#24517;须遵守一系列长期投资的原则,例如不能把CEO的奖金与短期财务指标挂?#22330;?#20844;司不能提供季度财务预测?#21462;?#32780;为了鼓励长期投资,持股时间越长的投资者所享有的投?#27604;?#21017;越大。这样一来,持股时间达10年的投资人最高可以享有比新买进?#21892;?#32773;高出10倍的投?#27604;ā?/p>

虽然中国目前上市公司的数量还处于上升趋势,但企业不注重可?#20013;?#21457;展,分析师过度关注短期业绩,投资人?#21892;?#25345;有时间短等种种问题同样日益?#29616;亍?#20182;山之石,可以攻玉。书中六家大?#25512;?#19994;的做法揭示出了CEO建立伟大且可?#20013;?#20225;业的秘方。对于立志成为引领企业长期变革的中国商业领袖来说, Go Long提供了一份完备的蓝图。

 

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国际领先金融科技公司CEO畅谈开放银行的下一波?#39034;?/title> <link>http://www.cfctw.tw/%e5%9b%bd%e9%99%85%e9%a2%86%e5%85%88%e9%87%91%e8%9e%8d%e7%a7%91%e6%8a%80%e5%85%ac%e5%8f%b8ceo%e7%95%85%e8%b0%88%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e4%b8%8b%e4%b8%80%e6%b3%a2%e6%b5%aa/</link> <comments>http://www.cfctw.tw/%e5%9b%bd%e9%99%85%e9%a2%86%e5%85%88%e9%87%91%e8%9e%8d%e7%a7%91%e6%8a%80%e5%85%ac%e5%8f%b8ceo%e7%95%85%e8%b0%88%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e4%b8%8b%e4%b8%80%e6%b3%a2%e6%b5%aa/#respond</comments> <pubDate>Wed, 27 Mar 2019 05:26:30 +0000</pubDate> <dc:creator><![CDATA[McKinsey China]]></dc:creator> <category><![CDATA[银行与保险]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.cfctw.tw/?p=11954</guid> <description><![CDATA[随着欧盟支付服务指令修正案(PSD2)于2018年1月生效,开放银行概念成为金融业的讨论焦点。]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p>随着欧盟支付服务指令修正案(PSD2)于2018年1月生效,开放银行概念成为金融业的讨论焦点。我们将“ 开放银行”定义为由两个或以上独立机构共享银行数据从而提升银行服务能力的一种运营模式。</p> <p>由于市场结构、监管环境和消费者对隐私安全的不同态度,各区域在数据共享方面的进展不尽相同。业内机构和消费者对“开放”的理解也各不相同。我们观察到“开放银行”的创新领域涉及广?#28023;?#21253;括打通金融数据接口、创新承保和借贷、整合新的支付领域以及打造开放的生态系统?#21462;?/p> <p>围绕全球开放银行的发展前景,麦肯锡采访了Ping Identity、Plaid和Tink三?#21307;?#34701;科技公司的CEO。虽然三家公司商业模式不同,解决的金融行业痛点不同,但三位CEO 在访谈中均表?#33606;?#24320;放银行将对银行及其他传统金融服务企业产生深远的影响,值得进行充分的战略思考。</p> <p>尽管“?#31361;?#33267;上”这一理念并无特别新意,其中两家公司的创立就是为了打造满足消费者需求的产品。当他们试图在价值链上下游提供解决消费者痛点的产品时,均发现打通价值链上下游会消耗极多的精力和资?#30784;?#22240;此,这两家公司CEO均认为,突破这些价值链的瓶?#20445;?#23558;助力公司乃至整个市场创造更大的价值。</p> <p>三位CEO都一致认为监管是开放银行的重要一环。一方面监管应积极帮助搭建数据共享的基础架构,另一方面应更多发力于提供引导和便利性支持,而不是直接管控和?#32771;?#38480;制。打造这种多方合作的商业模式对于?#22836;?#21508;方资源和价值是十分关键的。与此同时,应建立与合作方和消费者之间的信任,为其提供充分的关于?#25214;?#21450;风险的教育。</p> <p>基于?#31361;?#38656;求设计差异化产品也同样重要。虽然肯定有一部分消费者需要“一站式自助”的解决方案,即无需?#31361;?#20171;入其中,完全在后台自动连接运行的模式,但也有很多消费者会要求在数据处理的流程中获得更多的控制权和更高的透明?#21462;?#22240;此不应强制全盘采用某种模式,?#26247;?#34913;量成功最重要的标准还是能否通过提供?#31361;?#25152;需要的产品,进而赢得?#31361;?#30340;长期信任。</p> <p>开放银行和数据共享通常与开放应用程序接口(Application?Programming Interfaces,APIs)密不可分。三位受访CEO?#38469;覣PI为一个重要的手段,但API并非实现数据共享的唯一方式。正如Plaid公司CEO Zach Perret指出的,“开放API”的概念在金融服务领域?#34892;?#34987;滥用。越来越多的情况下,人们对金融数据安全和隐私问题的担忧日益加深,这些APIs将会受到越发密切的监控和权限管理。</p> <p>同时,三位CEO也一致认为无论监管是否强制要求,数据共享的大趋势都不会逆转。无论是传统银行,还是?#38469;?#39537;动型的?#19988;?#34892;新进企业,都有充分的发展机会。Ping Identity公司CEO Andre Durand则更看得更远,他认为开放银行将引领更大范围的以数据驱动的开放医疗和开放政府。同时,Tink公司CEO Daniel Kjellen也注意到,很多银行在抓住这一风口领域上进展缓慢。</p> <p>开放银行在所有市场中都还处于萌芽阶段,即使是那些监管完善的市场上也是如此。虽然现在预测胜负还为时过早,但一些方面已经日渐明朗。数据共享不是一个“零和游戏?#20445;?#19968;方获胜并不意味着另一方会损失。三位CEO都指出,金融服务的整合还会?#20013;?#19968;段时间,不同机构组织会在实践中摸索到满足自身需求的数据共享解决方?#28014;?#19981;过很确定的一点是,如果银行不立刻采取行动,根据最新的开放银行趋势更新数据和?#31361;?#31574;略,就一定会将自己置于不利地位。</p> <blockquote><p><strong>PSD2</strong><strong>和开放银行</strong></p> <p>随着欧盟支付服务指令修正案(PSD2)于2018年1月生效,以及欧盟《通用数据保护条列?#32602;℅DPR)于同年5月25日正式实施,欧盟为开放银行奠定了监管基础。此外,?#37117;?#31649;?#38469;?#26631;准?#32602;≧TS)计划于2019年9月发布,将进一步细化开放银行账户和支付数据的访问权,为更多的公司利用这些信息盈利铺平道路。</p> <p>英国也在探索开放银行的道路,要求银行通过安全的API提供访?#22763;突Ш推?#20182;数据的连接。此举意在鼓励金融科技企业创新开发面向?#31361;?#30340;应用程序。在第一阶段,银行公开了敏感度?#31995;?#30340;信息,如?#20013;?#21644;ATM的位置。随着2018年1月份银行公开了转账交易数据,开放银行带来的实际影响将日渐清晰,例如,消费者与?#19988;?#34892;机构是否愿意公开其数据。</p> <p>尽管整个开放银行的生态系统预计要到2018年底才会真正搭建完成,欧盟和英国通过自上而下的推动在数据共享方面抢占?#28982;?#20294;要在美国建立一个类似的整体监管框架相对更难,尤其是2017年Equifax公司的数据泄露?#24405;?#24341;发了对消费者财务数据的所有权和隐私权的关注。但在2017年底,美国消费者金融保护局已经就金融服务公司的数据共享和访问发布了指导方针。</p> <p>我们认为美国的数据共享会更受市场的驱动,中小金融机?#22815;?#22312;市场领导者的推动下行动起来,带来长尾效应。这一现象已初现?#22235;擼?#22823;型消费银行、按揭贷款和财?#36824;?#29702;公司在正式监管条例出台之前?#36861;?#24320;展行动,例如:</p> <ul> <li>富国银行(Wells Fargo)与Expensify 和PointServ达成双边数据共享协议;</li> <li>房利美(Fannie Mae)试点按揭贷款的自动资产核查;</li> <li>富达投?#22987;?#22242;(Fidelity)推出了Fidelity Access,?#27599;突?#33021;授予第三方访问其账户数据的权限,用于税务申报、个人财务管理和投资组合建议?#21462;?/li> </ul> <p>亚洲的实践已经表明,在适当的市场条件下,数据共享模式可以在政府监管缺位的情况下得以成功实现。中国就是一个最典型的例子,微信和阿里巴巴等大?#22836;且?#34892;创新企业已成功运用其市场影响力,制定了游戏规则。不过需注意的是,中国的银行?#38469;?#21040;严格的监管,且中国社会在个人数据隐私的态度与西方不同,?#21152;?#36896;了有利于孕育数据共享的环?#22330;?/p> <p>另外几个亚洲国家和地区也开始逐步采取监管驱动的方式,其中很多之前?#38469;?#20110;英联邦国家,并借鉴了部分欧盟PSD2的设计:</p> <ul> <li>澳大利亚?#26222;?#37096;正在审查开放银行模式,?#24066;砜突?#25480;予第三方访问其银行数据的权限。立法也在跟进,扩大“监管沙?#23567;保?#25512;动更大范围的金融产品试点;</li> <li>香港金管局也在探索制定开放API框架,开创“ 智能银行的新时代?#20445;?#26088;在提升消费者的银行服务体验,并促进香港与外界的合作(如新加坡和深圳),从而激励金融科技创新。</li> </ul> </blockquote> <p><img class="alignnone size-full wp-image-11955" src="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Zach-Perret.png" alt="" width="900" height="818" srcset="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Zach-Perret-200x182.png 200w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Zach-Perret-400x364.png 400w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Zach-Perret-600x545.png 600w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Zach-Perret-768x698.png 768w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Zach-Perret-800x727.png 800w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Zach-Perret.png 900w" sizes="(max-width: 900px) 100vw, 900px" /></p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您认为“ 开放银行”未来将会如何发展?Plaid 如何应对?</p> <p><strong>Zach Perret</strong>:在我们探讨这个问题之前,需要强调的是“开放银行”实际上并非定义中的“开放?#20445;?#20986;于对安全、监管和隐私方面的担?#29301;?#38656;对每个开发者和访问申请进行?#21672;?#23457;查,因此金融服务行业没有真正开放的应用程序接口。</p> <p>撇开定义不谈,单是银行?#24066;?#32473;开发人员更多访问权就令人非常兴奋。创立Plaid之初尚无“ 金融科技?#22791;?#24565;,初创公司可利用的基础设施很少,那些开发金融服务新产品的企业也往往难以打开局面。我和?#19994;?#32852;合创始人基于过去开发消费者金融应用程序的经验,开发出Plaid。在这期间,我们发现要连接消费者银行账户极其困难,更重要的是还有成千上万个开发人员和我们一样因为同样的困难影响金融产品的创新落地。我们成立Plaid 的目的就是打造一个我们自己需要的产品,由开发人员研发,供开发人员使用,协助他们研发出下一代的金融服务应用程序。</p> <p>一想到众多的创新者在思考如?#26410;?#36896;?#21028;?#30340;金融服务产品,我就很兴奋。我也非常高兴看到众多大型金融机构也在?#24403;?#37329;融科技。开放银行的趋势也从侧面印证了银行将越来越多地运用领先?#38469;?#24110;助消费者更好地管理金融生活。</p> <p>Plaid的使命是赋能创新公?#33606;?#24110;助他们获得更多金融系统的访问权限。我们相信,随着消费者有更多机会获得自己真正需要的服务和工具,消费者的生活会变得更便捷。我很高兴看到越来越多的银行正在接受开放银行并开发相关?#38469;?#26469;推动其发展。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:Plaid在与大型银行和小型银行的互动上有何不同?</p> <p><strong>Zach Perret</strong>:不可否认的是,大银行往往有更多的资源和更强大的团队来推动?#38469;?#21457;展,但最近我也看到有很多小型银行及信贷联盟积极?#24403;?#37329;融科技。Plaid致力于向所有人提供金融工具和金融服务的访问,无论其使用哪家银行。</p> <p>我在北卡罗来纳州长大,?#19994;?#23478;庭一直使用州雇员信贷联盟(SECU)。我非常?#19981;?#36825;家银行,但当我参加工作时,发现?#19994;腟ECU账户无法在工作地使用,因此不得不转到一家大银行。所以在我创办Plaid时,我们努力帮助小型银行和信贷联盟的用户不用再像我一样需要做出选择,而是无论他们使用哪家银行都可以获得所需的金融产品。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:你认为在推动美国数据共享的进程中,监管应扮演什么?#24039;?/p> <p><strong>Zach Perret</strong>:我们很?#35328;?#35265;几年之后的监管情况,但数据共享的监管对我们金融生活的影响不容小觑。消费者有明确的权利访问并使用自己的财务数据,但监管机构尚未就如何行使该权利作出规定。令人高兴的是,我们看到不断有消费者站出来,希望访问和使用这些数据以更好地管理自己的金融生活。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您认为美国也会有自己的支付服务指令修正案(PSD2)吗?</p> <p><strong>Zach Perret</strong>:要在美国市场生搬硬?#30528;?#30431;的支付服务指令修订案是非常困难的。美国有近万?#21307;?#34701;机构,无论是在?#38469;?#19978;还是实际操作上,都很难采取“ 一刀切 ”的标准来强制实施API和数据共享。我认为无论监管机构是否强制推动,银行和金融科技公司都会?#19994;?#21150;法推动数据共享。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:银行应用程序接口的哪些优势对消费者影响最大?</p> <p><strong>Zach Perret</strong>:很多人没有意识到,活期账户是我们金融生活的中心。所有数据都流经这个账户,从工?#23454;?#25237;资、信用卡还款、缴税和费用支出管理,我们金融生活中的一切都以活期账户开始和结束。我们活期账户之间的互联性正日益增加,而且我们更多依赖?#21482;?#24212;用和服务来实现这?#21482;?#32852;性。银行API是这一变革的核心所在,对于让消费者过上数?#21482;?#37329;融生活至关重要。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:五年后会是什么样的?</p> <p><strong>Zach Perret</strong>?#26680;?#30693;道呢。可能我们会用?#39277;繁遥―ogecoin)买东西。?#38469;?#30340;不断进步会为消费者带来更优质、方便的体验,我们的金融生活将变得越来越数?#21482;?#33258;动化和数据化。我希望银行、创新企业和监管机构能共同努力,为消费者提供最好的金融服务产品。虽然我无法预测五年后我们将如何省钱、投资、做预算,但我相信通过?#24403;?#25968;字金融?#38469;酰?#25105;们的金融生活将会变得更加轻松。</p> <p><img class="alignnone size-full wp-image-11956" src="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand.png" alt="" width="900" height="728" srcset="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand-177x142.png 177w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand-200x162.png 200w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand-400x324.png 400w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand-600x485.png 600w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand-768x621.png 768w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand-800x647.png 800w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/Andre-Durand.png 900w" sizes="(max-width: 900px) 100vw, 900px" /></p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您能否谈谈创立Ping Identity的缘由?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:2002年我坐船航行于委内瑞拉沿岸时,在公海上第一次开始写博客。置身于茫茫大海之中,我有充足的时间去思考新的商业构想,一个点子是创建全球性的“失物招领平台?#22467;?#21478;一个则是类似于?#36824;只?#30340;“?#19994;轿业膇Phone?#34180;?/p> <p>经过几天的酝酿后,我意识到这些点子?#26082;?#20047;一些更根本性的东西。如果不能?#29616;?#20154;和联网设备的身份,那就不能真正将人与事物连接起来。那一刻就诞生了创立Ping Identity的想法。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:Ping Identity是为终端?#31361;?#36824;是企业用户服务?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:我们专注于全球排名前5000的企业。在当前的云计算和移动通讯时代,我们建立身份?#29616;?#24179;台的目的,一方面是简化身份?#29616;?#30340;流程,同时也帮助企业将用户与各种不同架构的应用程序更好地连接。虽然我们不直接向消费者销售产品,但?#21051;?#26377;数十亿的消费者在使用我们的?#38469;酢?/p> <p>我们的愿景?#21069;?#21161;企业安全地访问数据和应用程序,无论是在何种设备上,无论用户身处何地,无论应用程序是托管在数据中心、私有云还是公共云上。Ping Identity专注于推动无缝的用户体验和安全保?#24076;?#35768;多?#31361;?#21033;用我们的?#38469;?#23454;?#21046;?#25968;字转型计划。</p> <p>全球各行业的大?#25512;?#19994;都在使用Ping Identity的解决方案,其中金融服务行业是我们最大的?#31361;?#32676;体。随着监管推动开放银行的新趋势,人们越发关注身份?#29616;ぁ?#25105;认为开放银行仅仅是“开放”这一大趋势的开始,未来开放数据和API将在医疗、政府、能?#30784;?#38646;售、供应链等更广泛的领域掀起转型变革。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:Ping Identity是如何成为英国开放银行计划的身份?#29616;?#21512;作方的?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:英国最大的两家银行都是Ping Identity的?#31361;АSD2法令的实施工作小组不想要专门客制化一套新的标准,我们团队借此向工作小组演示如何运用我们现有的身份?#29616;?#26631;?#26082;?#23454;现开放银行的安全目标。工作小组非常认可我们的方案,因此选择我们作为身份?#29616;?#35299;决方案提供方。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:我们可以从英国的开放银行计划实施过程中学到哪些经验教训?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:目前多国都在采取行动,加快开放API和数据共享创新。美国和澳大利亚也在实施类似的计划,在安全和身份?#29616;?#39046;域大家都有共识,认为应充分利用现有的?#38469;酰?#26080;需重复投入。英国银行业发展迅速原因之一在于,在讨论之初监管机构就将API的安全工作委派给行业领导者。开放银行帮助厘清了很多含糊不清的领域,具有极强的操作性。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您认为未来开放银行将如何演变?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:目前市场上有多方力量左右着个人数据的所有权,以及个人在其数据使用上的控制权。今天,我们处于企业和个人身份?#29616;?#35282;力的关键路口。企业试?#27982;?#20934;终端用户利用数据进行营销,终端用户又想寻求隐私保护的主动权。新近出台的这些监管条例就是试图在这两者之间?#19994;?#24179;衡。以前都是企业占尽优势,他们可以根据需要利用用户数据,毫不考虑终端用户想要保护隐私的意?#28014;?#19981;过随着PSD2的实施,这种情况将发生变化,用户选择同意或不同意数据分享的主动权将推动市场实现更好的平衡。</p> <p>至于开放银行,我认为市场上将会有一大批新兴的第三方工具涌现,而随着银行和商户直接交易,很多现有的第三方工具就会?#24739;房濉?/p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您觉得在美国也会出现类似的开放银行模式吗?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:我相信在美国将会有类似的趋势。因为银行和商户也在积极寻找办法降低成?#33606;?#25512;动实现更直接、更高效的交?#20303;?/p> <p><strong>麦肯锡</strong>:监管机构在推动开放银行过程中的?#24039;?#26159;什么?您认为银行是否会?#23588;?#21040;这个过程中?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:监管正推动机构变得更加透明,并推动终端用户参与到个人数据的使用和共享中。此外,如今有大量?#24335;?#22260;绕银行?#20013;?#36153;,寻求新模式,进行创新颠?#30149;?#22240;此,即使没有监管推动开放银行,这数十亿美元的?#24335;?#37117;足以催生全新的、更高效的业务模式。我们只需在?#26696;?#30528;钱走”的同时,对新模式下的个人信息保护进行监管。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:我们发现很多传统企业还没采取大动作,您对此感到惊讶吗?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:包括Equifax等信用评级机构在内,很多企业正积极重构这个行业。当前的关注焦点在于账户信息提供商。而作为受?#25509;?#21709;最大的数据使用方,我们尚未听到很多与他们有关的进展,包括金融科技公司、使用他行数据的银行或聚?#29616;?#20184;平台?#21462;?#20854;实相关的讨论早已开始,只是尚未在新闻上公开。</p> <p>尽管谷歌、微软、亚马逊和?#21576;?#37117;表示能提供用户身份?#29616;?#26381;务,但银行、移动运营商和政府都应该发挥作用。制定单一通用的身份?#29616;?#26631;准能帮助各方更好地信息共享,开展公平竞争,并为用户提供更多选择。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:“开放银行”这个词是否名不副实?</p> <p><strong>Andre Durand</strong>:很少有一个术语是每个人?#26082;?#21516;的,但我认为“开放银行”这个词会一直沿用下去,因为它代表着一种理想状态。许多企业和机构听到诸如开放银行、开放医疗或开放政府这些概念时就人人自危,但通常只有那些老牌的传统企业才会受到真正的威胁,因为他?#20999;?#35201;去固守一些坚持了几十年的商业模式。</p> <p><img class="alignnone wp-image-11957" src="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/3.png" alt="" width="686" height="621" srcset="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/3-200x181.png 200w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/3-400x362.png 400w, http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2019/03/3.png 581w" sizes="(max-width: 686px) 100vw, 686px" /></p> <p><strong>麦肯锡</strong>:请介绍一下Tink的创立背景和业务模式?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:Tink成立于2012年,在从企业?#19994;?#38134;行?#19994;?#36716;型过程中,我们发现很多时候零售银行给?#31361;?#25552;供的并不是基于真实市场分析得到的最佳产品,很多消费者的需求并未得到充分满足。我们可以打个?#27169;?#38646;售银行这个行业未来将变成一个由数据驱动的行业。</p> <p>在发展的过程中我们逐渐转型为一家?#38469;?#20379;应商,为未来的银行打造?#38469;?#22522;础。我们设计了一个统一的API,用于访问账户、汇总数据、付款,并在交易之外提供产品推荐引擎。我们预计,到2018年中我们的API将在8个以上欧盟市场上线。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:Tink既为开发人员和银行提供工具,也直接服务于消费者。您觉得未来谁会是公司最主要的?#31361;В?/p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:我们的公司以消费者业务起步,并一直以来心系消费者。但同时我们也希望能和开发者成为好朋?#36873;?#25105;认为Tink的成功要归功于我们对于消费者的关心。</p> <p>所以,对于我们来说成为一家与消费者关?#24471;?#20999;的产品公司至关重要。目前,2B和2C之间的合作非常融洽。现在还很难说未来这两个部门能否两翼齐飞,不过我相信“一个产品、两种上市策略”的模式还是有很大机会的。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:Tink如?#26410;?#29702;与银行在一些问题上的?#21046;纾?#20320;们如何实现以?#31361;?#20026;中心的战略?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:在我看来,很多时候银行与Tink的目标是完全统一的。也?#34892;?#26102;候在一些短期的目标上会有所冲突,但这并不矛盾,因为所有人都知道即使没有Tink,也会有其他人来挑战银行。回归本源来看,在一个正常运作的市场上,你不可能忽视?#31361;?#30340;需求。数据整合将带来透明度和竞争的提升以及潜在的利润压力,但是领先银行会先行一步,并从中获益。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您认为银行在多大程度上接受数据共享这一现实?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:创立Tink的六年间银行业发生了巨大的变化。最初的两年里,壁垒随处可见,例如缺乏立法保?#24076;突?#34892;为不合规?#21462;?#32780;现在,所有人都看到了未来的发展方向,唯一的问题是要用多久时间来实现。我看到有10-15%的银行已经下注开始行动;60%的银行意识到有事情会发生,但他们还没想要去真正推动,只想逐步观察和跟进,挖掘更多的可能性;可能还有20%的银行认为没有必要做出如此大的?#35851;洹?/p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您认为生态系统和合作环境将会如何发展?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:在过去的几年里,我们注意到大量服务在分拆,如今的这些服务又有重新捆绑的新迹象。我认为随着市场竞争日益激烈,未来银行不大可能提供从头至尾的全套服务,更大的机会在于在每一个小产品上竭尽全力,赢得细分市场。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:未来是否还能出现全方?#29615;?#21153;的最佳银行案例?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:当前,?#32771;乙?#34892;都在尽其所能满足市场上年龄介于18岁到80岁之间所有人的需求。对于这些银行来说,他们的优势是不需要再额外花精力整合单个服务,因此这样的业务模式是有发展空间的。但这个空间是5%还是50%?就不得而知了。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:要实现这一变革,是否需要监管或消费者来推动?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:在我们看来,消费者的需求是重要的驱动因素。同时我们也必须认识到有很多大型银行需满足操作规范,他们不敢投资于短期较小的创新业务。因此,他?#20999;?#35201;PSD2来铺平道路,为其今后5年的战?#26376;?#32447;?#35760;?#38500;?#20064;?#20381;我看,PSD2只是次要的助推力量,而不是根本的驱动因素。此外,PSD2只涉及支付服务,然而Tink还聚合了许多其他类型的账户。银行在做业务规划时不能只局限于整?#29616;?#20184;功能,否则几年内你就会被甩在后面。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:您觉得未来的?#31361;?#20307;验将会是什么样的?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:今天银行服务只局限于在银行开户的?#31361;В?#28982;而借助API,?#31361;?#21487;以随时获得不同的银行服务。这是一个观念上的巨大转变。我认为金融咨询服务是大多数创新者想涉足的领域,未来甚至可能成为自动智能的服务。例如,无需让用户决定是否要抵押贷款再融资,而是由智能咨询服务的平台为?#31361;?#33258;动决策,市场上约有20%?#31361;?#24895;意使用这项服务并为之付?#36873;?#38134;行需要选择其下注重点突破的细分市场。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:人们对于开放银行的一个主要的担心是它是否真的能够帮助?#31361;?#33719;得更多的服务,你觉得这个担心成立吗?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:这是一个很好的问题。现在我们坐在这里,说开放银行的创新不会带来任何问题。这个说来容易,但我们已经一次又一次地见到激励机制造成的错误引导。对Tink来说,我们时刻提醒自己要坚持自己的使命,所以我们已经决定不收取?#20013;?#36153;,因为我们不想通过这样的手段影响别人的行动,很大情况下这是与?#31361;?#30340;最大利益相冲突的。即使PSD2要求数据需要用户的授权,但我们都知道这背后的逻辑很复杂,对于用户来说,他们真的知道自己需要同意什么东西吗?</p> <p><strong>麦肯锡</strong>?#26680;?#30528;市场的演进,您观察到哪些挑战?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:未来的话,我们可能仍会将过去六年的路再走一遍。这是一个复杂且?#37096;?#30340;过程。例如,在推动合并抵押贷款账户时,我们?#25512;?#20182;许多公司一样,都在一个既受监管又不受监管的夹缝中探索。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:你觉得5年之后开放银行的价值链将有何不同?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:我认为最大的变化会是“银行真差劲”会变成“ 这银行不错?#34180;?#22240;为在过去,银行业的竞争少且转型门槛高,使得银行疏于转变,也没有动力去设计和提供最好的产品。但我认为在未来,那些能够提供低成本的好产品的银行将会吸引更多的?#31361;А?#36825;种情况下,很难说一定是金融科技公司还是银行会成为最终赢家。银行拥有众多高价值的资产,这对未来的发展作用巨大。</p> <p><strong>麦肯锡</strong>:你觉得五年后Tink在市场上处于什么位置?</p> <p><strong>Daniel Kjellen</strong>:我们希望能成为一个统一的金融API平台,让每个人都能访问他们名下所有的银行账户并整合金融数据。此外,我们也希望能够提供数据服务,帮助终端用户带来财务上的幸福?#23567;?#25105;个人的设想是一个智能自动化平台;但其他人可能又有着完全不同的产品点子。但是,所有人都可以在Tink开发的这个API平台上开展创新。</p> <p> </p> <p>作者</p> <p>Laura Brodsky:曾就职于麦肯锡旧金山分公司</p> <p>Chris Ip:曾就职于麦肯锡香港分公司</p> <p>Tobias Lundberg:麦肯锡全球董事合伙人,常驻斯德哥尔摩分公司</p> <p> </p> <p>作者?#34892;慌虽?#33322;(Xiaohang Pan)、王路(Lu Wang)对本文做出的贡?#20303;?/p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://www.cfctw.tw/%e5%9b%bd%e9%99%85%e9%a2%86%e5%85%88%e9%87%91%e8%9e%8d%e7%a7%91%e6%8a%80%e5%85%ac%e5%8f%b8ceo%e7%95%85%e8%b0%88%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e4%b8%8b%e4%b8%80%e6%b3%a2%e6%b5%aa/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <meta charset="utf-8"> <title>数据共享及开放银行的新机遇 http://www.cfctw.tw/%e6%95%b0%e6%8d%ae%e5%85%b1%e4%ba%ab%e5%8f%8a%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%96%b0%e6%9c%ba%e9%81%87/ http://www.cfctw.tw/%e6%95%b0%e6%8d%ae%e5%85%b1%e4%ba%ab%e5%8f%8a%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%96%b0%e6%9c%ba%e9%81%87/#respond Fri, 22 Mar 2019 06:30:13 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11938 数据共享与开放银行

 

谈到“大数据”这些热门词汇,人们往往会想到算法、数据分析等量化工作,但在大数据运用领域,更根本的基础却在于如何“获取”数据。如今,每个行业都在讨论如何才能更便捷地获取数据,金融行业对此尤为关心。在政府层面,G20反腐败工作小组已将数据开放视为提升公共部门透明度和廉洁性的首要工作;而从商业角度来看,数据的高?#33258;?#29992;也可以催生新的产品和新的业务模式。欧盟在数据分享领域的探索领先其他地区,其2018年初颁布的《支付服务指令修正?#28014;罚≒SD2)则首次勾勒了该领域的监管规则。

数据共享往往通过应用程序编程接口(Application programming interface,API),以实现数据流在不同系统之间的实时流动和功能的无缝集成(见图1)。银行业在多年前就已开?#38469;?#29992;API 接口(参见:“开放银行如何让API?#38469;?#37325;获青睐?#20426;保?#20294;随着大数据分析?#38469;?#21462;得突破,同时大量?#19988;?#34892;的金融科技公司在市场中崭露?#26041;牵珹PI作为提升零售?#31361;?#21644;对公?#31361;?#37329;融服务质量的有力武器,被银行放到重要位置。

 

开放银行的大潮不仅将惠及终端用户,也将为银行与?#19988;?#34892;机构之间开辟崭新的竞技场,更有望催生出一个全新的金融服务生态系?#22330;?#21516;时,开放银行也在数据隐私及监管上带来新挑战,虽然目前全球各地的治理规则有所不同,但无论在哪个地区,迈向开放银行的大趋势都已明朗,因此银行和金融科技企业必须在新环境中明确自身定位,并且提前思考如何借此机会提前布局。

 

开放银行如何让API?#38469;?#37325;获青睐?

本质上来说,API接口是为了实现某个应用程序与其他系统的互动,而设计的经过记录的连接点。API的概念可以上溯到大型主机的年代,投?#20351;?#29702;公司是其早期使用者之一,它们通过这种?#38469;?#23558;第三方的费率、基金表现、交易清算等数据无缝引入自己的桌面程序上开展管理。

到了21世纪初,以?#31361;?#20026;中心的互联网新时代到来,为API?#38469;?#25552;供新的使用场景。eBay无疑是这一领域的先驱,通过分享API接口给授权合作伙伴,共同建构了一个以eBay为核心的生态系?#22330;alesforce也几乎在同一时间开放了API接口,并以此为基础实施了?#24052;?#32476;即服务?#20445;∟etwork as a Service, NaaS)的云战略。2005-2010年间,?#21576;?#21644;谷歌地图也开始向创新开发者开放API接口,从而极大地拓展了服务范围。

这里,我?#20999;?#27880;意一个关键问题:API接口可以是公开的,但也可能是专有的。?#36824;?#35895;歌这样体量惊人的大公司发布一组API的同时往往会附带一系列条款,合作伙伴一般都会选择遵守。而影响力?#36824;?#30340;企业则可能需要与潜在合作伙伴逐一展开繁琐的谈判。

这就是开放银让API?#38469;?#37325;受青睐的原因。这个市场上有无数的金融科技公司试图解决金融服务业的长期痛点,但金融行业?#26247;?#26159;一个特殊的行业,对于数据隐?#20581;?#20449;?#24615;?#20219;等领域需要有完善的监管治理和保障体系。无论是对于政府还是行业的监管机构而言,API接口都可帮助开放银行方案落地时减少不必要的?#20064;?#21644;摩擦。

Plaid、Apigee、Yodlee 、Xignite等API平台将成为开放银行生态系统中不可或缺的部分。与此同时,虽然网?#25745;?#34411;?#38469;?#21462;得了实?#24066;?#36827;步,但传统银行对此仍然抱有疑虑。因此,无论是从监管的角?#28982;?#26159;从方案?#34892;越?#24230;来看,网?#25745;?#34411;?#38469;?#37117;在逐渐?#34164;?#20986;局。

 

开放银行发展日趋白?#28982;?/h1>

 

开放银行可简单定义为由互不相关的两方或多方利用API接口共享金融数据的一种合作模式。API已经存在几十年,在美国的应用尤其广泛。个人财务管理软件利用该?#38469;踅尤隫isa、万事达等支付网络,?#31361;?#21487;以在软件上看到信用卡?#35828;?#35814;情。不过目前为止API?#38469;?#20173;主要用于共享信息,而非转账。

 

开放银行有众多潜在优势,包括优化?#31361;?#20307;验、实?#20013;?#30340;收入来源,并在目前传统银行服务无法充分进入的市场中建立可?#20013;?#30340;服务模式。在这一领域的知名企业包括美国的免费的线上消费金融平台Mint、美国最大的P2P平台Lending Club、非洲的线上个人存贷平台M-Shwari、菲律宾信贷评估及线上借贷平台Lenddo,以及包括Stripe和Braintree在内的支付领域颠覆企业(见图2)。

 

当然,开放银行也将会面临各种挑战。近年来,随着腾讯、阿里等为代表的数字生态系统日渐成熟,数据共享逐步成为阻碍业务创新的瓶颈。与此同时,传统银行仍然牢?#25569;?#25569;着大量的交易数据和紧密的?#31361;?#20851;系,它们往往认为数据公开带来的威胁远大于潜在的机遇。因此,迄今为止,绝大多数的金融科技创新都来自金融服务领域之外,他们通过创新数据与?#31361;?#30340;?#20302;?#23637;示形式来做大?#31361;?#35268;模。

 

虽然API的核心价值在于简化系统间的联通、推动更便捷地获取数据,但保障个人数据的隐私权和安全性是数据共享的天然风险和前提,因此必须为其设计基础流程并制定相应的治理规则。

 

贯穿始终的核心话题:数据授权与保护

 

银行一直以保护和监管?#31361;?#25968;据为己任。因此金融领域的数据共享应该以严格的风?#23637;?#29702;和授权许可为基础,同时需建立完善的审计跟踪记录,并接受法规和风?#23637;?#29702;原则的?#38469;?#22914;果做得好,金融机构就能同时提高?#31361;?#35782;别(KYC)、身份验证和反欺诈的能力,从而提高银行整体的安全性水平。举例而言,PSD2目前的?#38469;?#26631;准有望杜绝被银行业长期诟病的?#24052;撑?#34411;?#20445;╯creen-scraping)行为。

与此同时,与?#31361;?#30340;透明?#20302;?#21644;适当管控仍然是开放银行产品设计的核?#27169;?#20294;这条原则实施起来挑战很大。不同的数据类别所需的安全程度也不同,因此?#31361;?#24212;在授权之前充分理解数据共享的意义,即“知情且同意?#34180;?#23454;现这一点并?#19988;资拢?#22240;为人们习惯于略过页面上密密麻麻的?#24471;?#26465;款,直接点击“我同意?#34180;?#25152;以数据授权的尺度拿捏很重要:既要?#27599;突?#29702;解和接受这种授权,又不能让其感到困扰、?#24535;?#25110;厌?#22330;?/p>

这其中最棘手的一项任务是让终端用户充分理解“数据许可和隐?#20581;薄SD2取消了金融机构在数据保护上面的“守门员”?#24039;?#26126;确赋予账户持有者分享数据的权力。但有证?#33660;?#26126;,实?#26159;?#20917;下大部分?#31361;?#23545;某些数据的重视和敏感程度远不如银行及其监管者。虽然?#24403;?#24320;放银行的趋势对银行而言蕴含很大机会,但银行的确有理由担忧数据用户对数据的不当授权会损害其品牌形象和声誉。

除此以外还有一系列数据使用的具体问题,包括理清在特定情况下编辑“敏感数据”的权利,第三方在获得数据后的一定时间后?#22659;?#25110;销毁数据的责任?#21462;?#26410;来随着开放银行的逐步推进,相信许多细节都会逐步得?#25509;?#21270;。但银行对这些具体问题的考量不难理解——因为任?#25105;?#20010;失误都对银行品牌有极大的影响。

隐私权保护也是另一个复杂的问题。欧盟的《通用数据保护条例?#32602;℅DPR)于2018年5月正式实施,根据该条例,监管机构将对违规行为处以高昂罚金,最高可达违规机构全球总收入(而非利润)的4%。其中一条“被遗忘权”大幅推升了数据共享的风险,意味着金融机构今后必须从账户持有者处取得明确的数据共享许可。然而账户持有者开展的每一项金融交易中?#21363;?#22312;一个沉默的对手方,那么这项“被遗忘权”是否同样适用于交易对手方?如果答案是肯定的话,那么授权流程将变得无?#30830;?#26434;。尤其是尚未建立统一存储?#31361;?#25480;权的中央数据库时,与他行开户的交易对手开展。

 

监管手段各异,市场演变不同

 

全球各地数字生态系统发展进程不一,这在很大程度上要归结于监管手段的不同。?#20998;?#20174;完?#35889;?#36523;监管框架出发推动开放银行,欧盟的PSD2及英国的《开放银行标准框架?#32602;∣BS)均鼓励零售银行业开展更广泛的竞争。PSD2中的一项核心条款就是要求银行向?#19988;?#26426;构开放账户访问,以促进欧元区支付服务市场的竞争和创新。

尽管英国仍在脱欧的进程中,但这不会?#35851;?#25968;据共享的监管协议,因为PSD2中的大部分?#31361;?#20445;护条款已经写入英国法律,英国政府和金融界强烈认可数据共享的大趋势,并也积极推动银行服务通用性。如果再往前追溯,早在20世纪90年代,意大利、比利时和德国便已各自制定了向小型银行和第三方机构公开账户信息的相关规定。

相比之下,美国尚未从中央政府层面推出数据治理监管措施,这?#21482;?#22659;催生了一大批金融科技创新企业与银行的一次性合作协议,例如大通银行、富国银行与创新企业Xero和Finicity的合作。但在拥有约1.2万?#21307;?#34701;机构的美国,这种一次性的模式是很难推广的。2016年12月,美国货币监理署(OCC)发布?#30701;教?#21521;金融科技公司发放特殊目的国家银行?#26222;鍘?#24449;求公众意见,并于2018 年7月31日正式开始接受?#26222;?#30003;请,该?#26222;?#23558;?#24066;?#37329;融科技企业具备部分银行职能。尽管该?#26222;?#20027;要针对借贷和?#26102;?#25104;本监管,但它降低了?#19988;?#26426;构进入金融服务业的竞争壁垒,为建立与PSD2相似的数据共享协议铺平了道路。

从2016 年末开始,印度的金融科?#21152;?#26469;?#35813;?#21457;展,这主要是由于印?#26085;?#24220;的实施货币改革举措:将86% 流通中的货?#36965;?00 卢比和1,000 卢比纸?#36965;?#23436;全?#29616;?#24182;重新发行,随之而来的现金短缺极大的促进了当地的?#21482;?#38065;包业务,如今印度的移动支付市场已经进入整合阶段。新加坡的金融科技市场规模庞大,并且以各种API ?#38469;?#20026;核心特色,例如,一些API 可以帮助在没有正规信用评?#21482;?#26500;的情况下进行风险决策。为规范流程结构并开展全面监督,新加坡金融管理局(MAS)已成立了金融科?#38469;稹?#21516;时,归功于新建立的金融科技门户网?#33606;?#24320;放银行在伊朗也取得了长足发展。澳大利亚也表?#33606;?#27491;在考虑借鉴英国和欧盟在开放银行领域的监管举措。

 

开放银行对传统银行和金融服务创新的影响

 

开放银行模式可以为消费者和商户双方创造价值。支付宝和微信支付已经走在前面,他们以电子商务平台或者社交平台为核?#27169;?#20026;消费者提供更为顺畅的个性化体验和包括P2P支付在内的多种支付选项,这种模式同时催生出提供生活、金融、服务等在内一站式的APP。例如,金融科技企业Trustly将消费贷款嵌入APP中,在?#31361;?#28040;费旅程的关键时点向?#31361;?#35810;问是否需要申请贷款,比如结账的前一刻,此时消费者的购买意愿已建立,非常容易成交。

 

机会一、普惠金融迎来新机遇

通过汇集不同系统中少量的个人资?#24076;?#21487;实现更精确的风险评分和信贷审批,进而推动开展普惠金融,比如在非洲开展业务的美国金融企业Angaza Design。同时,随着更多潜在?#31361;?#32435;入正规金融系?#24120;?#24320;放银行可推动市场增长并潜在催生出利润丰厚的新服务。还有一类创新致力于整合非金融数据与交?#20934;?#24405;,并从中找出新的洞见和商机,孵化器和风投?#26102;?#20063;在积极关注这类创业公?#33606;?#20363;如智能投顾服务商Wealthfront最近推出一款借款产品,利用?#31361;?#30340;历?#26041;?#26131;数据,无需信用审核,以持有资产作为抵押来提供借款。银行?#29615;?#21033;用自身积累下来的金融数据开展普惠金融领域的探索。

 

机会二、产品创新的新时代

在开放银行的大趋势下,传统银行将难免对部分传?#27785;?#22495;失去掌控力,但它们也会收获一个更加广阔的行业利润池,而且有机会成为其中的主导者。例如,传统银行可创新产品,将预测分析和人工智能?#38469;?#19982;借贷融资相结合,大幅改善零售?#31361;?#21644;对公?#31361;?#30340;服务。谁愿意率先对企业积极开放数据、抢先提供?#31361;?#38656;要的创新产品,谁就能够获得先发优势。所谓的创新产品既包括更便捷的操作界面,也包括各种增值服务,如Monzo等线上银行设计的预算管理、支出分类等功能。仰赖于长期以来累积的?#31361;?#20449;任关系,传统银行短期内不太会丧失竞争优势,但它?#28508;?#39035;立即行动起来,以应对来自新兴企业日益白?#28982;?#30340;竞争。

 

机会三、网关服务提供商的兴起

人们一直在关注银行的?#26247;上?#32479;与API接口的对接开放进程,同时,我们也应积极关注支付发起服务提供商(Payment Initiation Service Providers, PISP)和账户信息服务提供商(Account Information Service Providers, AISP)与银行间的交互端口。由于PSD2 并未就?#38469;?#26631;准做出详细规定,?#24052;?#20851;服务提供商”将成为未来新的关注热点。

Google?#23637;篈PI管理平台Apigee也印证了这一趋势,与Xignite和Plaid等一起,加剧这一领域的竞争。这其中的成功关键在于银行、第三方提供商以及网关服务提供商在内的各方,能否构建起安全可靠?#20063;?#29306;牲速度的交互流程。

 

传统银行有不同的应对策略

 

策略一、开放合作

对于资源充足并拥有敏捷组织文化的金融机构来说,?#30475;?#21333;干的模式未必不可行,但积极开展合作也许是更合理的选择。巴?#27515;?#38134;行和桑坦德银行都构建了开放式的API基础架构,由例如EverLedger在内的第三方合作商推出各种各样无限制的业务组合。

 

策略二、重构产品业务

在“从内而外”重构银行业务的方面,Fidor和N26的做法很值得一提。这两家初创企业均为德国持牌机构,不设分支网点。不少人认为德国拥有“全球最开放的银行业务环?#22330;保?#22240;此两家企业诞生在德国并非巧合。两家企业均?#36234;?#34701;科技为核?#27169;?#31215;极试点非传统银行策略开展业务,例如众包(crowdsourcing)业务。Fidor 于2016年?#29615;?#22269;BPCE银行集团?#23637;海?#30446;前仍作为独立品牌开展业务。

 

策略三、突破中小企业

开放银行对于中小企业业务也有丰富的发展机会。一项研究显?#33606;?#33521;国全国近500家中小企业认为,当前银行提供的金融服务难?#26376;?#36275;其需求。很多其他国家也存在类似情况。包括英国的创新基金Nesta、巴?#27515;?#38134;行的Pingit和Buyit方案都希望借助开放银行,?#24179;?#20013;小企业的难题。

全球各地开放银行的监管进程不同,金融生态系统的发展方向各异,因此面临的挑战各有不同。跨国银行需要在遵守各地监管规范(例如欧盟的PSD2、英国的《开放银行标准框架》、美国的《多德- 弗兰克法?#28014;罚?#30340;同时,为全球?#31361;?#25552;供一致的服务,因此面临的挑战尤其?#26247;?/p>

 

 

但无论在哪里开展业务,银行都应充分发挥既有优势在未来的18-24个月内采取以下措施:

  • 与金融科技企业和非金融服务企业签订数据共享协议,获取先行者优势。
  • 针对API?#38469;?#21450;其在银行的应用模式展开前瞻性的思考,不仅要考虑如何授权第三方的访问,也要思考数据授权在法律规定之外运用的潜在影响。
  • 充分了解当前对数据隐私保护的要求和未来潜在发展方向,明确自身机构对于非传统创新模式的态?#21462;?#24182;考虑如何与?#31361;?#20805;分?#20302;?#36825;一变化过程。

变革通常伴随着阵?#30784;?#24320;放银行的大趋势意味着竞争壁垒的降低,银行的支付业务收入将不可避免的下降。但美国以及其他国?#19994;?#24066;场演变情况都表明这种变革是必然的。因此银行最好率先出发、引领变革,而不是无所作为,甚至做无谓的抵抗。

 

 

PSD2、GDPR及开放银行领域相关术语

《支付服务指令修正?#28014;罚≒SD2)由欧盟委员会颁布,旨在协调整个欧盟地区的支?#37117;?#31649;与消费者保护事宜。值得注意的是,PSD2(2015年颁布)比PSD1(2009年颁布)更强调对于线上活动的保护措施,并推动制定开放银行的原则促进市场创新。考虑到开放银行的市场机会以及伦敦金融服务界对该法案理念的支持,业内一般认为英国脱欧后仍将遵守PSD2的规定。PSD2有一项主要原则:只要账户持有人同意,金融机构必须向第三方提供商(TPP)授予访问权限,以便后者代表账户持有人执行指?#23613;?#31532;三方提供商可有多?#20013;?#24335;。有一些账户信息服务提供商(AISP,其中包括美国的Mint 公?#33606;?#24050;经按照英国的《开放银行标准框架》公开了部分不太敏感的信息,比如分支机构和ATM 的位置。

业内普遍认为,随着PSD2打开了通往实际?#24335;?#27969;动的大?#29275;?#25903;付信息服务提供商(PISP)将激活市场创新,甚至带来颠?#30149;?/p>

Klarna和支付宝就是两个领先案例。随着PSD2于2018年正式生效,其影响将逐步显现出来(注:截至本文成稿时,Klarna已取得银行业务?#26222;眨?/p>

英国的《开放银行标准框架》规定了多条PSD2原则的适用范围,并建立了具体的落地框架,包括细化的安全协议。该框架于2017上半年正式生效,按其规定,英国前九大零售银行均须实?#21482;?#26399;账户数据以及零售银行产品数据的标准化,并?#24066;?#27880;册的第三方访问。

《通用数据保护条例?#32602;℅DPR)是欧盟颁布的另一项法规,旨在统一各成员国的个人数据保护规则。GDPR中“账户访问权限”的条款同时涉及到支付方和收款方双方。此外,该条例规定个人数据应在支付处理系统之间可迁移性,但此前倍受关注的“被遗忘权”在很多情况下被柔化成了“数据?#22659;?#26435;?#34180;?/p>

 

 

作者:

Laura Brodsky为前麦肯锡咨询顾问

Liz Oakes为前麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人

作者?#34892;?#29579;路(Lu Wang)对本文做出的贡?#20303;?/p> ]]> http://www.cfctw.tw/%e6%95%b0%e6%8d%ae%e5%85%b1%e4%ba%ab%e5%8f%8a%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%96%b0%e6%9c%ba%e9%81%87/feed/ 0 巧用人为因素,?#22836;?#37319;购潜力 http://www.cfctw.tw/%e5%b7%a7%e7%94%a8%e4%ba%ba%e4%b8%ba%e5%9b%a0%e7%b4%a0%ef%bc%8c%e9%87%8a%e6%94%be%e9%87%87%e8%b4%ad%e6%bd%9c%e5%8a%9b/ http://www.cfctw.tw/%e5%b7%a7%e7%94%a8%e4%ba%ba%e4%b8%ba%e5%9b%a0%e7%b4%a0%ef%bc%8c%e9%87%8a%e6%94%be%e9%87%87%e8%b4%ad%e6%bd%9c%e5%8a%9b/#respond Fri, 01 Mar 2019 08:34:44 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11923 上篇文章中,我强调了先予后取可帮企业赢得采购谈判,实现共赢。本文为此次连载的最后一篇,我将谈谈如何利用人身上可预见的非理性行为,引导组织做出正确的采购决策。

“影响?#30784;?/a>是由人际关系、偏好和非正式协议构成的一张无影无形的网络,可影响最终采购结果,令企业蒙受经?#30431;?#22833;。

很多人认为,随着数?#21482;?#19982;自动化在采购流程中的日益普及,采购受到的人为干预会越来越小,然而实际上,任何逻辑或事实都取决于执行流程的人。利益相关者在企业运营的各类?#24405;?#20013;,都有机会见缝插针,把自己的偏见融入其中,例如:

  • 供应商逾期交货,可被视为直接违?#36857;?#20294;也可通过调整生产排期加以应对。
  • 入库材?#29616;?#37327;问题,买方可按合同给予经济处罚,但也可给供应商一个机会,让他们替换有问题的材料。
  • 对于紧?#20493;?#21333;,供应商可以无视、拒绝、增收费用,也可以设法完成。
  • 对于供应商新产品的?#22987;?#35201;求,可以高度重视,也可以完全不当一回事。
  • 对紧急谈判的准备工作可以加班?#38505;?#23436;成,也可以等到有时间再慢慢讨论。
  • 节省下的采购开支可以记入工厂生产部的损益表,也可以?#24179;?#38144;售部?#29275;?#25552;高利润率或降低销售价格。

政策和规矩不可能控制人们的所有选择,也无法左?#24050;?#25321;背后的个人偏见和喜好。如果个人的?#32925;?#24046;异叠加在一起,集腋成?#33579;?#20415;能对最?#25112;?#26524;造成巨大影响。通常而言,采购选择往往需要权衡不同的因素,比如采购成本、产品质量以及生产稳定性。

举例而言,假设深圳某化工供应商同一产品的报价大幅低于珠海供应商的现有价格,但多了一个最?#25512;?#35746;量(MOQ)要求,而该MOQ高于买方 6个月的消耗量。此时,是否要更?#36824;?#24212;商呢?政策合规部门会考虑是否要坚决执行库存控制政策, CFO主要担心能否增加现金?#21453;纾?#23433;全部门则会考虑国家对危险产品的储存标准如此一来,是否更?#36824;?#24212;商就需要多方共同权衡和取舍。由此可见,?#27492;?#31616;单的选择往往会带来一系列复杂的偏见组合,而最?#25112;?#26524;并不一定总是最有利于企业整体利益。

采购价值来之不易,为了确保不被各种人为偏见所?#36136;矗环?#23581;试以下七种方法:

  1. 赋权CPO,邀请CPO进入执行委员会,直接向CEO汇报。开会时让CPO坐在CEO的右手边,公开征求或支持CPO的意见,这一系?#34892;?#20030;动有助于增强CPO的威信,抬升CPO在其他部门同事心目中的地位。
  2. ?#26082;?#19968;套跨部门的关键绩效指标(KPI),平衡企业战略目标与各部门的利益、政治风险和社会地位等因素。
  3. 精心设计“助推”动作——在?#36164;?#20154;为偏见影响的节点巧妙干预,促成既有利于企业又有利于所涉人员的结果。例如,某供应商表现?#24739;眩?#20294;由于内部阻力强大而无法与其终止合同。在这种情况下,可设法让此供应商知道,采用他们?#32771;?#21046;成的最终产品明年将会销量大跌,或许就能让他们“知趣”走人。
  4. 利用数?#21482;际酰?#20026;所有“采购到付款?#20445;╬rocure-to-pay)流程和“定单到收款?#20445;╫rder-to-cash)流程建立跨区域的一体化数据库链接(销售额—物料清单—库存—订单—合同—供应商—发?#20445;?/li>
  5. 变更设置,做到公平?#20303;?#19981;公平?#36873;?#20363;如,设置系统默认选项,令表现最佳的供应商能够快速收款,而尚未证明自己的供应商则需要完成繁琐的账目核对?#20013;?/li>
  6. 区分战略采?#21644;?#38431;和日常采?#21644;?#38431;,监督订单交货和与供应商谈判商业条款应由不同的人来负责。
  7. 将战略采购一职设置为轮岗制,每两年更替一次,并规定在该岗位任职是升任总监的前提条件,从而提升采购职位的重要性,达到延揽?#21028;?#20154;才的目的。

采购价值并不会在签订合同的那一刻全部实现,相反,它取决于企业内部人员如何执行这些合同条款。企业必须明白,人性面因素对采购的影响永远不会停止。而?#34892;?#31649;理企业内部的隐性力量,能?#22836;?#20986;巨大的潜在采购价值。值得一提的是,虽然本次连载主要探讨在华经营企业的采购实践,但对其他行业和业务也具有一定的普遍参考价值。

 

作者:

黃俊傑(James Wong)为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,广受中国?#23601;?#21450;跨国企业众多CEO的?#38431;?#26366;先后与15个国?#19994;?0多家组织展开了深入合作,尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。

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http://www.cfctw.tw/%e5%b7%a7%e7%94%a8%e4%ba%ba%e4%b8%ba%e5%9b%a0%e7%b4%a0%ef%bc%8c%e9%87%8a%e6%94%be%e9%87%87%e8%b4%ad%e6%bd%9c%e5%8a%9b/feed/ 0
麦肯锡工业物联网中心在华成立,助力中国企业规划和推进数?#21482;?#36716;型 http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%b7%a5%e4%b8%9a%e7%89%a9%e8%81%94%e7%bd%91%e4%b8%ad%e5%bf%83%e5%9c%a8%e5%8d%8e%e6%88%90%e7%ab%8b%ef%bc%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%a7%84/ http://www.cfctw.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%b7%a5%e4%b8%9a%e7%89%a9%e8%81%94%e7%bd%91%e4%b8%ad%e5%bf%83%e5%9c%a8%e5%8d%8e%e6%88%90%e7%ab%8b%ef%bc%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%a7%84/#respond Thu, 28 Feb 2019 07:23:10 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11913 近期,麦肯锡宣布在华成立麦肯锡工业物联网中?#27169;?#21161;力中国企业规划和推进数?#21482;?#36716;型,以?#22836;?#25968;?#21482;?#34164;藏的巨大价值。麦肯锡同时发布与世界经济论坛合作撰写的报告《第四次工业革命:制造业?#38469;?#21019;新之光》(中文版 – 报告链接),报告遴选了全球制造业 ?#26263;?#22612;工厂”的?#21028;?#26696;例,为其他企业提供借鉴,以期惠及整个制造业生态圈。

对公私领域众多领导者而言,制造业的数?#21482;?#36716;型一直被视为重中之重。它对价值?#30784;?#21508;行各业和商业模式具有颠覆性影响。物联网 (IoT) 产生的经济价值中,有三分之一都来自制造业。因此,工厂是数?#21482;?#36716;型的重心所在。

在数?#21482;?#30340;大背景下,全球很多企业?#36861;?#21551;动数?#21482;?#36716;型,并开展工业物联网?#38469;?#35797;点。但据麦肯锡调研显?#33606;?#36229;过70%的工业企业深陷“试点困?#22330;保?#26080;法实现公司层面的全面转型。不仅如此,企业试点进展十?#21482;?#24930;。约29%的受访企业表示其试点期已超过两年, 56%表示其进行了一至两年的试点,仍有15%表示刚刚步入试点阶段(如下?#36857;?#20026;实现商业价值,企业必须从试点走向规模化。据我们分析,陷入“试点困?#22330;?#30340;原因有很多,例如资源或能力不足,无法进行规模化扩展;缺少长远的数?#21482;?#25112;略;试点的商业价?#30340;?#20197;证明,导致规模化成本居高不下;规模扩张有限,无法打造?#26263;?#22612;工厂?#20445;?#32570;少高管层的关注和支持;未借力生态圈内的合作伙伴;缺少业务部门牵头的项目决策?#21462;?/p>

 

 

中国企业也面临同样的挑战。为帮助中国企业摆脱这一恶性循环,实现工业物联网?#38469;?#30340;大规模应用,并成功开展数?#21482;?#36716;型,麦肯锡结合内部最新的数?#21482;?#36716;型研究成果,汇集全球及本地专家,成立了麦肯锡工业物联网中心。

麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲运营咨询业务及物联网负责人艾家瑞(Karel Eloot)表?#33606;骸?#24037;业物联网可为企业带来更多创新、加快服务速?#21462;?#23454;现大规模定制并大幅降低成?#33606;?#22240;此对中国企业至关重要。尽管中国在工业物联网方面取得了显著进展,但同样面临重大挑战。工业物联网应用的最大挑战在于‘最后一英里’,尤其是信息?#38469;?#21644;运营?#38469;?#30340;大规模融合。同时,谨慎规划?#36234;?#20915;文化、流程和优先性问题也至关重要。麦肯锡工业物联网中心致力于帮助企业达成上述目标,即通过采用综合且多学?#36843;?#21512;的方法,筛选生态系统合作伙伴,为企业员工提供再培训等,帮助中国企业规划和推进全面的端到端数?#21482;?#36716;型方案,实现可?#20013;?#21464;革。”

麦肯锡与世界经济论坛合作撰写的《第四次工业革命:制造业?#38469;?#21019;新之光?#20998;?#20986;,推动第四次工业革命范式发生转变的主要动力来自三大科?#35760;?#21183;:互联透明、智能和柔?#23472;?#21160;化。此外,报告还从1000多家制造业工厂中挑选出16?#20063;渴?#31532;四次工业革命?#38469;?#26368;为出色的?#26263;?#22612;工厂?#20445;?#20854;中5家位于中国),探?#21046;?#25104;功经验,以期为行业其他企业提供借鉴,进而惠及整个制造业生态圈。

麦肯锡资深专家、清华麦肯锡数?#21482;?#33021;力发展中心负责人侯文皓(Forest Hou表?#33606;骸?#20013;国的5家‘灯塔工厂’和欧美‘灯塔工厂’在当下?#38469;?#36873;择上‘英雄所见略同’,实现了数?#21482;际?#30340;互联透明,取得了管理和运营效率提升的速赢效果;并且通过大规模采用工业物联网?#38469;酰?#33719;得了可观和?#20013;找妗?#21516;时我们也看到,中国的‘灯塔工厂’比欧美同行更重视与人员相关的数?#21482;?#21644;自动化?#38469;酰?#26088;在提升制造人员效率,提高产品质量。在管理上,这些‘灯塔工厂’在端到端的价值链业务模式创新、敏捷组织再造、“破釜沉舟?#20445;ˋll In)的转型理念培养、中西结合的?#38469;?#29983;态体系搭建?#30830;?#38754;的最佳实践也可圈可点。”

5?#19994;?#22612;工厂还?#23545;恫还唬?#40614;肯锡工业物联网中心希望通过对灯塔工厂成功经验的总结,结合中国实?#26159;?#20917;,整合全球?#21028;?#19987;家资源,结合经过上百个用例测试和验证成功的方法论,利用先进的数?#21482;际酢?#24037;具和培训资源,帮助中国企业摆?#36873;?#35797;点困?#22330;保?#25171;造更多?#26263;?#22612;工厂?#20445;?#20197;期推动工业物联网?#38469;?#30340;规模化应用,成功?#22836;?#25968;?#21482;?#36716;型的巨大价值潜力(如下?#36857;?/p>

 

麦肯锡全球董事合伙人、中国区汽车与先进工业咨询业务负责人王平(Arthur Wang表?#33606;骸?#25968;?#21482;?#36716;型和规模化运用工业物联网?#38469;?#26159;大势所趋,成功?#24403;?#24037;业物联网的企业将率先实现突破性增长,实现下一波生产力30%的提升,成为大幅领先同业的赢家。中国是全球制造业大国,具有门类最齐全、价值链最完整的工业基础,中国的消费互联网也已经在?#38469;?#21644;业务创新方面引领全球,我们认为中国企业很有可能在工业物联网领域再?#25105;?#39046;全球创新。麦肯锡衷心期望能与中国企业携手并进,达成这一目标。”

点击此处 查看麦肯锡工业物联网中心宣传手册

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先予后取,助力采?#26680;?#36194; http://www.cfctw.tw/%e5%85%88%e4%ba%88%e5%90%8e%e5%8f%96%ef%bc%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e9%87%87%e8%b4%ad%e5%8f%8c%e8%b5%a2/ http://www.cfctw.tw/%e5%85%88%e4%ba%88%e5%90%8e%e5%8f%96%ef%bc%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e9%87%87%e8%b4%ad%e5%8f%8c%e8%b5%a2/#respond Wed, 20 Feb 2019 09:12:13 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11898 黃俊傑(James Wong)

我在上一篇文章中探讨了在华采购中的人性面因素,解释了提高透明度为何有时反而会打击员工热情,甚至会令?#31361;?#21644;供应商掌握主动权。这一次,我将为大家介绍“成本反向分析?#22791;?#24565;,?#27493;?#20225;业应如何利用成本分析谈判实现采购方与供应方的双赢。

一些不太熟悉中国市场的采购经理,会尝试利用成本分析法压缩供应商的利润空间,但往往事与?#32925;ァ?#20182;们采用传统成本分析方法,或称“合理成本评估(Should-cost)”模型,即运用?#35760;?#20998;析一款产品的基本成本及利润结构,然后借此对供应商施压,迫使他们降低价格。但采购经理们很快就会发现,认为自己发现了潜在成本节约空间,中国供应商就会配合的想法是错误的。

采购经理们有时会忽略?#31361;?#19982;供应商的议价能力,盲目运用成本分析?#35760;傘?#22914;果自身的业务对供应商不那么重要,那么就算他们发现供应商在此业务上拥有30%的利润空间,恐怕也无济于事。要求供应商的销售高管做出让步,极有可能会被一口回绝。不仅如此,即便双方的议价能力大体相当,成本分析也运用得当,中国的供应商也仍可采用多种惯用手段来掩饰自己的真?#36947;?#28070;。在此举几个例子,大家须格外留意:

  • 供应商可能会声称,原材料成本的不断上涨并非他们所能控制,而对原材料库存的购入时间(比如,原材料是在价格上涨前购入的)和来源等级避而不?#28014;?/li>
  • 供应商可能会给出一个固定的生产单位耗能数字,但却隐瞒能源供应合同变更、政府?#22266;?#25110;能效提升所带来的利润增长。例如,在电费?#31995;?#30340;非高峰时段?#25165;?#29983;产,却用高峰时段的电费报价。
  • 在劳动力成本和间接成本方面使用宽泛的平均数据,而对产品是否是廉价劳动力生产,或固定的间接费用是否会随产量增加而加大闭口不?#28014;?/li>
  • 计价单位也可能会放大实际材料用量。例如,一件任务所需的?#25512;?#25353;罐计价,但一罐?#25512;?#36275;够用来完成三件任务。又或者钢条按?#20934;?#20215;,但一件产品其实只需半?#20303;?/li>

你的谈判团队或许会?#20013;?#28145;挖供应商的成本及利润结构,试图找出隐性的利润源,但是你很快就会发现,这项任务不仅耗时耗力,而且可能永远都无法达到你想要的结果,因为供应商会想尽一切办法保护自己的利润空间。更好的做法是利用逆向思维,清晰地认识到与供应商的谈判并非永远都是零和博弈。你可利用成本分析方法帮助供应商扩大利润空间,然后共享增加的利润,实现双赢。

例如,假设你是广东某供应商的销售主管,一位老?#31361;?#26469;电洽谈业务,在谈话里提到,他们对你的成本结构进行了分析,发现如果他们调整自身的产品需求,?#36710;?#37027;些不会带来任何增?#31561;?#20250;增加你成本的规格要求,就能帮你节省成本。如此一来,只要?#31361;?#30340;订单或提货方式?#24066;?#20320;合并多个生产批次,该建议便能大幅扩大你的利润空间,还能降低对?#31361;?#30340;销售价格,实现合作共赢。

但是,这种利润分摊通常会超出采购经理的职权范围,与采购人员所接受的培训(从供应商处“索取”而非?#26696;?#20104;?#20445;?#20063;不相同。这里我为大家提供几条?#34892;?#31574;略,帮助你更好地与中国供应商达成合作,充分利用成本分析找出的成本节约机会:

  1. 推选一位单一决策人。在与供应商谈判期间,推选一位单一对接人,其他影响者均断绝与供应商的联系,以便首席?#27010;写?#34920;完全掌控信息流。要做到这一点, 你不可能杜绝其他人与供应商的所有私下接触, 相反,你应引导供应商与选定的单一人员进行接触,若该单一对接人能让其利益最大化,那么供应商会自愿主动地与其进行谈判。
  2. 明智选择谈判对手。如果你的业务对供应商不那么重要,就要尽力避免与对方的销售高层或高管展开谈判,因为这对他们无关紧要。相反,你应该与最需要你业务的销售代表通力合作,这不仅对他们达成自身业绩目标极为重要,还能增加你自身的谈判筹码。你?#19978;?#23558;谈判降级到个人层面,然后努力找出谈判对手的顾虑和利益所在,秘密地打探一下其销售提成指标和奖金制度也不无不可。
  3. 赋权CPO维护关键业务关系。企业应更?#26377;?#36182;CPO,授权他与重点供应商的CEO、销售主管或?#31361;?#32463;理(具体视供应商的企业规模而定)建立密切关系。CPO可借此寻求除单价和购买量之外的共赢方?#28014;?#27604;如,改进己方的需求预测以减少加?#20493;?#21333;,优化产品规格以充分利用供应商的设备产能,整合常用上游原材料的购买力等等,都值得深挖。
  4. 先予后取,以退为进。你可帮助供应商寻求降低生产成本和供应链成本的办法,提出有助于他们提高生产预见性和稳定性的条款,也可为他们介绍新?#31361;В?#20844;开表示认可?#21462;?#24635;之,你?#26696;?#20104;”得越多,你对他们的?#31361;?#20215;值就越高,被替换的难度也就越大。从长远来看,这会增加你的谈判筹码。

总而言之,成本分析可?#34892;?#22320;帮助企业找出节约成本的潜在机会。但要真正实现节?#36857;?#21017;需供应商高度配合。供应商并不关心你是否采用成本分析法,他们在意的是能否节省成本、提高利润。所以,如果你以压缩供应商的利润空间为目的,那么往往很难奏效。?#29615;?#37319;用逆向思维,以退为进,帮助供应商节省成?#33606;?#33258;己也从中分一杯羹,实现共赢。

在下一篇,也是最后一篇文章中,我将探讨个体决策——也就是所谓的“人为偏见?#34180;?#20026;何仍会对采购价值的确定产生重大影响,而企业又该如何帮助员工做出正确选择。

 

作者:

黃俊傑(James Wong)为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,广受中国?#23601;?#21450;跨国企业众多CEO的?#38431;?#26366;先后与15个国?#19994;?0多家组织展开了深入合作,尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。

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http://www.cfctw.tw/%e5%85%88%e4%ba%88%e5%90%8e%e5%8f%96%ef%bc%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e9%87%87%e8%b4%ad%e5%8f%8c%e8%b5%a2/feed/ 0
用旅游连接世界:携程首席执行官孙洁访谈录 http://www.cfctw.tw/%e7%94%a8%e6%97%85%e6%b8%b8%e8%bf%9e%e6%8e%a5%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e6%90%ba%e7%a8%8b%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%ae%98%e5%ad%99%e6%b4%81%e8%ae%bf%e8%b0%88%e5%bd%95/ http://www.cfctw.tw/%e7%94%a8%e6%97%85%e6%b8%b8%e8%bf%9e%e6%8e%a5%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e6%90%ba%e7%a8%8b%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%ae%98%e5%ad%99%e6%b4%81%e8%ae%bf%e8%b0%88%e5%bd%95/#respond Wed, 20 Feb 2019 05:51:35 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11903 中国已经是全球最大的出境游市场了,中国出境游客也是全球单次行程消费额最高的群体。在国民收入增加和探索世界的强烈愿望的推动下,2017 年中国国内旅游人次超过40 亿,出境游超过1亿人次 —— 麦肯锡预计未来几年还将?#20013;?#22686;长。

2003年携程在纳斯达克上市,目前市值超过千亿元人民币。凭借着对科技的大力投资,该公司为各种类型的中国游客提供与他?#20999;?#27714;相匹配的服务,包括从机票到住宿,从高铁出行到婚礼规划,从而保持着行业领先优势。这些投资包括?#23637;?#33521;国Skyscanner 等海外公?#33606;?#20197;及对印度 MakeMyTrip 和北美旅行社 Tours4fun 的少数股权投资。

同时,携程也面临着来自国内竞争对手与日俱增的压力,他们都在大举投?#23454;?#23376;商务、金融和娱乐等各个行业的生态系?#24120;?#25910;集并利用数据以求对?#31361;?#31934;准定位。带领携程保住领先优势的任务落在首席执行官孙洁肩上。孙洁于2005年进入携程高级管理层,她是全球为数不多的科技公司女性领导者之一。
过去 14 年间,携程从一家在线酒店?#22836;?#38144;售商,转型为中国最大的在线旅行服务平台,为 3 亿多注册用户提供 60 多款产品。

孙洁与麦肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser分享了携程平台向更多产品开放的计划,如何用?#38469;?#28385;足个性化的旅行需求,以及她对赋能下一代女性领导者所作的努力。

解读中国旅游市场

Daniel Zipser:你在中国最大在线旅行服务公司携程工作了 13年,2016 年出任首席执行官。所以,我认为很少有人比你更适合解读中国旅游市场过去 10 年的发展史。

孙洁:中国旅游业正在蓬勃发展,每年的行业增速大约为 10%。携程的增速大约是 GDP 的 4 倍,所以我们对未来感到非常兴奋。

Daniel Zipser:你看到中国的出境游和国内游市场有哪些最新趋势?

孙洁:携程创办之初只做国内?#24013;?#38543;着国民收入的增加,越来越多的中国人开始走出境外 —— 先是韩国和日?#33606;?#28982;后扩大到东南亚,现在是?#20998;蕖?#28595;大利亚和新西?#36857;?#29978;至更远的地方。我们有一句儒家经典诠释了中国人的探索精神和了解世界的愿望:“读万卷书,行万里路。”

Daniel Zipser:中国游客选择出境游目的地时受到哪些因素的影响?

孙洁:中国很大,有 13 亿人口,游客的兴趣差异也很大。以我先生为例,他是历史爱好者,所以我们去年夏天带着孩?#29992;?#21435;了罗马,好让他们了解罗马帝国。接着去San Guiliano游览中世纪小镇,他们知道了宗教改革和马丁·路德。然后再去参观米开朗基罗和达·?#31227;?#30340;雕塑。旅行是让孩子了解历史的最?#20122;?#36947;,因为一切都是看得见、摸得着的。明年我们打算去苏格?#35745;?#33945;运动发源地,亚当·斯密在?#25250;?#23436;成了《国富论》。我想说的是,历史是激发中国人出境游的一大因素。

很多中国人?#19981;?#36319;体育有关的行程,这是另一个重要因素。例如,到了夏天,我们家?#19981;?#28508;水。到了冬天,会去滑雪。现在还有一项非常热门的旅行是去北极看极光。很多人还会远?#28595;?#26497;。中国游客?#19981;?#24320;阔眼界的探险活动。

孙洁

家庭情况
出生于上海,已婚,有两个孩子

教育经历
佛罗里达大学学士学位和?#26412;?#22823;学法学硕士学位

职业亮点
在应用材料公司任职 8 年,担任向美国联邦证券交易委员会和外部汇报的部门负责人
推动携程成长为中国领先的在线旅行服务公司。2016 年被任命为首席执行官
带领携程海外并?#28023;?#21442;与全球旅游业竞争

Daniel Zipser:你认为未来是否会发生某些变化,人们出境游减少了,国内游更多?

孙洁:中国有三个长假。第一个是春节。第二个是十一“?#24179;?#21608;?#20445;?#20877;就是孩?#29992;?#30340;假期。人们在这三段假期更有可能?#25165;?#38271;途旅行。除此之外,周末时人们往往会选择短途旅?#24013;?#25152;以,考虑到这些因素,我认为国内游和出境游会继续达成平衡。

发力定制化旅游

Daniel Zipser:在你的领导下,携程已经走向全球。这给中国游客带来了哪些好处?

孙洁:携程的投资战略非常严谨,我们严格遵守三大原则:首先,只对投资旅行相关的企业?#34892;?#36259;。第二,只对投资垂直领域的头部企业?#34892;?#36259;。第三,估值要合理。

所以我们投资了Skyscanner,一家拥有?#21028;?#30340;?#38469;?#22242;队?#25512;?#29260;的英国公司。我们与他们的团队紧密合作,确保携程的直接订票系统能整合到他们的网?#23613;?#31532;二项是对印度 MakeMyTrip发起的一系列少数股权投资。第三项是投资位于美国的中国旅行社。这些投资的战略目标各不相同,目前为止都很成功。

Daniel Zipser:中国游客越来越成熟,他们在追求体验和个性化,中高端游客尤其如此。你认为旅游业和携程怎样才能更有针对性地满足消费者需求?

孙洁:携程服务的客群包括中国最富裕的人群。最贵的一趟行程每人大约 20 万美元,但只用了 17 秒就销售一空 —— 这让我们看到了定制行程有多受?#38431;?#25105;们发现定制旅行需求在上升,比如针对有两个孩子的家庭,外加两位老人的定制套餐,需要配一名司机、一?#22659;?#21644;一个?#21152;危?#28982;后就可以按照自己的需求选择酒店等级和旅行出发日期。当地旅行社负责建议游?#36182;?#28857;以及在每座城市逗留的时间。这个套餐在过去两年以每年三位数的速度增长,没有出现放缓的迹象,是非常成功的商业模式。

打造开放平台

Daniel Zipser:中国是全世界数?#21482;?#31243;度最高的国家,O2O,也就是线上到线下的概念已经逐渐为不同的行业所接受。这对旅游业有何影响?

孙洁:我们有意将携程打造成为一个开放平台。任何想要从事旅行相关服务的人,都能在携程?#19994;?#23646;于自己的一席之地 —— 例如,一家销售景点?#29260;?#30340;本地旅行社可以向我们的用户卖?#20445;?#21482;要达到服务标准即可。就算你在纳帕谷销售红?#30130;?#29616;在也可以把产品放到携程上。这对之前对中国旅游业接触有限的产品经理来说,携程是一个非常开放且包容的平台。

Daniel Zipser:携程有个缩写的英文单词ABCD,是指人工智能 (AI)、大数据 (Big Data)、云计算 (Cloud computing) 和数据挖掘 (Data Mining)。能否分享你们如何利用可获得的海量数据?这对中国消费者意味着什么?

孙洁:我们围?#35889;臕BCD进行了大量的?#38469;?#25237;资。携程的 3 亿注册用户?#21051;?#29983;成 50TB 数据,我们有强大的能力去了解?#31361;В?#36824;能根据他们的需求匹配供给。
例如,如果一位商务旅行者买了一张从上海飞往伦敦的头等舱机?#20445;?#25105;们会向他推送一家五星级酒店,而不是经济型酒店。如果他决定入住四季酒店,我们会计算机场与酒店之间的距离,然后推送豪华轿车接机服务。入住后,我们还会告诉他:?#28595;抢?#26377;一家米其林餐厅,我们可以为您预定位置。”或者,“我们可以提供购物游览,您是否愿意尝试一下?#20426;保?#25110;者,“我们可以?#25165;?#22823;英博物馆的私人观光。您愿意参加吗?#20426;?/p>

如果你对?#31361;?#38750;常了解,平台上有很多产品,就可以利用大数据和数据挖掘?#38469;?#23436;美匹配需求。?#31361;?#28385;意?#21462;?#25928;率和转化?#35782;?#20250;因此提升。我们就是这样为用户?#19994;?#21512;适的产品。

描绘未来蓝图

Daniel Zipser:你怎么?#21019;?#26410;来的发展?携程未来 3 至 5 年希望为中国游客提供哪些
新的服务?

孙洁:我认为可?#23472;?#20960;件事情。首先是增加产品广?#21462;?#25658;程最早只做酒店产品。两年后增加了机?#20445;?#21448;过了两年开始做旅行套餐,之后引入商务旅行。现在有 60 多款产品。你能?#19994;?#26053;行中需要的任何东西。潜水、滑雪、?#26410;?#39640;铁、摄影、婚礼规划,只要你能想到的,我们都有。今后,随着人们的兴趣变化,业余爱好?#35851;洌?#25105;们提供的产品也会更丰富。

第二是更好地理解?#31361;В?#20026;他们匹配合适的目的地、价格区间和服务水平。这非常重要。

第三是努力保障游客踏?#19979;?#31243;后能安心旅行。例如,我们有一个全球 SOS系?#22330;?#26080;论是日本海啸、尼泊尔地震还是拉斯维加斯?#22815;魘录?#37117;可以在几分钟内联系上我们的?#31361;А?#21482;要几个小时,携程的酒店合作伙伴就会开?#27431;?#38388;,接收受?#25509;?#21709;的游客。一天之内,我们就能把他?#21069;?#20840;?#31361;?#23478;。有了这些服务随时待命,我们的?#31361;?#23601;能安心旅行。

Daniel Zipser:旅游可以把世界各地的人联系起来。你如何?#21019;?#26053;游所扮演的社会?#24039;?/p>

孙洁:我认为旅游是一种加强国际间交流的方式。对携程来说,虽然把人们送往远方,但同时也在拉近他们与世界的距离。我们在东西方文化之间架起了一座?#24085;海?#35753;旅游成为促进全球交流和世界?#25512;?#30340;手段。

Daniel Zipser:你对携程的愿景是什么?

孙洁:成为全世界最大、最?#20889;?#26032;力的旅行公司。我们以快速投?#22987;际?#26469;推动自身进步,我们还会?#20013;?#21019;新,为游客提供最具创新力的产品。

赋能女性领导者

Daniel Zipser:在一家中国科技公司担?#38395;?#24615;首席执行官有什么感受?

孙洁:我是科技公司中为数不多的女性首席执行官之一,自觉有责任为下一代领导者?#20013;?#25552;供机会。我们在培养女性领导能力方面非常用心。例如,当她怀孕时,搭乘出租车可以报销。当宝宝出生时,我们会准备 800 元的礼品,还有 3000 元的教育基金。

一些女性员工有时候很难抉择:我应该?#29260;?#24037;作要孩子,还是以工作为重?我们会支?#29420;潿陈?#23376;的费用,好?#30431;?#20204;不必纠结于此。携程是中国唯一提供这项福利的互联网公司。对女性而言,有选择总归是好事。当然,如果你不?#19981;?#36825;个想法,可以?#29260;?#19981;过我们的女员工都很?#38431;?/p>

如今,携程的女员工占比超过一半,中层管理人员超过40%,女性高管也超过三分之一。这些数字非常了不起,我为我们的女性领?#32426;?#38431;由衷感到?#26223;痢?/p>

孙洁是携程首席执行官。此次访谈由 Daniel Zipser 完成,他是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司。

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http://www.cfctw.tw/%e7%94%a8%e6%97%85%e6%b8%b8%e8%bf%9e%e6%8e%a5%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e6%90%ba%e7%a8%8b%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%ae%98%e5%ad%99%e6%b4%81%e8%ae%bf%e8%b0%88%e5%bd%95/feed/ 0
你必须了解的区块?#30784;?#22885;卡姆原理” http://www.cfctw.tw/%e4%bd%a0%e5%bf%85%e9%a1%bb%e4%ba%86%e8%a7%a3%e7%9a%84%e5%8c%ba%e5%9d%97%e9%93%be%e5%a5%a5%e5%8d%a1%e5%a7%86%e5%8e%9f%e7%90%86/ http://www.cfctw.tw/%e4%bd%a0%e5%bf%85%e9%a1%bb%e4%ba%86%e8%a7%a3%e7%9a%84%e5%8c%ba%e5%9d%97%e9%93%be%e5%a5%a5%e5%8d%a1%e5%a7%86%e5%8e%9f%e7%90%86/#respond Fri, 01 Feb 2019 13:31:49 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11874 Matt Higginson、Marie-Claude Nadeau Kausik Rajgopal?#25104;?/p>

从最初的“C位出道?#20445;?#21040;如今遭遇?#20658;?#20937;之秋?#20445;?#21306;块链悄然走过了10年。如何探路未来?我们以此为思路,策划了区块链专题,敬请关注。本文为该系列的第一篇。

自2008年中本聪发明比特?#36965;?#21306;块链已经走过10年,底层?#38469;?#21382;经比特币1.0、以太坊2.0以及智能合约3.0,不断进化。尽管区块链?#38469;?#22312;走向成熟,但从大多数应用来看,仍然处于生命周期的第一阶段[1](见下?#36857;?#22240;为绝大多数概念验证还处在开拓期,投资回报为?#28023;?#19988;很多项目仍然停留在pre-A和A轮融资。事实上,虽然已经投入了数十亿美元,但却几乎没有任?#25105;?#20010;用例在?#38469;酢?#21830;业或战略上真正展现出重要价值,也几乎没有任?#25105;?#20010;用例能够得到大规模部署。

从曾经的大热到现今的遇冷,区块链何去?#26410;樱?#26412;文剖析了区块链陷入瓶颈的原因,并指出如果想真正成为一项革命性?#38469;酰?#20851;键在于,区块链必须是可用解决方案中最简单的一个。

遭遇瓶?#20445;?#20174;大热?#25509;?#20919;

从诞生之日起,区块链就被视为新的颠覆性?#38469;?/a>。然而,尽管过去几年已投入数十亿美元,且“C位出道?#20445;?#20854;发展却陷入困顿。

在某种程度上说,中国正在证明自己是区块链和数?#21482;?#24065;领域的领导者。2018年中国区块链领域融资全球占比高达46.4%。目前国内以区块链为主营业务的公?#22659;?#36807;500家,约五分之一的“独角兽”正研发或已经上线区块链项目。政策环境亦有所改善。中国的科技和金融头部企业已经在多领域布?#26234;?#22359;链并取得行业领导地位,阿里巴巴的相关专利申请数量也位居全球第一。

相较于中国的注重应用,美国更注重?#38469;?#38761;新,这也是中美区块链发展的重要差别之一。总部位于美国的全球企业?#36861;?#26500;建生态,科技巨头抢先布局,硅?#28909;?#28982;像过往那样耐心地专注于协议层面和基础设施层面的?#38469;?#21019;新。虽然投?#39318;?#37327;略逊于中国,单笔平均融资却大幅领先中国。与此同时监管风云再起,美国证监会并未批准数?#21482;?#24065;ETF发行,影响了投资前景预期。

事实上,区块链面临的挑战仍然有很多,如果?#24739;?#20197;?#34892;?#35299;决,其前景堪忧。

  1. 区块链是一种很难理解的解决方?#28014;?#36825;项?#38469;?#29978;至?#34892;?#26412;末倒置,会先提出方案,然后再寻找需要解决的问题。
  2. ?#38469;跽习?#20363;如区块链数据存储能力。联网设备规模的扩大将对区块链的存储能力和响应度提出很大挑战。
  3. 安全担忧。在依靠多数投票来确认?#34892;?#24615;的小型网络中,存在明显的欺诈风险(也就是所谓的“51% 问题”[2])。另外一项潜在的安全挑战来自量子计算:拥有超级算力的量子计算机有可能?#24179;?#25968;?#21482;醣医?#26131;的哈希函数,从而垄?#38505;础?/li>

背负压力,在质疑声中前行

麦肯锡过去两年与金融服务业领导者的合作经验表明,这些试点公司对区块链的商业可行?#36234;?#29983;?#31070;迹?#21407;因是没有多少迹象显示区域链能够实?#24066;?#22320;节约成本或增加营收。事实上我们还发现,在其他行业打算继续重金布局时,金融服务业却变得越发谨慎。

在中国,目前也很难有称得上成功的区块链应用。主要有以下几个原因:

  1. 头部公司掌控大部分有价值应用,但受困于融资军备竞赛,而本应作为颠覆者存在的创业公司在产品和?#38469;?#19978;未有大的突破。
  2. 缺乏成功案例借鉴,“自我摸索”反成常见运维方?#28014;?/li>
  3. 缺乏标?#32426;?#19968;的?#38469;?#35268;范和概念。

而在美国,区域?#20174;?#21040;的挑战有所不同:

  1. 竞争性?#38469;?#30340;出现。例如支付领域的很多金融科技,2018年美国金融科技领域的投资接近 120 亿美元,其中有 60% 流向支付和贷款。根据“奥卡姆原理?#20445;?#26368;简单的解决方案往往就是最佳方?#28014;?#30001;此可见,区块链在支付的应用可能并非最佳答?#28014;?/li>
  2. 创新者困?#22330;?#22914;果试点企业投资发展颠覆性?#38469;?/a>,再加上?#31361;?#21487;能对新的服务更加期待,企业现有的营收或许会受?#25509;?#21709;。

 

进入 2019 年,麦肯锡认为区块链的实用价值主要体现在以下三个方面:

  • 某些特定场景:区块链非常适合一些特定的应用场景,包括追踪资产所有权和资产状态(溯源)的数据整合应用。保险、供应链和?#26102;?#24066;场都能?#19994;绞道?/li>
  • 数?#21482;?#20215;值:区块链对那些从战略上进行数?#21482;?#36716;型的企业很有吸引力。他们视区块链为体?#21046;?#38596;心?#25345;?#30340;工具,可助其实现数?#21482;?#27969;程简化和协作等目标。
  • 打造创新形象:为了向股东和竞争对手展示自己的创新能力,?#34892;?#20225;业选择了区块链试点,却没有太大意愿创造商业级应用。?#31361;?#24544;诚?#21462;?#29289;联网和投票等区块链应用基本?#38469;?#20110;这一类。

 

何去?#26410;樱?#36814;接下一个10

坦?#23454;?#35828;,目前无法保证任?#25105;?#20010;区块链应用可以顺利进入行业周期的第二阶段。我们认为应遵循以下三大关键原则,这是区块链实现“晋级?#34180;?#31359;越周期的最低条件。

原则一,必须先从一个具体问题入手。如果不以问题为导向,区块链最终可能并非实用的解决方案,而且它还必须是可用解决方案中最简单的一个。

原则二,必须有明确的商业案例和目标投资回报率。企业应该切实考虑如?#26410;?#24314;生态系?#22330;?#24314;立标准、应对监管问题。区块链的价值来自它的网络效应,所以大多数利益相关者必须协调一致。

原则三,必须为用例或区块链?#38469;?#30340;全面部署铺平道路,并设计完整规划。一旦选择了某个用例,企业就必须评估自己的交付能力。除了充足的?#24335;?#21644;?#38469;?#25903;持,合理的组织架构、绩效目标设计也是必不可少的。

 

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从理论上讲,区块链有潜力给银行、保险、物流和医疗等许多行业的商业流程带来革命性影响。不过目前看来,它似乎并不是一项能够大规模普及的重要应用,而?#19968;?#35201;应对一些结构性挑战,包括如何解决创新者困?#22330;?/p>

准备推进区块链?#38469;?#30340;企业必须调整战略计划,如实评估这项?#38469;?#36739;之于传统方案的优势,应该立即摒弃那些没有增?#32771;?#20540;的应用。在很多行业,由于生态系统开始重塑数字商务领域,所以最好展开必要的协作。如果你能做到这些,并且保持耐?#27169;?#20551;以时日,区块链或许仍会成为“奥卡姆”的正确答?#28014;?/p>

 

本文编译自Blockchains Occam problemhttps://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/blockchains-occam-problem, ?#34892;?#23435;世?#20303;?#33931;子翔和?#33267;?#22312;中文版的成文过程中所做的贡?#20303;?/p>

 

Kausik Rajgopal 为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻硅?#30830;?#20844;?#33606;?/p>

Matt Higginson 为麦肯锡全球董事合伙人,常驻波士顿分公?#33606;?/p>

Marie-Claude Nadeau 为麦肯锡全球董事合伙人,常驻旧金山分公司。

?#25104;?#20026;麦肯锡全球资深董事合伙人,数?#21482;?#40614;肯锡亚洲区负责人,常驻香港分公司。

 

[1]?经典的生命周期理论认为,任?#25105;?#20010;行业或产品的进化都可以分成四个阶段:开拓、成长、成熟和衰?#20284;凇?/p>

[2]?51%问题指在区块链中,如果一个参与者拥有全网51%或以上的算力,那?#27492;?#23558;能垄?#38505;础?/p> ]]> http://www.cfctw.tw/%e4%bd%a0%e5%bf%85%e9%a1%bb%e4%ba%86%e8%a7%a3%e7%9a%84%e5%8c%ba%e5%9d%97%e9%93%be%e5%a5%a5%e5%8d%a1%e5%a7%86%e5%8e%9f%e7%90%86/feed/ 0 中国寿险市场——下一个五年的增长引擎:产品保障升?#38431;?#21019;新 http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%af%bf%e9%99%a9%e5%b8%82%e5%9c%ba-%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e4%ba%94%e5%b9%b4%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e5%bc%95%e6%93%8e%ef%bc%9a%e4%ba%a7%e5%93%81%e4%bf%9d/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%af%bf%e9%99%a9%e5%b8%82%e5%9c%ba-%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e4%ba%94%e5%b9%b4%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e5%bc%95%e6%93%8e%ef%bc%9a%e4%ba%a7%e5%93%81%e4%bf%9d/#respond Thu, 31 Jan 2019 12:21:31 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11856 中国寿险市场在过去20年经历了高速增长。对比欧?#36182;?#25104;熟市场,中国寿险市场目前渗透率仍相对?#31995;汀?#38543;着市场走向成熟,寿?#23637;?#21496;的盈利模式也在从资产驱动向负债驱动转变,对?#31361;?#38656;求的把握和价值创造将愈发重要。展望未来,回归保障的政策引导、大众富裕阶级崛起、老龄化、科技应用等因素将影响寿险业的下一步发展。我们认为中国寿险行业正处于十字路口,能否开发出符合?#31361;?#20445;障需求的创新产品,将是行业能否?#20013;?#20581;康发展的关键所在。深刻理解保障内涵和?#31361;?#38656;求,打造寿险产品的保障升级和创新能力,将成为未来寿险企业的核心竞争力。

观察国外各成熟寿险市场的发展历程,产品创新从来都是重要的驱动因素之一。对比成熟市场的产品结构,中国寿险市场目前产品结构相对单一。为适应市场大势,寿险业今后的重心将从单纯的产品形态创新转变为价值创造与深耕,产品组合将从“以产品为中心”向“以?#31361;?#38656;求为中心创造价值”转变。

为此,我们总结了多年来为海内外领先保?#23637;?#21496;在创新领域提供服务的经验,提炼出了产品?#20013;?#21019;新的三个关键能力:

  • ?#31361;?#27934;见驱动:保?#23637;?#21496;必须从销售驱动思路转变为以?#31361;?#38656;求为中心创造价值的经营思维,产品设计须由?#31361;?#27934;见驱动,满足多样及动态变化的?#31361;?#38656;求,重视?#31361;?#24544;诚度,最终形成差异化的价值主张。
  • 敏捷产品开发:采用敏捷的产品开发方式回应瞬息万变的?#31361;?#38656;求和市场态势。敏捷开发方法具备的一些优势,如创意激发、快速交付、高效跨部门?#20302;?#21327;调、创新工作方法,有助于寿?#23637;?#21496;大幅提高产品交付速?#21462;?#36816;营效率、?#31361;?#20307;验与满意?#21462;?/li>
  • 创新?#38469;?#24212;用:科技进步正悄然?#35851;?#28040;费者行为与金融产品服务模式,保险业应主动?#24403;?#31185;技创新,?#20013;?#20851;注与布局大数据分析、云计算、人工智能、区块链等前沿?#38469;酰?#24212;用科技与大数据分析?#34892;?#25913;善产品设计与?#31361;?#26053;程,优化公司运营模式,增强核心能力(如核保、理赔),最终实?#20013;?#29575;提升与成本节?#36857;?#24182;提高风?#23637;?#29702;水平。

寿险行业的产品保障升?#38431;?#21019;新是一项系统性工程,需要多方协同努力。我们从监管、行业与公司三个层面提出以下建议:

  • 监管层面:?#35782;?#25226;控保障型产品的定义边界,合理?#24066;?#38271;期储蓄功能与保障功能相结合;优化创新相应的法律法规,鼓励金融科技与数据应用,实现创新与风控双赢。
  • 产业层面?#25788;中?#20851;注?#31361;?#38656;求变化,优化产品创新评价体系,鼓励产业创新升级。
  • 公司层面:全面打造产品创新的核心能力,并在建立创新管理机制、营造创新文化、培育创新人才、建设创新能力?#30830;?#38754;下足功夫,助力转型。

危机即转机,寿险行业的创新转?#25512;?#22312;眉睫、势在必行。唯有决策果断、行动快速,且能及早启动产品创新转型的寿险企业方有望厚植竞争力,并在行业下一阶段的发展中脱颖而出。

 

作者:

Brad Mendelson

麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司

曲向军

麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司

毕强

麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

陈波

麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

李毅恒

前麦肯锡精算咨询师

徐海超

麦肯锡卓越实施中心项目经理,常驻台北分公司

董一夫

麦肯锡商业分析师,常驻上海分公司

 

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提高采?#21644;?#26126;度?#21069;?#21452;刃剑? http://www.cfctw.tw/%e6%8f%90%e9%ab%98%e9%87%87%e8%b4%ad%e9%80%8f%e6%98%8e%e5%ba%a6%e6%98%af%e6%8a%8a%e5%8f%8c%e5%88%83%e5%89%91%ef%bc%9f/ http://www.cfctw.tw/%e6%8f%90%e9%ab%98%e9%87%87%e8%b4%ad%e9%80%8f%e6%98%8e%e5%ba%a6%e6%98%af%e6%8a%8a%e5%8f%8c%e5%88%83%e5%89%91%ef%bc%9f/#respond Fri, 25 Jan 2019 05:48:25 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11851 黃俊傑

此次我将谈谈在华采购中的人性面因素,分为四篇,本文是第二篇。在上一篇中,我阐述了如何巧妙地“放开?#27604;?#20047;竞争力的单一供应商,为整个组织节省成本。在本篇文章中,我将探讨提高采?#21644;?#26126;度的问题:提高透明度通常被认为是发掘隐性价值的关键方法之一,但有时候,对采购流程的诸多细节秘而不宣反而更好。

提高透明度?#21069;?#21452;刃剑

提高透明度通常被认为是采购中发掘隐性价值的稳妥方式之一。记录和?#20302;?#20379;销活动中的每一个细节,能够降低错失价值的可能性。但是,透明度也是一把双刃剑,若利用不慎,它可能会成为供应商/?#31361;?#22312;谈判中对?#37117;?#26041;的武器,也可能阻碍一线员工提出成本节省的创新性想法。

例如,将原本鲜为人知的价值源登记在册,会给供应商/?#31361;?#25552;供更多发现它们的可能,并将其作为己方的谈判筹码。?#29615;?#26469;看一个例子:一位?#31361;?#35746;购了一套设备,选用木制?#20449;?#36827;行包装,以保证运输安全,但通过循环利用,你巧妙地回收了70%的包装价值。如此一来你便能节省70%的包装费用,但如果?#31361;?#21457;现他们支付的是全额包装费用,那么肯定会向你索要相应退款,不仅会消除包装回收为你带来的价值,还会令你处于更加不利的谈判地位。

识破供应商的“小?#33499;?/strong>

不仅如此,一线采购人员还可识破很多类似的“?#33499;保?#24110;助企业节省成本。比如:

  • 供应商将多个环节都涉及的项目开支重复计入发?#20445;?#22840;大成本。例如,一台设备需要替换多个零件,维修商会故意将设备拆装成本计入每个零件的替换成本中,重复收取设备拆装?#36873;?/li>
  • 承包商对项目的定价低于成本价,而寄希望于合同签订之后从超出合同范围的其他工作中攫取高额利润。
  • 供应商对小批量产品提供?#31995;?#30340;单位报价,但是对大批量产品提高报价,收回利润。
  • 相关人员对询价(RFQ)回复进行预筛选,有意凸显他们青睐的供应商。
  • 相关人员口头上对除了其青睐供应商之外的其他所有潜在供应商提出更高要求,为了保证质量,这些供应商会提高报价,如此一来,缺乏竞争力但备受青睐的供应商便能?#36234;系?#30340;报价赢得合同。
  • 供应商预先协调,分别专注于/着眼于市场、产品系列或项目范围的不同部分,从而避免价格战,?#36136;?#21033;润。
  • 在报价阶段未明确紧?#20493;?#21333;的价格溢价。供应商有意延长合同中的交货期限,寄希望于从后续的交易中”制造”更多紧急交货,伺机收取高额溢价,旨在以更低的单位竞价赢得合同,却隐瞒了竞价环节以外的总成本。

巧妙避开陷阱,?#29615;?#35797;试以下几点

提高透明度的确能够帮助企业找出类似的隐性成本节省机会,但是,如果揭开这些隐藏价值源后,企业不得不投入更多来实现节省效果,却又没有为企业内部的利益相关者带来相应回报,那么内部的利益相关者可能就会合伙阻挠这些机会浮出水面。解决这个问题的秘诀在于,为相关人员提供恰当的激励,鼓励他们发现并分享这种能够创造价值的想法,并适当调节透明?#21462;?/p>

在挖掘透明度带来的利润的同时,也要尽量避开陷阱,您?#29615;?#35797;试以下几项原则:

  1. 信息透明,但并非所有数据都自由共享。对于企业中掌握或可获取敏感商业信息的人?#20445;?#20225;业应制定严格的限制条件并坚决执行。例如,企业可?#24066;?#19981;同工厂的企业资源规划(ERP)系统相互联动,比如深圳工厂和?#26412;?#24037;厂,以便做到标准的统一,但同时也应严格限制访问权限,只有经过严格筛选的个别人员才有权访?#20351;?#24212;商的报价信息。这一定程度上可减少当前供应商的报价泄露,避免其他供应商恶意利用泄露信息获得合同。
  2. 利用数?#21482;际?#23454;现数据采集自动化,?#20048;?#25968;据?#23396;丁?/strong>尽可能规避手动输入数据,增强数据安全薄弱点的安全性。
  3. 规定结果,而非过程。这可为利益相关者进行创新提供更多可能,但前提是,你所设定的目标要能够权衡不同部门之间及长短期价值创造之间的利益冲突。
  4. 奖励创新思想。企业应对一线员工提供适当激励,鼓励他们分享想法,并直接与绩效挂?#24120;?#20197;尽可能规避人为判断带来的偏差。
  5. 及时行动,避免过?#30830;治觥?/strong>鼓励并创造条件,激励利益相关者试水新想法,无悔行动。

企业可采取更优做法

中国有句老话,“上有政策,下有对策?#34180;?#22312;应对在华采购中的人性面因素时,这句话尤为贴切。我们应谨防对政策方针和规章制度过度依赖,因为它们正是“影响?#30784;?#30340;力量源泉,能赋予特定的执行者和非执行者一定的权力。与此同时,集中式决策也会为你制造瓶?#20445;?#29978;至会导致你的企业陷入?#34987;尽?#25105;认为,企业可采取更优做法?#21644;?#36807;营造良好的环境氛围激励员工不断提高创造力,主动发现隐藏的价值创造机会并善加利用,从而惠及整个企业。

在下一篇文章中,我将探讨如何通过“成本反向分析”法与供应商合作共赢,将成本结构分析从诱发冲突的源泉转变为促进合作的催化剂。

 

作者简介

黃俊傑(James Wong)为麦肯锡资深副总裁,广受中国?#23601;?#21450;跨国企业众多CEO的?#38431;?#26366;多次被特聘为CPO,帮助公司寻求最大采购价值。他曾先后与15个国?#19994;?0多家组织展开过深入合作,尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。

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纾困突围——中国中小保险企业破局之道 http://www.cfctw.tw/%e7%ba%be%e5%9b%b0%e7%aa%81%e5%9b%b4-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%b8%ad%e5%b0%8f%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%a0%b4%e5%b1%80%e4%b9%8b%e9%81%93/ http://www.cfctw.tw/%e7%ba%be%e5%9b%b0%e7%aa%81%e5%9b%b4-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%b8%ad%e5%b0%8f%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%a0%b4%e5%b1%80%e4%b9%8b%e9%81%93/#respond Wed, 23 Jan 2019 05:24:33 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11817 中国保险市场近年来保持较快增长,但从市场格局来看,强大的“马太效应?#27604;?#20013;小保?#23637;?#21496;面临重重挑战。在最新报告《纾困突围 —— 中国中小保险企业破局之道》中,麦肯锡探讨中国中小保?#23637;?#21496;如何在这一巨头竞争的格局中纾困突围,觅得自身发展之道。

基于“客观、量化、动态”三原则,在中国市场环境下,麦肯锡将保费收入市场份额小于5%的保?#23637;?#21496;定义为中小保?#23637;荆?#22914;下?#36857;?#26681;据2017年行业数据,财险市场中除人保财险、平安财险、太保财险、国寿财险?#20154;?#23478;外均为中小保?#23637;荆?#23551;险市场中除国寿股份、平安寿险、太保寿险、华夏人寿、新华保险、太平人寿、泰康人寿等七家外均为中小保?#23637;?#21496;。

经营现状:夹缝生存,本小利微

在中国市场,无论是财险还是寿险领域,市场份额都可谓高度集中,85%的财险市场和71%的寿险市场牢?#25569;?#25569;在前十大保?#23637;?#21496;手中。从保费规模来看,小型财险和寿?#23637;荆?#24066;场份额<1%)近些年来均未能?#34892;?#25250;占市场,保费收入增长乏力;从净利润来看,中小财?#23637;?#21496;跌入亏损泥沼;随着?#26102;?#24066;场的冷却和监管的升级,中小寿?#23637;?#21496;的净利润占比从2015年8.7%的高点降至2017年的6.3%(如下?#36857;?/p>

保险市场的业绩?#21482;?#36235;势仍在?#26377;?#20013;小保?#23637;?#21496;的获利空间不断受到挤压。以财险为例,2017年前三大财产保?#23637;?#21496;的合计盈利约占行业总盈利的80%。对于大多数中小保?#23637;?#21496;而言,承保往往以亏损居多。而为了扭亏为盈,不少公司采取了偏激进的投?#39318;?#20135;配置模式,期望通过投?#19990;?#28070;?#26159;?#21160;盈利,未来所面临的投资风险和可?#20013;?#24615;挑战不容忽视。

国际市场?#29615;?/strong>小而美案例

是否存在“小而美”的保?#23637;?#21496;呢?#30475;?#26696;是肯定的。全球保险市场已呈现高度集中态势,中国保险市场的寡?#20960;?#23616;并非特例(如下?#36857;?#21442;考美国市场,麦肯锡发现无论是财险还是寿险市场,均存在实现了?#34892;?#22686;长的小型保?#23637;?#21496;。

与部分市场“赢者通吃”情况不同,美国财?#23637;?#21496;表现与其规模大小没有直接关系,?#20063;?#38505;更容易诞生“小而美”的公?#33606;?#32780;寿险市场小公司相对表现?#20808;酢?#22914;能?#19994;?#21512;适的切入点,中小保?#23637;?#21496;仍能实现?#34892;?#22686;长,从而在众多大公司的夹击中突出重围。

中国市场业内呼声:最大挑战源自战略定位

当前中国中小保?#23637;?#21496;的生存环境和未来期望如何?麦肯锡对财险和寿险领域共40余家保?#23637;?#21496;的约60名高管展开调研,受访者大部分来自中小保?#23637;?#21496;。麦肯锡发现,总体而言,行业对于中小保?#23637;?#21496;的未来发展持谨慎的乐观态度,但令他们最为困惑也是挑战最多的地方是中小保?#23637;?#21496;的战略定位、产品和?#31361;?#30340;差异化经营,以及公司治理和基础投入。

对于财险企业来说,大多数从业者对财险市场的未来持“强者恒强”的观点,普遍认为战略定位、?#31361;?#36164;源和基础投入是挑战也是发展方向;寿险业从业者对行业发展前景相对积极,其关注点更加集中于战略定位、产品和渠?#26469;?#26032;、治理稳定上。

中国中小保?#23637;?#21496;普遍面临的挑战及突围策略

概括而言,中小保?#23637;?#21496;亟需解决外部竞争和内部经营两大挑战七重困境(如下?#36857;?#22806;部而言,监管?#25112;簦?#31895;放模式不再。未来,良性的进入和退出机制将逐步形成,行业的优胜?#29369;?#20250;更?#29992;?#26174;,中小保?#23637;?#21496;的压力也会进一步增大。内部而言,中小保?#23637;?#21496;面临内部治理不稳定、基础投入长期不足、产品开发动力?#20808;酢?#28192;道管理上对第三方的依赖性高、?#31361;?#32463;营薄弱,以及品牌经营理念淡薄等挑战,相较于大公司处于劣势。针对以上每一项挑战,报告均给出了可值得借鉴的国际案例实操以供业者参考。

在全面分析了中小保?#23637;?#21496;的经营形势,倾听了行业的声音并参考了国外“小而美”的案例之后,麦肯锡提出以下突围建议:

  • 策略一,明确?#31361;?#25112;略:重视?#31361;?#32463;营,加强品牌建设,寻?#20063;?#24322;化价值主张;
  • 策略二,重视人才战略:识别核心人才,建立?#24179;?#19977;?#29301;?#22312;?#25226; ?#29992;、育、留、酬”上下足功夫;
  • 策略三,制定创新战略:寻求外部合作,合纵连横?#24403;?#29983;态圈;内部自建机制,打造自主数字创新能力;
  • 策略?#27169;?#30830;定渠道策略?#20309;?#32469;目标市场洞察?#31361;?#20559;好,评估投入产出,提升渠道黏性;
  • 策略五,完善产品策略?#20309;?#32469;?#31361;?#38656;求回归保险本源,配置差异化的产品与服务,实现价值突破;
  • 策略六,完善运营策略:以科?#38469;?#27573;提升运营效率,提高反应速度,降低运营成?#33606;尤?#36731;装上阵;
  • 策略七,组织变革策略:打破传统边界,建立敏捷组织,灵活适应变化,小步快跑,敢于?#28304;恚?#26368;终推动组织变革;
  • 策略八,?#38469;?#20445;障策略:夯实数据基础 ,构建双速IT架构,关注新?#24605;际酰?#25171;造数字能力。

对于中小保?#23637;?#21496;而言,市场竞争充满挑战,但未来机遇大于挑战,中小保?#23637;?#21496;要做到‘小而美’,切忌“小而全?#34180;!?#23567;而全”往往容易顾此失彼,导致资源分散,最终业务缺乏特色,成为‘沉默的大多数’中的一员。要做到“小而美?#20445;?#20013;小保?#23637;?#21496;首先要对自身禀赋和短板有清醒的认识,然后发挥禀赋,规避短板,并在这一基础上强化?#31361;?#32463;营,建立鲜明的品牌形象,聚焦差异化的价值主张,真正做?#30028;?#22256;突围,茁壮成长。中国保险行业需要更多“小而美”的公司不断出现,?#26247;埂?#19968;枝独秀不是?#28023;?#30334;花齐放春满园?#34180;?/p>

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作者:

曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司

毕强
麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

刘一方
麦肯锡?#20493;?#20107;合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

施懿菁
麦肯锡项目经理,常驻上海分公司

林斯佳
麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司

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3分钟了解CFO新职责 http://www.cfctw.tw/3%e5%88%86%e9%92%9f%e4%ba%86%e8%a7%a3cfo%e6%96%b0%e8%81%8c%e8%b4%a3/ http://www.cfctw.tw/3%e5%88%86%e9%92%9f%e4%ba%86%e8%a7%a3cfo%e6%96%b0%e8%81%8c%e8%b4%a3/#respond Fri, 18 Jan 2019 04:25:35 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11803 容觉生

麦肯锡每隔两年就会在全球范围内针对首席财务官的职责进行调研。在最新的2018年调研中,麦肯锡发出了超过400份问卷,向包括各级CFO在内的高管了解其所在企业CFO的职能是如何变化的。本次调研结果刚刚出炉,正值新年总结过去、计划未来之际,我很高兴与中国的首席财务官们分享调研的新发现。

职责变了,?#29616;?#27809;变

如今CFO承担的职责比两年前更广?#28023;?#20063;更复杂。向CFO汇报工作的职能部门从2016年的平均4.5个增加到了6.2个。职责变化主要体现在两个方面:进入董事会和参与数?#21482;?#21464;革?(为业务流程自动化、云计算、数据可视化、高级分析等数?#21482;?#24037;作提供支持)。受访CFO进入董事会的人数比例从2016年的24%增加到了42%;参与数?#21482;?#21464;革的CFO占比也翻了一番。

尽管职责变了,非CFO受访高管对于财务部门的?#24039;现?#21364;没有相应?#35851;洌?#23545;CFO的主要贡献来自哪里各?#27492;?#35265;(见图1)。47%的非CFO受访高管认为CFO的主要贡献体现在传统的财务工作?(例如账务审计与管理),42%的非CFO受访高管认为主要贡献是管理整个企业组织的成本和生产效率。这与CFO受访者的看法大相径庭。

数?#21482;?#21644;自动化变革的未来引领者

调研显?#33606;珻FO正逐渐肩负起引领数?#21482;?#21464;革和制定战略的重任,而且大多数企业的财务主管都会参与并指导企业战略的制定,表明CFO是引领财务部门乃至整个企业数?#21482;?#21644;自动化转型的未来人选。

然而,当前主动借力数?#21482;?#21644;自动化的财务组织并不多。2/3的财务部门受访者表?#33606;?#36807;去一年其所在部门的工作只有不足25%是由数?#21482;?#25110;自动化?#38469;?#23436;成的(见图2)。整体来看,?#38469;?#24037;具的使用率并不高。调研也涉及到财务部门四种主要?#38469;?#30340;使用率,包括用于财务运营的高级分析?#38469;酰?#29992;于整体业务运营的高级分析?#38469;酰?#25968;据可视化?#38469;?(例如生成便捷易用的动态广告牌和符合内部用户需求的?#24613;恚?#33258;动化和机器人?#38469;酰?#20363;如支?#21482;?#20110;?#24179;?#20915;方案的规划和预算平台)。仅有1/3的财务部门受访者将高级分析?#38469;?#29992;于财务工作;仅有14%的财务部门受访者使用了机器人和人工智能工具(例如机器人流程自动化)。由此可见,首席财务官在引领自动化和利用先进?#38469;?#37325;塑财务职能方面还要付出更大的努力。(详见我于2018年3月发表的《自动化和人工智能如何重塑财务职能?#32602;?/p>

?#22836;?#20154;才的力量

此次调研也表明,CFO有望在企业的人才战略和能力建设方面发?#21448;?#35201;作用。自上一次调研至今,认同“CFO的主要精力用于财务能力建设?(也?#21019;?#36896;财务部门人才梯队、提升整个企业组织的财务素养)”的受访者比例翻了一番。与2016年相比,受访者更倾向于将能力建设列为CFO最有价值的工作内容之一。

然而,与CFO的其他职责相比,受访高管认为人才培养和能力建设并不是很重要。仅有16%的受访者将财务主管的职责描述为“培养全公司的顶尖人才?#34180;?#20854;他受访者则将其描述为“培养业务部门的人才”或者“协助开展人才决策?#34180;?#20165;有1/4的受访者表示CFO在其所在公司的近期转型中负责能力建设工作。

展望未来

可以看出,CFO的工作量?#25512;?#26395;值都明显大了,但机会也更多了。我们归纳了以下几条核心原则,以帮助CFO抓住机会、发挥优势,平衡各项职责:

?#35851;?#26102;间分配观念。由于CFO的职责范围不断扩大,他?#28508;?#39035;审慎思考如何分配自己的时间和精力。高效工作的前提在于?“善假于物?#34180;狢FO应当积极探索新?#38469;酢?#26032;方法和新的管理方式,以决定如何权衡、做出必要取舍。CFO绝不能满足于在传统财务领域取得些许效率提升,必须努力改善流程和运营,确保财务部门能够为企业源源不断创造价值。

?#24403;?#25968;字?#38469;?/em>。CFO在数?#21482;?#26041;面的职责也日益扩大。财务部门已经逐渐成为企业数据的关键拥有者(有时甚至被称为企业组织的“单一数据?#30784;保?#22240;此也就成为组织转型的重要支柱。在这样的背景下,财务部门负责人需要主动了解并部署数字?#38469;酰?#20174;而为职能部门和整个企业带来更多益处。在这个过程中切忌?#24432;?#36896;?#25285;?#22240;为使用数字?#38469;酰?#20363;如商业情报、数据可视化工具等) 提升效率的做法——哪怕是微小的提升,都需要获得整个企业组织的认同,争取到时间与资源的投入?#25512;?#20182;业务领导的配合。所以CFO在优先部署“速赢?#26412;?#25514;的同时,也要制定企业数?#21482;?#36716;型的长期方?#28014;?#20182;?#20999;?#35201;优先?#25165;?#33021;够创造高价值的工作,并将其余工作委派给他人或者?#23472;?#21160;化?#38469;?#23436;成,此外还要不?#38505;?#21462;高层领导的支持。

重视人才。上一次调研至今,我们观察到CFO已经开?#21363;?#33021;力建设和人才发展的角度来拓展职责范围、实现自我增值。但真正在能力建设上着力投入的CFO占比依然很低,因此提升空间很大。举例而言,财务部门负责人?#29615;?#21521;非财务部门的管理者培训财务知识,以帮助企业组织形成一种公开透明、自给?#23472;恪?#25552;倡价值创造的文化。

在过去10年里,全球经济保持着?#20013;?#31283;定的成长,中国企业的成本也在水涨船高。如今全球经济的不确定性加大,从好日子进入“坏日子?#20445;?#20225;业转型的诉求更显迫切。我希望在新的一年,中国的CFO能把握时机,在引领企业转型,推动?#20013;?#21464;革方面,扮演更重要的?#24039;?#26368;后,预祝各位新年快乐,万事如意!

容觉生为麦肯锡全球董事合伙人,香港分公司总经理。

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?#26263;?#22612;”引路,奋力前行 http://www.cfctw.tw/%e7%81%af%e5%a1%94%e5%bc%95%e8%b7%af%ef%bc%8c%e5%a5%8b%e5%8a%9b%e5%89%8d%e8%a1%8c/ http://www.cfctw.tw/%e7%81%af%e5%a1%94%e5%bc%95%e8%b7%af%ef%bc%8c%e5%a5%8b%e5%8a%9b%e5%89%8d%e8%a1%8c/#respond Thu, 17 Jan 2019 03:48:37 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11798 备受期待的第四次工业革命已经近在眼前。作为尝鲜者,?#26263;?#22612;工厂”正在大规模部署先进制造和人工智能?#38469;酰?#19988;取得了显著成效。我们从中能获取哪些洞见,来加速数?#21482;际?#30340;广泛普及?又应采取哪些措施,来确保各地区和各领域都能从中获益?

从世界经济论坛与麦肯锡公司共同撰写发布的《第四次工业革命:制造业?#38469;?#21019;新之光》中,我们能?#19994;?#37096;分答?#28014;?#30740;究团队从全球1000多家制造业工厂中挑选出在部署第四次工业革命?#38469;?#20013;表现最为出色的16家(即?#26263;?#22612;工厂?#20445;?#36827;行分析研究,得出了许多有益洞见。本文是该报告的总结节选。

?#26263;?#22612;工厂”在大规模采用新?#38469;?#26041;面走在世界最前沿

最近 10 年,制造业的生产率停滞不前,需求越来越分散,创新更是姗姗来迟。在此背景下,少数企业成功跨越试点阶段,把第四次工业革命的创新成果推广到了实践中,不仅取得了效率上的空前提升,被取代的员工人数也被控制在最小范围内。然而,多数企业似乎?#21592;焕?#22312;“试点?#38431;?#20043;中。

?#26263;?#22612;工厂”在大规模采用新?#38469;?#26041;面走在世界最前沿。他们就像灯塔,通过他们,我们可以了解哪些生产方法能够驱动全球经济增长的新引擎;通过他们,我们发现运用前瞻性思维部署新科技,可把制造业的效率推升到新的层次,创造一个更?#29992;?#22909;、更加清洁的世界;通过他们,我们可看到第四次工业革命?#38469;?#22914;何在升级人类技能的同时,尽可能减少失业人数,进而大规模转变工作性质。?#26263;?#22612;工厂”通过实实在在的证据?#24179;?#20102;许多流传甚广的谣言和误解,有利于创新?#38469;?#30340;大规模采用与推广;此外,这些?#26263;?#22612;工厂”还阐明了实现最优规模化所需的特征、差异因素和成功元素。

在全球经济不确定性日益增大的国际背景之下,中国的制造业成了维持乃至增强其国际竞争力的重要支柱产业。中国制造商将大有作为,在采用工业4.0?#38469;?#30340;各个阶段都有提升生产力的巨大潜力。其中一些中国制造商已经跃居世界先进之首:世界经济论坛与麦肯锡合作,从全球各地挑选出16家率先大规模部署工业4.0的?#26263;?#22612;工厂?#20445;?#20854;中5家就位于中国。我们建议,为突破种种试点困境,那些处于早期阶段,尤其是中小企业可以采用?#26263;?#22612;工厂”的最佳实践,以便迎头赶上,成功走上规模化之路。

—- Karel Eloot,麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲运营咨询业务及物联网负责人

曙光乍现:领跑者实现巨大飞跃

推动第四次工业革命范式发生转变的主要动力为 3 大科?#35760;?#21183;:

  • 互联化—— 在离散的网络节点之间建立链接,提高可见性
  • 灵活的自动化 —— 整合响应机制、自动化和远程活动
  • 智能化 —— 自动完成?#24405;?#35782;别和决策制定

大规模部署?#38469;?#21487;对组织产生重大影响。仔细观察 3 大趋势中的?#25105;?#36235;势所产生的影响便可窥探一二。例如,根据麦肯锡全球研究院的分析,在最初 5 至 7 年内采用和吸收人工智能?#38469;?#30340;公?#33606;?#23558;大幅领先跟进者和落后者。该分析还发现,就采用人工智能?#38469;?#32780;言,“领跑者”预计可累计实现 122% 的现金流增长,而?#26696;?#36827;者”只能实现10%的现金流增长。这?#24471;鰨?#23613;早采用新?#38469;?#24456;重要,犹豫不决可能会令企业错失巨大利益。

选择尽早实施而非一味等待?#38469;?#21644;转型成本下降的企业能够获取最大?#25214;妗?#39046;跑者所获得的竞争优势至关重要,企业因此获得的?#25214;?#23558;远高于早期部署所产生的转型成本和?#26102;?#24320;支。

?#26263;?#22612;工厂”的意义不仅仅是对先行者的一种肯定,更重要的是传达了“以价值为导向的应用推介?#20445;?#24403;前众多公司仅仅是为工业4.0而推行工业4.0,导致许多人对工业4.0产生误解。?#26263;?#22612;工厂”用例的推行应以价值创造为唯一导向,辅以实?#19990;?#23376;加以示?#19969;?/em>

—- 潘国锋, 麦肯锡全球董事合伙人麦肯锡中国区制造与供应链业务负责人

识别?#26263;?#22612;工厂?#20445;?/h2>

?#26263;?#22612;工厂”指的是成功将第四次工业革命?#38469;?#20174;试点阶段推向大规模整合阶段的工厂,他们借此实现了重大的财务和运营效益。合格的?#26263;?#22612;工厂”需要满足以下 4 项标准:实现重大影响、成功整合多个用例*、拥有可扩展的?#38469;?#24179;台、在关键的推动因素中表现优异(例如管理变革、能力构建以及与第四次工业革命社区展开协作)。

我们对1000多家来自全球各行各业的领先制造商进行了全面筛选,并邀请了150 多家最前沿的公?#23601;?#20030;先进工厂。之后,我们进行实地探访和记录,并将资料传输给一个由私有组织、高等院校和科技先锋代表组成的第四次工业革命专家委员会,由他们进行全面检视,从中确立 16 个为?#26263;?#22612;工厂?#34180;?#25105;们认为这16家?#26263;?#22612;工厂”是当今最先进的生产场所。

凤毛麟角的灯塔工厂们已经成为各行各业中业绩?#29615;?#29467;进和业务模式创新的领?#26085;擼?#27491;在以更上一层楼的心态、All-in的干劲为他们的?#31361;?#37325;塑价值。当灯塔工厂们在工业4.0赛道上冲刺前行时,我们希望那些犹豫不决和信马由缰的企业们正视正在不断拉开的差距,全力投入到这条赛道上来。这也是我们致力于这次灯塔工厂全球遴选的初衷。

侯文皓, 麦肯锡资深专家清华麦肯锡数?#21482;?#33021;力发展中心负责人

实现大规模影响:

这些?#26263;?#22612;工厂”克服了企业面临的典型挑战,比如从事过多的概念验证、推广速度过慢、缺乏跟?#38469;?#26377;关的整合性商业案例、部署太多孤立解决方?#28014;?#21019;造无数的数据孤岛?#21462;?#23427;们是如何克服五花八门的典型挑战,最终实现革命性影响,并获得敏捷而?#20013;?#30340;提升呢?

五大价值驱动因素

?#26263;?#22612;工厂”展现出五种独特的价值创造方式 —— 他们通过这些差异化因素?#35851;?#20102;科技的实施方式、人们与科技的互动方式,以及科技对商业决策和商业结果的影响方式:

  • 大数据决策 —— 决策的基础是大数据,不是假设;大数据的解读由模式识别算法进行,而不是人类。
  • 科技民主化 —— 为了更好更快地完成任务,操作员开始开发自己的应用和解决方案来实现自动化和便利化,由此可见,生产车间里的?#38469;?#27491;在?#35851;?#20154;们的工作方式
  • 敏捷工作模式 —— ?#26263;?#22612;工厂”采用敏捷工作模式实施新用例,以便在短时间内验证概念,并根据所学知识和经验改进方案,迅速从试点阶段进入扩展阶段。这一过程只需数周,而非数年。
  • 尽可能降低增加用例产生的增量成本 —— 用最低的附加成本部署用例,以便工厂可同时在多个领域推进。
  • 新商业模式 —— ?#26263;?#22612;工厂”借助第四次工业革命?#38469;?#24320;发了新的商业模式,对传?#25104;?#19994;模式和价值链形成了补充和/或颠?#30149;?/li>

四大扩展推动因素

?#26263;?#22612;工厂”展示了四种独特能力,它们也是决定成功实施与否的重要因素:

  • 战略和商业案例 —— ?#26263;?#22612;工厂?#26412;?#21046;订了参与第四次工业革命的战略,该战略与基本商业价值的创造密切相关,且信息清晰明确、得到大家认可、覆盖整个企业
  • 可扩展的物联网基础架构 —— ?#26263;?#22612;工厂?#20493;加?#26377;一套用于扩大规模和增强互用性的物联网基础架构。所?#34892;?#24687;均流入中央数据湖,应用之间进行标准化交互。
  • 能力提升 —— ?#26263;?#22612;工厂”都很重视能力提升。数字学院和智能工厂让所有员工都可以学习新数字用例的基础知识,以及平稳而高效的实施方式。
  • 员工参与 —— 在这些?#26263;?#22612;工厂”里,领导者扮演了变革模范的?#24039;?#36890;过多种渠道清晰传递变革信息,确保所有员工?#20960;?#35273;自己是这场旅程的一份子。员工都会积极参与用例的开发和部署。

行动号召:世界各地的制造企业应如何应对?

在第四次工业革命的推动下,为了确保制造业生态系统的转型过程能够尽可能顺畅,同时避免加剧不平等程度和催生“赢家通吃”的结局,公共和私有组织领导者需要负责任地采取行动。我们认为可采取以下行动促进目标达成:

  • 增强操作员的能力,而非取而代之 —— 工厂应该通过部署?#38469;?#35753;人类操作员集中精力参与最有增值效应的活动,以便最大程度地发挥人类的决策能力和对新环境的适应能力。与此同时,工厂也可以增强工作场所的吸引力。
  • 通过投?#19990;?#25552;升能力,并实现终身学习 —— 私有和公共组织必须让自己的员工做好准备,迎接第四次工业革命带来的转变,包括调整教育系?#24120;?#36890;过投?#22987;忧?#22521;训,实现终身学习等,从而建立一个机动灵活的劳动力群体,更好地受益于第四次工业革命带来的机遇。
  • 跨地区广泛推广新?#38469;酰?#28023;纳中小企业 —— 要发挥第四次工业革命的全部潜力,就必须?#35851;?#25972;个价值链和生产生态系?#24120;?#24182;涵盖所有地理区域和众多中小企业——后者为经合组织成员国贡献了 50%-60% 的附加价值。因此,企业应该把第四次工业革命?#38469;?#25512;广到他们的整个生产网络中,包括发展中经济体和各种规模的供应商。如此一来,不仅可以改善整体效果,还能确保知识得到更平等的传播。
  • 利用第四次工业革命?#38469;?#24212;对气候挑战 —— 整个世界都面临气候变化带来的重大挑战,联合国政府间气候变化专门委员会 (IPCC) 最近的报告显?#33606;?#21040; 2030 年必须减少 45% 的?#27431;?#25165;能将全球变暖程度控制在5°C 以下。因此,工厂应该利用第四次工业革命?#38469;?#26469;提高能源效率、增加产量、减少废物和?#27431;牛?#21516;时增强整体竞争力。

要想惠及各个组织和整个社会,制造业就必须在整个价值链上大规模部署?#38469;?#21644;数字能力。尽管知易行难,但这份报告还是发现了一些关键机会,总结了?#26263;?#22612;工厂”的成功经验,并提出了一些新的公私协作机会。

 

本报告是世界经济论?#22330;?#26410;来生产?#38469;?#21644;创新”项目的一部分,由世界经济论坛与麦肯锡公司合力完成,并最早发布于世界经济论坛网?#23613;?/p>

点击此处下载英文报告

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重写游戏规则:金融中介圈如何?#35851;?#38134;行业 http://www.cfctw.tw/%e9%87%8d%e5%86%99%e6%b8%b8%e6%88%8f%e8%a7%84%e5%88%99%ef%bc%9a%e9%87%91%e8%9e%8d%e4%b8%ad%e4%bb%8b%e5%9c%88%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a/ http://www.cfctw.tw/%e9%87%8d%e5%86%99%e6%b8%b8%e6%88%8f%e8%a7%84%e5%88%99%ef%bc%9a%e9%87%91%e8%9e%8d%e4%b8%ad%e4%bb%8b%e5%9c%88%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a/#respond Wed, 16 Jan 2019 07:41:55 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11708 全球金融危机10年后的今天,经过全球银行业和金融监管者的不?#27010;?#21147;,金融体系已从混?#19994;谋?#32536;走上了正轨。若从数字来看,全球一级?#26102;境?#36275;率从2007年的9.8%升至2017年的13.2%,这是衡量银行体系安全性的一个重要指标。涉及风险的其他指标也有所改?#30130;?#20363;如?#34892;?#26222;通股权益比率从2010年的4.6%升至2017年的6.2%。

本报告第一章盘点了行业的现状与估值。若将上述提及的?#26102;?#22686;长考量在内,不难发现业绩已经企稳,过去五年的表现尤为稳健。2012年以来,全球银行业的净资产?#25214;?#29575;(ROE)一直维持在8%到9%之间,行业市值也从2010年的5.8万亿美元增加到了2017年的8.5万亿美元。危机之后只用了短短10年就取得了这样的成绩,证明银行业拥有强大的修复能力。

然而,稳健并不意味着出色。就增长而言,银行业的表现?#20013;?#20302;迷。过去五年间,行业收入的年增速仅为2%,明显低于5%到6%的历史记录。

纵观多个行业,银行业的净资产?#25214;?#29575;算是处在中?#24013;?#19981;过,若是以投资者的视角来审视,就会发现惊人的落差:2012到2017年间,银行业的市净?#26102;?#20854;他所有主要行业都要低,甚至远不如公用事业、能源和材?#31995;?#19994;绩相对不温不火的行业。在市盈?#23454;?#20854;他估?#24403;?#25968;上,银行业也明显处于落后状态。本报告的要义之一,就是试图理解投资者为何对银行的未来如此缺乏信心。

投资者对银行业前景究竟持何种态度?他们又对银行业的?#29616;?#31350;竟怎样?其实,投资者对银行的种种顾?#29301;?#22914;没有能力突破业绩平?#28909;?#21448;增长乏力的固定轨道),从某种程度上而言,直接导致了银行业的估?#24403;?#25968;偏低。增长动能的不足,以及部分市场不?#21363;?#27454;的增多,也会影响人们对未来的预期。不过,麦肯锡认为,顾虑其实?#20174;?#20102;投资者的某种担?#29301;?#21363;银行业能否守住其在金融中介圈的领导地位。

第二章深度审视了第一章提出的议题。据我们估计,金融中介圈中储蓄、转账、借贷、投资和风?#23637;?#29702;等业务涉及的?#24335;?#24635;额约为260万亿美元,其收入在2017年约为5万亿美元,约等于190个基点,其中大部分归银行所有(在2011年时平均水平还约为220 个基点)。本报告也将探究这5万亿美元的收入池随时间推移会如何演变。

银行在金融中介圈中的领导地位正在经受威?#30149;?#31185;技创新和社会政治经济大环境的转变正加速重塑整个业态,一批新的入侵者蜂拥而至,包括其他大型金融机构、专业金融服务提供商,以及科技企业。这种冲击的影响不是单方面的,也并不预示着银行的?#25112;帷?

金融体系将何去?#26410;樱?#40614;肯锡认为,借助科技和监管的力量,原本错综复杂的金融中介圈将会简化为三个层面。正如水永远流向最合适的方向,?#24335;?#20063;永远流向最能满足其需求的中介层。

第一层由日常商务和交易业务组成,如存款、支付和贷款?#21462;?#22312;这里,你几乎可以忽略中介的存在,且这些业务最终将被嵌入?#31361;?#30340;日常数?#21482;?#29983;活中。第二和第三个层面将会依靠科技和数据产生的杠铃效应,一方面促成更?#34892;?#30340;人际互动,另一方面实现完全的自动化。第二个层面也会包含若干产品和服务,但其中扮演关键作用的,是银行与?#31361;?#20043;间的关系,以及银行对?#31361;?#21450;市场的了解,如并购、衍生品结构设计、财?#36824;?#29702;?#25512;?#19994;贷款业务。

这一层的领导者将会利用人工智能大力强化人际互动,但不会彻底取代它。第三个层面大体属于B2B。例如,大规模的销售和交?#20303;?#26631;准化的财富和资产管理,以及部分贷款发放业务。在这个层面上,机构中介业务将大批实现自动化,所用的数?#21482;?#30784;设施既高效,成本又?#22303;?/p>

这种简化版的金融中介圈?#27492;?#36965;不可及,但其他行业类似的结构转型已证明了其可行性。这方面的例子比比皆是,例如线上订票平台对旅行社的影响、Airbnb对酒店的影响,以及Netflix等颠覆者给电影分销模式带来的变革。

值得注意的是,我们对简化版金融中介圈所持的观点更像是“圈内人”的分享,我们不认为?#31361;?#20250;注意到这种根本的结构?#21592;?#21270;。有了变化后,亟待解答的问题就是这些变化对银行有?#25105;?#20041;。我们将在第三章对这一问题做出解答。届时,我们将重点介绍银行的四大战略方向选择:

  1. 成为创新?#25237;?#21040;端生态圈“设计师”
  2. 成为低成本“制造商”
  3. 专注于特定业务板块
  4. 作为传统银行,对业务进行全面优化与数?#21482;?#25913;造

当然,鉴于各大银行拥有的竞争优势各不相同,各自选择的发展道路也各有所异。就简化版的三个层面来看,?#32771;乙?#34892;会选择最符合其自身状态的那个层面,并且将自身对未来的发展预期纳入考量。

放眼未来,我们认为,真正了解自身的竞争优势,能够制定并落实决定性战略的银行终将获得成功。如此一来,整个金融业的效率会得到提高,也能为?#31361;?#21644;社会提供更多价值。这样的前景定能让具有前瞻性的行业领导者备感振奋。

 

作者:

Miklos Dietz:?全球资深董事合伙人,常驻温哥华分公司
Paul Jenkins:?全球资深董事合伙人,常驻奥斯陆分公司
Rushabh Kapashi:?全球董事合伙人,常驻纽约分公司
Matthieu Lemerle:?全球资深董事合伙人,常驻伦敦分公司
Asheet Mehta:?全球资深董事合伙人,常驻纽约分公司
Luisa Quetti:?全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻伦敦分公司
倪以理 (Joseph Luc Ngai):全球资深董事合伙人,常驻香港分公司
曲向军(John Qu):全球资深董事合伙人,常驻香港分公司
周宁人(Nicole Zhou):全球董事合伙人,常驻上海分公司
韩峰(Feng Han):全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司
徐晓琦(Xiaoqi Xu):项目经理,?#26412;?#20998;公司
吴伊?#32446;╕ihong Wu):亚洲区银行业务经理,常驻香港分公司

编辑:Paul Feldman

本文作者还要?#34892;?#40614;肯锡多位同事对本报告所作出的贡献,特别是:Clara?Aldea Gil de Gomez、Chira Barua、Andra Bucur、Daniele Chiarella、Fuad?Faridi、Denis Francis、Promila Gurbuxani、Philipp Horsch、Dmitry?Kholodov、Attila Kincses、Siongo Kioso、Shanna Liu、Jeff Penney、Arielle?Pensler、Priyanka Prakash、Vincent Prieur、Miklos Radnai、Roger?Rudisuli、Tanuj Sachdeva、Doran Schifter和Zane Williams。

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如欲阅读英文报告,请点击此处前往麦肯锡全球网站

麦肯锡公司版权所有?2018年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。

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在华采购中你不可不知的人性面因素 http://www.cfctw.tw/%e5%9c%a8%e5%8d%8e%e9%87%87%e8%b4%ad%e4%b8%ad%e4%bd%a0%e4%b8%8d%e5%8f%af%e4%b8%8d%e7%9f%a5%e7%9a%84%e4%ba%ba%e6%80%a7%e9%9d%a2%e5%9b%a0%e7%b4%a0/ http://www.cfctw.tw/%e5%9c%a8%e5%8d%8e%e9%87%87%e8%b4%ad%e4%b8%ad%e4%bd%a0%e4%b8%8d%e5%8f%af%e4%b8%8d%e7%9f%a5%e7%9a%84%e4%ba%ba%e6%80%a7%e9%9d%a2%e5%9b%a0%e7%b4%a0/#respond Tue, 15 Jan 2019 01:34:03 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11790 James Wong

此次我将谈谈在华采购中的人性面因素,分为四篇。本文是第一篇,主要探讨在本该竞争激?#19994;?#20379;应商市场中,却为何好像只有一家供应商可供选择,并就如何实现采购公平加以?#24471;鳌?/p>

你的采?#21644;?#38431;是否曾对你说,他们拿到的已经是最低价格,而且避免了单一供应商可能带来的价格上?#29301;?#20540;得表彰?你的团队是否曾试图换掉一个明显缺乏竞争力的供应商,却在了解多重事实之后,完全因为内部阻力而无功而?#25285;?#36825;恐怕就是所谓的“影响?#30784;?#22312;发挥作用。

“影响?#30784;?#25351;的是企业内外部利益相关者之间的关系、偏好和非正式的协商结果交织而成的一张无影无形但又无所不在的网络,足以影响多项采购流程,且其影响范围?#35328;对?#36229;出了采购界限,贯穿整个组织的各个层级。

51%的采?#21644;哦又?#31649;认为,他们当前的团队并不具备贯彻落实采购策略的技能和能力1。在中国,另外49%的采?#21644;哦又?#31649;或许会对你说,如果你对“影响?#30784;辈还?#20102;解,那么这些技能和能力也起不到多少作用。

许多CEO在察觉到这一现状后的?#26412;?#21453;应是:

  • 聘请一位能干的首席采购官(CPO)并对采?#21644;?#38431;进行换血;
  • 制定更加严格的采购规定,并严格执行;
  • 部署?#38469;跣越?#20915;方案,譬如实时竞标、最佳成本国采购、供应商整合、采购成本分析?#21462;?/li>

然而,在中国采取这些做法往往不像在其他国家那么奏效,原因在于中国采购中的“人性面因素”通常会在?#22836;?#38544;性价值中发挥更大影响:

  • 如果没有所有部门的全力支持,单凭CPO的自身能力恐怕不会对结果造成任何影响。CPO的平均任期低于5年,而得到供应商认可的实际决策者往往是企业中一些在职时间最长的人,且他们极有可能并不身居采购之位;
  • “影响?#30784;?#36890;过寻找途径规避相关规定发挥作用。加强一个方面的控制,它们会再寻求其他出口摆脱控制。
  • ?#38469;跣越?#20915;方案的应用前提是,获得?#26082;?#30340;事实和数据,以及客观的决策流程。

明智的应对方法不是试?#21363;?#30772;这根链条,而是学会如何驾驭它,让影响者的利益能与企业利益保持一致。我将在此次的系列文章中具体?#24471;?#22914;何做到这一点。审视以下四项采购中常常被忽略的因素至关重要:

  1. “推翻指定供应商:供应商作为单一采购源应如何自行定位,又该如何营造供应商之间的公平竞争环?#22330;?/li>
  2. “透明悖论?#20445;?/strong>如何在不颠覆流程的前提下发现隐性价值?#30784;?/li>
  3. “成本反向分析?#20445;?/strong>如何在摊牌式谈判中实现双方共赢。
  4. “人为偏见?#20445;?/strong>为何思维方式要?#26085;?#31574;方针更重要,又该如何构建健康的信仰体系。

 

推翻指定供应商:如何营造供应商之间的公平竞争环境

“影响?#30784;?#24102;来的常见后果之一,就是单一供应商垄断企业某个产品类别的供给,而其他竞争者无缘参与。

企业避免这一结果的常用做法是,在实际下单采购前,请三家以上的合格供应商提供报价。但很多时候,这却为现有供应商大开了方便之门。 “影响?#30784;?#30340;参与者可巧妙地扭转竞争局势,例如:

  • 知名供应商品牌可作为吸引?#31361;?#30340;一个卖点,但最后却成了?#31361;?#30340;硬性要求;
  • 产品的设计或测试方法成了现有供应商的专属品,只有?#20013;?#20379;应商才能达到标准;
  • 各家供应商的业绩数据并不?#26082;罚?#25110;者采集、分析和报告方法不统一;
  • 供应商谈判工作错漏百出,或者口径不一;
  • ?#20013;?#20379;应商更快拿到货款,从而能够提供更有优势的报价;
  • 口头上大力支?#20013;?#20379;应商的引介,却无任何积极的后续行动,有意放慢合作进?#21462;?/li>

CEO没有时间也没有资源整顿采购流程中的潜在运行机制,那么该怎么办呢?你首?#26085;?#27491;应该做的是设计出一条路径,让利益相关者坦诚自己对供应商的取舍偏好,从而为每个人节省成本。通过以下四个步骤,你可更好地掌控在华采购中的人性面因素:

  1. 赢取利益相关者的信任。与自己的组织为敌不会有任何好处。相反,你应投入时间,消除那些与你基本立场一致又具备一定影响力的人的顾虑。你可以与他们谈话?#20302;ǎ?#35810;?#20351;?#34385;所在,然后努力通过一种透明、合作的方式来消除他们的顾虑。
  2. 削弱“影响?#30784;?#30340;作用。对于那些能影响供应商筛选的人来说,只要他们无从得知供应商的激励分配机制,就能配合行动。公司可告知利益相关者,激励因素的分配并不平均,从而破坏他?#21069;?#21161;?#20013;?#20379;应商保有地位的协调行动。
  3. 提供简单的退出路?#19969;?/strong>企业内部的利益相关者需要采用一种简单无风险的方法退出现有的供应商关系。企业可帮助他们与新供应商建立关系,并为替?#36824;?#24212;商的过渡期做好储?#28014;?/li>
  4. 创造理由终止与现有供应商的合作。?#26723;推?#19994;在?#20013;?#20379;应商中的?#31361;?#20215;值。具体方法可以是制订更加不利的应付账款政策,压缩对缺陷的容忍度,或者告知对方预测需求将有显著下?#26723;取?/li>

这些战术步骤可帮助企业打破与现有供应商之间的不良关系,但企业同时也要预防未来再度陷入同样的局面。比如可确保所有关键性的采购?#21363;?#22312;候补的合格供应商,为供应合同设定?#34892;?#26399;限,强制推行每年替换掉排名最低供应商的政策?#21462;?/p>

集中管理也能起到帮助作用。将影响力的所有关键节点都集中到少数负有明确责任的人员手中,能够简化与供应商相关的决策过程。这种方法会为相关人员赋予更大权力,但是驾驭一条只包含两三位利益相关者的“影响?#30784;保?#21487;比驾驭包含了二、三十位利益相关者的“影响?#30784;比?#26131;得多。

在下一篇文章中,我将探讨“透明悖论”这一主题,并解释为何获知组织的隐性价值源明明是件好事,但对其进行曝光却可能将其置之于险地。

 

?1 The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2018

 

作者简介

James Wong为麦肯锡资深副总裁,广受中国?#23601;?#21450;跨国企业众多CEO的?#38431;?#26366;多次被特聘为CPO,帮助公司寻求最大采购价值。他曾先后与15个国?#19994;?0多家组织展开了深入合作,尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。

 

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展望2019中国证券业:把握五大趋势六大主题 http://www.cfctw.tw/%e5%b1%95%e6%9c%9b2019%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%af%81%e5%88%b8%e4%b8%9a%ef%bc%9a%e6%8a%8a%e6%8f%a1%e4%ba%94%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf%e5%85%ad%e5%a4%a7%e4%b8%bb%e9%a2%98/ http://www.cfctw.tw/%e5%b1%95%e6%9c%9b2019%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%af%81%e5%88%b8%e4%b8%9a%ef%bc%9a%e6%8a%8a%e6%8f%a1%e4%ba%94%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf%e5%85%ad%e5%a4%a7%e4%b8%bb%e9%a2%98/#respond Fri, 11 Jan 2019 03:58:39 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11783 作者:黄?#21360;?#34945;伟、王?#34180;?#26446;瑞航

自2017年以来,A股市场表现?#24739;眩?#22312;经济增长放缓、去杠杆以及中美贸易争端等多种宏观因素的影响下,证券行业波动加剧,收入不断下滑、利润空间缩窄,行业?#21482;?#39532;太效应凸显。何去?#26410;樱?31家券商面临着新的选择。

参考美国、日本、香港等成熟市场的发展经验,中国证券行业有着较大的发展潜力。但目前来看,券业已进入拐点,同质化竞争无以为继,行业因寻求新的增长点而加剧?#21482;?#21516;时数?#21482;?#21644;金融科?#21363;?#26469;颠覆?#21592;?#38761;。结合成熟市场的经验及数字时代的新特征, 我们认为证券行业未来有如下五大发展趋势:

趋势一,行业?#21482;?#25972;合:行业集中度上升,出现整合机会,未来将形成大型全能券商与特色精品券商共存格局;

趋势二,?#31361;?#26426;构化?#21644;?#36164;者机构化提速,对券商行业专业度和产品服务的丰富多样性提出了更高要求;

趋势三,业务?#26102;?#21270;:重?#26102;?#19994;务能力将成为核心竞争力,要求券商具备更强的资产获取、风险定价和主动管理能力;

趋势?#27169;?#20840;面数?#21482;?#31471;到端数?#21482;?#21644;金融科技的应用将成为行业常态,要求券商从组织、人才、理念?#30830;?#38754;进行全方位的数?#21482;?#36716;型;

趋势五,运营智能化:行业业绩下滑,合规成本上升,券商必须?#20013;当?#22686;效,推进运营智能化;

我们认为,券商应聚焦以下六大主题,积极转型求发展:

主题一,明确差异化战略方向:131家券商须?#21482;?#23450;位,除少数几家大型全能券商之外,大多数券商应摒弃大而全、小而全的定位,向行业专业化转变,进行战略聚焦;

主题二,打造有特色的业务模式:抓住财?#36824;?#29702;业务转型、机构服务业务和重?#26102;?#19994;务快速发展之机;

主题三,?#24403;?#25968;?#21482;?#21644;金融科技:加大数?#21482;?#24212;用、适时布局金融科技,并从组织、理念和文化方面加以促进;

主题?#27169;?#31934;细化运营;

主题五,管理和经营风险;

主题六,重塑组织和文化。

在中国?#26102;?#24066;场市场化、法治化的改革方向下,随着监管对加强法制建设、前瞻性地管理引导预期、注重行为监管和坚定开放信心不断加强重视,制?#28982;?#22659;将进一步完?#30130;?#20174;而助力行业实现健康发展。

作者:

黄河为麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

袁伟为麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司

王璞为麦肯锡项目经理,常驻上海分公司

李瑞航为麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司

 

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领跑全球:高增长新?#21496;?#27982;体及推动其发展的企业 http://www.cfctw.tw/%e9%a2%86%e8%b7%91%e5%85%a8%e7%90%83%ef%bc%9a%e9%ab%98%e5%a2%9e%e9%95%bf%e6%96%b0%e5%85%b4%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e4%bd%93%e5%8f%8a%e6%8e%a8%e5%8a%a8%e5%85%b6%e5%8f%91%e5%b1%95%e7%9a%84%e4%bc%81%e4%b8%9a/ http://www.cfctw.tw/%e9%a2%86%e8%b7%91%e5%85%a8%e7%90%83%ef%bc%9a%e9%ab%98%e5%a2%9e%e9%95%bf%e6%96%b0%e5%85%b4%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e4%bd%93%e5%8f%8a%e6%8e%a8%e5%8a%a8%e5%85%b6%e5%8f%91%e5%b1%95%e7%9a%84%e4%bc%81%e4%b8%9a/#respond Tue, 08 Jan 2019 02:23:19 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11770 新?#21496;?#27982;体是全球的增长引擎,但每个经济体的具体表现却千差万别。我们在这项研究中找出了那些经历了强劲而?#20013;?#22686;长的经济体,重点关注它们在经济政策上的选择,以及推动其增长的大企业所做的贡?#20303;?#36825;是一项经常被人忽视的因素。我们由此得出以下重要发现:

  • 我们研究的71个新?#21496;?#27982;体有18个都超过全球基准和同类经济体,其人均GDP在过去50年平均每年增长5%,或者过去20年平均每年增长5%。其中既有中国和马来西亚这种长期成功的典范,也有印度和越南这种最近实现高增长的经济体,还有埃塞俄比亚和乌?#32570;?#20811;斯坦这种不太引人关注的领跑者。自1990年以来,这18个经济体已经让10亿人脱离赤?#19969;?#20165;中国就达到7.3亿人——还在1995至2016年创造了44%的新兴市场消?#35328;?#38271;。
  • 领跑者在公有和私有领域都制定了旨在提高生产率、收入和需求的促增长计划。通过各种措施来提高?#26102;?#31215;累是它们的共同特征,包括(有时采取的)强制储蓄。它们与全球经济的联系也很深入。这些经济体的政府往往都会通过投?#20351;?#24314;竞争力,而且对监管实验保?#33267;?#27963;而开放的态度,它们也愿意对全球各地的宏观经济措施进行调整,使之适应当地的环?#22330;?#26368;关键的在于,它们的竞争政策为提高生产率、增加投资和培养有竞争力的企业创造了动力。
  • 有竞争力的大企业对这些领跑的经济体形成了促进。平均而言,领跑者经济体中营收超过5亿美元的公司数量达到其他新?#21496;?#27982;体的两倍。这些企业相对于GDP的收入从1995年至1999年的22%,增加到2011至2016年的64%,增幅接近两倍。同期对GDP增?#21448;?#30340;贡献也从11%增加到27%,达到其他发展中经济体平均水平的两倍。这些公?#23601;?#36807;投?#39318;?#20135;、研发和职业培训提高了生产率,对小公司形成了溢出效应。结果,大公司反过来借助小企业通过供应链生态系统提供的中间产品和服务获益。
  • 竞争和对?#25509;?#39046;域领导地位的激烈争夺是这些有活力的经济体的关键特征,表现最好的公司会在?#23601;?#24066;场面临激?#19994;?#31454;争。在经济利润创造能力处于前五分之一的公司中,只有不到一半(45%)能够将这一地位保持10年时间,而高收入经济体的这一比例达到62%。成功后获得的回报也更高:在领跑全球的经济体中排名前10%的公?#33606;?#22842;取的经济利润份额比率达到发达经济体中同类企业的4倍多。
  • 这种充满竞争的?#23601;?#29615;境孕育了?#20889;?#26032;能力的全球化企业,它们给股东带来的整体回报较高收入经济体的同类企业高出8至10个百分点。它们的营收有56%来自新产品和新服务,较发达经济体的同类企业高出8个百分点,优先考虑海外增长的比例也高出27个百分点。
  • 如果其他所?#34892;灤司?#27982;体都能获得跟领跑全球的经济体相同的成功,到2030年就可以给全球经济带来11万亿美元的贡献,增幅大约为10%,相当于一个中国的经济规模。自动化和贸易模式的转变以及其他全球趋势?#21363;?#26469;了新的机遇。服务业(传统的就业引擎)和制造业(可以对其他领域的需求和生产力形成刺激)都有广泛的增长前景。尽管有迹象表明,去工业化比预期时间更早到来,但我们估计,一些新?#21496;?#27982;体到2030年最多可以将其制造业就业比例提高4个百分点,并将该领域占GDP的比例最多提高3个百分点。
  • 成功或失败都是在地区层面驱动的,与其他方式相比,新?#21496;?#27982;体历史上更具有地区共性。尽管如此,每个地区都有高速增长的经济体,也都有实现更好结果的潜力。孟加拉国、玻利维亚、菲律宾、卢旺达和?#20272;?#20848;卡等经济体自2011年以来的人均GDP增长都超过5%。坚实的政策基础和大公司的增长都可以提升这些经济体及其他经济体的经济,使之跻身未来的领跑者之列。

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http://www.cfctw.tw/%e9%a2%86%e8%b7%91%e5%85%a8%e7%90%83%ef%bc%9a%e9%ab%98%e5%a2%9e%e9%95%bf%e6%96%b0%e5%85%b4%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e4%bd%93%e5%8f%8a%e6%8e%a8%e5%8a%a8%e5%85%b6%e5%8f%91%e5%b1%95%e7%9a%84%e4%bc%81%e4%b8%9a/feed/ 0
银行业数?#21482;?#37329;融创新的“3+1”转型策略 http://www.cfctw.tw/%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%87%91%e8%9e%8d%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%8431%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%ad%96%e7%95%a5/ http://www.cfctw.tw/%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%87%91%e8%9e%8d%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%8431%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%ad%96%e7%95%a5/#respond Tue, 08 Jan 2019 02:21:34 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11764 银行业步入数?#21482;?#26102;代,国内银行已经在试水数?#21482;?#21019;新转型,但缺乏完整数?#21482;?#25112;略布局、规模化实施落地方法和能力建设的经验。麦肯锡调研了全球近30家领先银行的数?#21482;?#21019;新实践,提炼总结了“3+1”转型策略:策略1,利用新?#38469;?#25163;?#26410;?#36896;全新的商业模式;策略2,开展端到端的?#31361;?#26053;程数?#21482;?#25913;造;策略3,全面布局金融科技及风险投资机会。与此同时,银行还要着眼于打造包括双速IT、大数据和高级分析能力、敏捷组织和创新文化在内的一整套基础能力。我们希望借此为国内银行加速数?#21482;?#21019;新及转型落地抛砖引玉,提供借鉴。

数?#21482;?#39118;暴席卷全球,更严监管、新?#31361;?#34892;为、互联网模式攻击还在颠覆传统银行业的竞争格局

挑战一?#21644;?#37096;经济环境恶化,金融监管?#20013;?#21457;力

近年来中国经济增长明显放?#28023;?#20449;贷需求日趋萎?#36965;?#21033;率市场化改革使得银行赖以生存的息差逐渐?#29031;?#20013;美贸易争端的不确定性更是雪上加霜,进一步影响营商环?#22330;?#21516;时,监管机构在去杠杆的宏观政策指导下开展了一系列以去通道、去?#30701;住?#25171;破刚性兑付等为重心的金融改革,加大了银行资产质量压力。传统模式难以为继,探明新出路迫在眉睫。全球政府对金融科技企业也?#36861;琢?#20986;绿?#30130;?#36817;期美国已经?#24066;?#37329;融科技企业获批特殊银行?#26222;眨?#21152;深了银行业竞争的复杂程?#21462;?/p>

挑战二:新进入者咄咄逼人,蚕食银行利润

新兴的金融科技公司在各个细?#33267;?#22495;都对传统银行的核心业务发起了攻击:以PayPal、Square为代表的互联网企业颠覆了传统支付模式;以Lending Club、Kabbage为代表的线上借贷企业颠覆了传统的消费信贷和中小企业信贷模式。预计到2025年,全球金融科技企业带来的冲击可能导致银行的消费金融领域收入降低40%、支付领域收入降低30%、中小企业贷款领域收入降低25%;另外在财?#36824;?#29702;、按?#19994;?#39046;域也将受到明显冲击。

在中国,微众银行、网商银行等纯线上银行的出现和崛起打破了传统银行的垄断?#28784;月?#34433;金服、腾讯等为代表的互联网金融领军企业借助社交和线上支付领域的流量和生态圈优势,积极向消费金融、小微金融等领域扩张?#28784;月?#37329;所为首的领?#28982;?#32852;网财?#36824;?#29702;平台也在加强风险控制能力建设。截至2017年,中国的互联网金融渗透率已达42%,用户近六亿人。可以说,互联网金融从存、贷、汇三方面撼动了传统银行业务的根基,后者不得不考虑通过新业务模式应对全新竞争对手。

挑战三:?#31361;?#34892;为迅速?#35851;洌?#25968;?#21482;?#35785;求成为主流

数?#21482;?#26102;代的消费者越来越成熟,诉求亦不断升级。麦肯锡最新的亚洲个人金融调研显?#33606;?#20122;洲消费者每月线上交易的次数是其在线下支行的三到四倍,并且有65%左?#19994;?#21463;访者表示愿意或者可能会将四成的存款转入纯数?#21482;?#30340;银行。相比过去,新生代消费者更加看重方便、快捷、多渠道的数?#21482;?#20307;验,而体验也成为了?#31361;?#36873;择银行的重要考量之一。

银行开展数?#21482;?#21019;新转型势在必行

“创业企业与传统巨头竞争的关键在于是创业企业先赢得渠道之战亦或是传统巨头实现创新转型”

麦肯锡过去5年调研了全球近30家领先银行的数?#21482;?#21019;新实践,提炼出银行开展数?#21482;?#37329;融创新的“3+1”策略(见图1)。策略1,利用新?#38469;?#25163;?#26410;?#36896;全新的商业模式,以此进入新细分市场或进一步提升现有市场的渗透率;策略2,以?#31361;?#20026;中?#27169;?#24320;展核心业务的端到端数?#21482;?#27969;程改造,优化?#31361;?#20307;验,?#24403;?#25552;效;策略3,全面布局金融科技及风险投资机会,利用战略合作或与风投企业合作的机会,投资关键?#38469;?#25163;段,将其应用到银行的场景?#25512;?#21488;上,以渗透周边市场、进入新市场,甚至颠覆现有市场并创造新需求。与此同时,银行还要着眼于打造包括双速IT、大数据和高级分析能力、敏捷组织和创新文化在内的一整套基础能力,以支撑上述三大策略。 (见图1)

图1 全球领先银行数?#21482;?#37329;融创新的“3+1”策略

  • 策略1:建设全新商业模式
    • 通过直销银行开拓新客群与新市场:

直销银行能够成为传统银行抢占新市场的利器,但国内很多银行推出的直销银行同质化高,?#31361;?#31896;性差,往往成为“鸡肋”产品。成功的直销银行需要具备以下要素:

  • 差异化品牌经验与营销手段
  • 线上、线下联动经营客群
  • 切入生态圈平台,场景化、规模化获客
  • 尽早切入资产类盈利产品
  • 应用数据分析能力实现精?#21152;?#38144;和风控
  • 保持运营独立性
  • 敏捷、?#20013;?#36845;代运营

例如,某国际领先银行利用最先进的科?#21363;?#36896;直销银行,布?#20013;?#30340;客群市场。其推出了面向下一代消费者的全新零售银行品牌,利用人工智能?#38469;?#20026;?#31361;?#25552;供客制化智能投顾服务,将自身营收多样化,扩大传统投资银行业务以外的中产消费者客?#30784;?/p>

建设生态圈银行,全方位打造场景金融

打造或嵌入生态圈对银行具有战略价值。银行的服务正在“隐形化?#20445;?#36890;过提供“金融”+“非金融”服务提高?#31361;?#31896;性,提升?#31361;?#20307;验,提高钱包份额。

某澳洲银行在房地产领域成功打造生态圈,整合房产交易过程和金融服务,打通产业?#30784;?#20854;通过自建的网上银行和App,提供分步购房的专业服务,包括价格比较和交易的地区分布信息等,促成交易达成。这些创新的举措整合大量房源?#31361;?#20449;息,撼动了原?#26032;蚍考?#20540;?#30784;?/p>

生态圈战略能为银行带来海量的用户数据,帮助银行触达更多?#31361;?#21644;完成更精准的用户数据分析,从而更好地经营风险。我们预测该战略的成功制定以及全面实施有望帮助银行在未来的五到十年间提升净资产?#25214;?#29575;(ROE)2到5个点。此外,由于互联网企业在?#26102;?#24066;场估值普遍较高、银行业估值普遍?#31995;停?#38134;行向生态圈战略进军也有助于提振?#26102;?#24066;场对它们的估值。

  • 策略2:以?#31361;?#20026;中心的现有业务数?#21482;?#36716;型

领先银行CEO已经把关注的重点转向了对?#31361;?#26053;程的评估,试图以?#31361;?#30340;视角重新定义业务流程,率先将改善?#31361;?#20307;验列为战略重点,通过数?#21482;?#27969;程改造提升体验、?#24403;?#22686;效。

  • 重塑端到端?#31361;?#26053;程

银行正在从“产品驱动”转向“?#31361;?#39537;动?#20445;?#20174;?#31361;?#35270;角出发,重新梳理和定义核?#30446;突?#26053;程,并?#20013;?#25512;动敏捷、快速、端到端的数?#21482;?#27969;程再造。数据研究表明,银行只要聚焦20-30 个核?#30446;突?#26053;程改造,就可以大幅降低运营成?#33606;?#35206;盖40%-50% 成?#33606;?#24182;显著提升?#31361;?#20307;验(覆盖80%-90% 的?#31361;?#27963;动)。2014 年开始,某全球领先银行启动了五年近30 个?#31361;?#26053;程数?#21482;?#25913;造项目,推动银行总体成本降低约20%。

  • 数?#21482;?#22330;景化产品创新

互联网公司的产品开发具有独特的“场景化创新?#34180;ⅰ?#24555;速上线?#34180;ⅰ?#23567;步迭代”等特点,从产品创意到上线的周期极短。领先银行正积极适应追赶这种短平快的数?#21482;?#20135;品开发模式,从?#31361;?#38656;求角度出发,借鉴互联网产品开发思路,快速上线产品原型,并基于?#31361;?#21453;馈?#20013;?#20248;化迭代。以某澳洲银行为例,在数?#21482;?#20135;品开发上,运用创新车库模式加速产品创意的孵化,邀请?#31361;?#21442;与设计过程,产品从创意到原型上线只需十几周时间。同时,越来越多的银行借力金融科技?#38469;?#24555;速实现数?#21482;?#20135;品创新。例如,某美国领先银行通过与某大数据贷款服务公司建立伙伴关系,提供完全数?#21482;?#30340;小微企业贷款流程,点几下鼠标,几乎就可实时进行贷款审批,并可在24小时内发放?#24335;稹?#35813;银行一跃成为美国第三大中小企业贷款机构。

  • 全渠道体验

银行与?#31361;?#30340;接触渠道日益多样化,?#31361;?#32447;上线下海量信息零散割裂在各个渠道,信息和体验不一致成为一大痛点。打通数据和信息在各个渠道的无缝交互,不仅能为?#31361;?#21019;造完美的服务体验,同时利用高级数据分析进行深度数据挖掘,还能帮助银行显著增加交叉销售的机会,做大?#31361;?#30340;钱包份额,提升跨渠道的协同效应。包括荷兰ING银行、西班牙桑坦德银行(Banco Santander)在内的国际领先银行都在积极打造全渠道银行,并取得显著效果例如,?#27785;?#20808;银行 可以将一个?#31361;?#22312;网点开户储蓄的信息与移动?#34429;?#35272;基金产品的频次和时间联系起来,识别出该?#31361;?#30340;理财需求,从而有针对性地为其推送基金产品,增?#38752;突?#31896;性,将其培养为主办?#31361;А?#20027;办?#31361;?#30340;交叉销售成功比例更高,其使用的平均产品数量?#30830;?#20027;办?#31361;?#39640;出60%。

  • 策略3:全面布局金融科技及全新风险投资机会

麦肯锡对全球百家领先银行的调研结果显?#33606;?#36229;过一半的银行与金融科技公司已经建立了合作关系,约有三分之一的银行采用风投或者私募的形式布局金融科技。花旗银行(Citibank)、高盛(Goldman Sachs)、摩根大通(JPMorgan Chase)、摩根斯坦利(Morgan Stanley)等领先银行均密切关注金融科?#32426;?#36164;领域,意?#32426;?#36807;外延并购深入金融科技平台,在第一时间掌握这些?#38469;酰?#20174;而应用到相应的业务平台上,转化为生产力,加速?#38469;?#25104;熟,捕捉投?#24066;?#30410;。(见图2)

3 全球领先银行正在加大对金融科技领域的投资力度

传统银行有三种金融科?#32426;?#36164;模式:

模式一:建立或参与股权投资基金,投资于金融科技。例如,花旗于2010年建立科?#32426;?#36164;基金Citi Ventures,为创业者及金融?#38469;?#21019;业公司提供?#24335;?#21450;资?#21019;?#36896;颠覆式金融服务。通过控制单笔投入规模(多数不超过1000万美元)的形式,聚焦于安全IT、大数据分析、金融服务、电商与支付、商务及营销五大领域内的新机会。其代表性的投资包括构建电商支付生态圈体系的Jet(旅行预订平台)、Square(支付平台);打造在线财?#36824;?#29702;生态圈的Betterment(智能投顾)、SmartAsset(大数据个人金融管理)和Persado(人工智能营销);下一代金融科技?#38469;鮐RADEIT(在线交易平台)、Plaid (开放银行)和Chain(区块链)?#21462;?/p>

同时,金融机构也可以与金融科?#32426;?#36164;的VC/PE合作,成为其有限合伙人(LP)。该模式适合刚开始涉?#36234;?#34701;科技的银行,有助其?#36234;系?#30340;成本和风险积累经验、了解市场,并在过程中建立自身能力和敏锐?#21462;?#19982;银行自建投资平台相比,LP的?#24039;?#35753;银行可以更灵活、更广泛的与初创企业建立联系。

模式二:成立创业加速器(Startup Accelerator),主动布局、深度参与和辅导孵化项目。?#27785;?#20808;美国银行于2014年启动创业公司加速器计划,平均每年孵化6-10个项目,平均单笔投资可达100万美金,同时获得少数股权。银行分配一名或多名顾问与初创公司共同制定合作策略,包括银行行政副总裁在内的多名高层作为专家团,对接和指导被投公?#33606;?#21152;速?#38469;?#22312;银行业务的对接和价值转化。在过去的几年中,该加速器已经成功孵化数十家初创公?#33606;?#24182;成功实施到银行主业平台。

?#27785;?#20808;英国银行于2016年开始与硅谷某著名的孵化器公司合作,提前布局未来可能颠覆银行安全、效率、产品的创新企业。在此次合作中,银行提供场地,鼓励内部员工积极参与孵化器的每周工作坊。并且组建联合跨部?#21028;?#32452;,与初创企业分享银行真正的痛点、提供专业反馈、深?#26085;?#21512;人际网络资源,共同打磨业务和产品原型、并在银行内部或者体系外部找寻合适的落地试点机会。项目成立短短一年便有多个项目成功转化为业务。

模式三: 金融科技战略联盟

越来越多的科技公司积极寻找与金融机构的合作共赢机会。网贷平台Lending Club的信贷供应商是WebBank,协助他们其在全美50个州开展?#21046;?#36151;款业务。。金融科技企业吸收那些银行未能提供服务的?#31361;В?#25110;者通过提供SaaS服务来获取小企业?#31361;В?#24182;由合作银行提供信贷。?#36824;?#25903;付Apple Pay是另一个合作案例:由支付网络提供数字标记?#38469;酰?#36890;过与银行合作为?#31361;?#25552;供更好的数?#26234;?#21253;体验。

在国内,科技巨头也与银行开展金融科技的广泛合作 。其中既有工、农、中、建四大国有银行与京东、百?#21462;?#33150;讯、阿里巴巴的合作,也有BATJ借助金融云开展针对金融机构的?#38469;?#36755;出。例如,蚂蚁金服帮助?#26247;?#38134;行进行IT的云端部署,由阿里云为?#26247;?#38134;行提供完整的IT资源输出及IT基础设施运营服务 。

 

银行推动数?#21482;?#30340;一套基础能力

构建全新的IT能力

银行在建立数?#21482;?#19994;务时,必须建立一套更?#29992;?#21521;?#31361;?#30340;、面向渠道的、敏捷的IT配套支持。许多金融科技公司也在帮助银行做核心系统的升级改造,为数?#21482;?#36716;型提供基础能力的支撑。

领先国际银行?#36861;?#25171;造“双速IT”的开发模式,即以?#31361;?#20026;核心的快速迭代的前台开发系?#24120;?#20197;及?#36234;?#26131;为核心的后台系统同时运行。实践表明,双速IT模式可以带来显著的价值,软件上线时间可以缩短40%-60%,开发错误?#22987;?#23569;60%。

IT 作业模式也要根据双速架构相应调整,从瀑布式转变为敏捷式(DevOps 运营模式),推动IT走向前台,打破业务、开发、运营、架构和测试团?#21448;?#38388;的孤岛关系,构建小规模的跨职能团队,通过不同职能的人员的联合办公制定端到端交?#30563;?#20915;方?#28014;?#20256;统的瀑布式软件开发弊病诸多:流程固化、欠灵活、资源分散、产品上线时间长、业务端参与度低,实际交付成果?#29615;?#21512;业务需求、项目成本和交付时间的透明度?#36824;弧?#22312;新的敏捷开发模式下,业务和IT 人员统一编入联合团队,随时互动理清开发需求和优?#20154;承潁?#20849;同设计开发解决方案,通过周期性的项目“冲刺”实现快速迭代?#20013;?#20132;付,项目成本和交付时间逐渐透明。

建设大数据和高级分析能力

大数据能力是未来十年银行的核心竞争力,国际领先银行均将打造大数据能力列为核心战略,并在营销、风险、运营管理等领域积极投资大数据能力。研究预计大数据可推动交叉销售业务增长10-30%,信贷成本下降10-15%,后台运营成本降低20-25%。

然而,银行在大数据的运用领域仍然挑战重重。如何整?#29616;?#29702;传统系统中的?#33258;?#25968;据,如何推动“从数据分析到价值创造?#20445;?#22914;何确定优先开发哪些用例,如何确保业务单元的采用度和效果,用什么来吸引并挽留数据人才?#21462;?#25105;们观察到国际领先银行从四个维度入手培养大数据能力:

建立“数据湖”,改善数据基础设施是转型的必备条件。银行内部大多数据处于碎片状态,信息使用十分不便。往往每个项目都会配备一个单独的数据集,导致数据集多如牛毛,而合并数据库又成本高昂。鉴于以上原因,一些领先公司已转向使用全行通用的“数据湖”总分析层,从分散各处的数据源中提取数据,将所有数据均以非结构化的形式存储在“数据湖”中。数据湖中的数据?#21363;?#20110;初始状态,未经过结构化、整合或筛选等典型的数据仓库处理。这意味着数据湖覆盖广泛、细节丰富。该方法可以提高组织对数据的利用效率,保?#33267;?#27963;性和敏捷性。

从数据用例出发,紧密结合业务应用,推动数据分析和治理改造,提升使用价值。数据湖?#38469;?#30340;早期案例表明,成功企业在数据湖设?#24179;?#27573;应当主要从业务问题(而非?#38469;?#35201;素)的角度进行思考。它们首?#28982;?#25214;出业务单元在哪些情境下可从数据湖获得最大效益,并在设计存储方案和推广决策时将这些情境纳入考量。随后根据实?#24066;?#27714;,向数据湖中逐步填充具体集群或用例的数据。理想状况下,银行应当根据业务用例的优先级从高到低分批进行数据湖填充。

创建高级分析?#30333;?#36234;中心?#20445;?/strong>理顺数据组织模式和治理架构。为了充分发掘大数据价值,实现规模化应用,一些银行建立了集中的高级分析卓越中?#27169;–oE)。CoE的组建方式多样,但其中最?#34892;?#30340;方法还是由中央数据团队统筹指导、业务事业部内嵌数据团队实施执行的“枢纽中心辐射模式?#34180;?#20511;此可以集中稀缺的高级分析人才,同时打通与业务的合作。

构建大数据相关的人才梯队(包括内部培训及引进外部人才)。人才对于大数据能力的培养至关重要。许多银行的分析部门引入了数据科学家和数据工程师。业务部门与数据专家之间还需要一个联络人,但却不那么好找。这一岗位也可以理解为“翻译?#20445;?#20182;们要帮助数据专?#20381;?#35299;待解决的业务问题,并支持数据专家开发新变量和行动洞见,以简单易懂的方式把模?#25237;?#35265;反馈给业务部门。“翻译”在项目后期愈发重要,他们既要确保业务部门研究相关模式、积极行动,还要跟踪业务部门行动的成效,进行意见反馈,?#20013;?#25913;善模型和流程。

打造敏捷组织和创新文化

在传统的组织架构已经无法支撑产品迭代和创新的背景下,“敏捷组织”成为领先银行实现跨越式发展的重要手段。

打破传统银行的“条条框框?#20445;?#23545;标互联网公司的扁平架构,从各个业务部门抽调相关人?#20445;?#24418;?#19978;?#30446;制的灵活“部落?#20445;?#23454;施扁平的决策机制,推动组织的全面改革。某国际领先 银行通过敏捷变革实现了管理层级扁平化,原有 6 个层级、30 多个独立部门、近 3500 名员工缩减到了 3 个层级、13 个敏捷部落和 2500 名员工。在新的敏捷组织和工作机制下,产品上线周期?#29992;?#24180; 2~3 次缩短到 2~3 周一次,员工效率提高 30%,?#31361;?#20928;推荐值(NPS)大幅提升,?#31361;?#21442;与程度提高 20 分 。

敏捷组织也意味着建立市场化的考核机制,鼓励创新。上述国际领先 银行每年都会举办创新训练营大赛,CEO 亲自从一千多个参赛团队中选拔出前三名,奖品为六个月银行创新孵化器“创新工场”的研发机会。谷歌?#24066;?#21592;工把20%的工作时间用于与工作无关的创新活动,并给予贡献杰出的员工丰厚奖金(与同?#23545;?#24037;的工资差别可达五倍)。

利用“双轨”职业路径,培养数?#21482;?#19987;家。传统机构往往只设有单一的晋升路径,主要考核员工管理能力,并设有最低工龄要求。为了更好吸引且挽留数?#21482;?#20154;才,银行可效仿科技公司的做法,设立管理和专?#19994;摹?#21452;轨”职业路径,?#24066;磧判?#20154;才快速晋升专家序列,提供轮岗机会,确保体制内职业发展的灵活性。例如,德意志银行就为具有战略重要性的?#38469;?#21644;架构师岗位设计了专家发展路径,?#38469;?#32844;称均有相对应的管理职称,鼓励数字专家型人才。

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国际领先银行的数?#21482;?#36716;型已经走过了5-10年的历程,然而对于许多国内银行来说,一切可能才刚刚开始。银行要意识到数?#21482;?#36716;型和金融创新并非一蹴而就,需要多年的资源?#20013;?#25237;入。麦肯锡建议国内银行参?#26082;?#27493;走策略:

首先,明确全行层面的数?#21482;?#37329;融创新战略蓝图。明确战略重点,确定在哪些领域成为领头羊,哪些领域需要做跟随者,并由此制定全盘的行动方案,推动自上而下达成共识。

其次,建立组织、文化、激励等配套保障制?#21462;?/strong>建立推动战?#26376;?#22320;的项目管理专项小组(PMO),跟进并指导具体落实转型举措。以敏捷模式赋能创新,“把听见炮火声的人送到一线?#20445;?#25913;造敏捷组织。同时还要为数?#21482;?#21019;新匹配专项预算,确保?#20013;?#36164;源投入,加大创新激励,引入泛合伙人制?#28982;?#32929;权激励?#28982;?#21046;,充分调动一线员工的主观能动性。落实“领导挂帅?#20445;?#25552;升领导力及决策效率,将创新融入到企业文化。

第三,密切关注创新格局,加强与外部第三方的金融科技连接。主动强化与金融科技的合作,不断寻找数字合作伙伴,布局金融科技生态圈。

 

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作者

曲向军(John Qu):麦肯锡香港办公室全球资深董事合伙人

韩峰 (Feng Han):麦肯锡深圳办公室资深董事合伙人

石?#20111;?/strong> (Arthur Shek):麦肯锡香港办公室全球?#20493;?#20107;合伙人

王路 (Lu Wang):麦肯锡香港办公室项目经理

?#34429;?#33322; (Xiaohang Pan) 麦肯锡上海办公?#26131;?#35810;顾问

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http://www.cfctw.tw/%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%87%91%e8%9e%8d%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%8431%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%ad%96%e7%95%a5/feed/ 0
医药行业《通往创新的?#24085;骸?#31995;列之一 | 2018年?#24352;?#28857; http://www.cfctw.tw/%e5%8c%bb%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e3%80%8a%e9%80%9a%e5%be%80%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%84%e6%a1%a5%e6%a2%81%e3%80%8b%e7%b3%bb%e5%88%97%e4%b9%8b%e4%b8%80-2018%e5%b9%b4%e7%bb%88%e7%9b%98%e7%82%b9/ http://www.cfctw.tw/%e5%8c%bb%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e3%80%8a%e9%80%9a%e5%be%80%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%84%e6%a1%a5%e6%a2%81%e3%80%8b%e7%b3%bb%e5%88%97%e4%b9%8b%e4%b8%80-2018%e5%b9%b4%e7%bb%88%e7%9b%98%e7%82%b9/#respond Mon, 07 Jan 2019 09:07:15 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11746 编者按:五年前的今天,麦肯锡医疗保健咨询业务发布了第一本《通往创新的?#24085;骸?#25253;告,旨在?#20013;?#35266;察和分析中国医药行业的未来趋势和热点话题。2018年11月,我们在Biocentury论坛上发布了第五个年度的《通往创新的?#24085;骸貳?#25105;们从中选取了三个主题(年?#24352;?#28857;、创新和数?#21482;?#23558;分三次推送,希望为行业带来崭新的启发,促进富有意义的讨论,从而以更广阔的视?#24039;?#35270;新的契机。本文为该系列的第一篇《2018中国医药行业年?#24352;?#28857;》。

2018年?#24352;?#28857; ——医药行业以“中国速?#21462;?#21457;展的又一个年头

回顾1:国家药监局改革?#20013;?#36827;行中

截至2018年10月,优先审评的申请[1]数量累计达到269例,而2017年全年为220例。从数字看,新药登记和监管机关改革并没有因近期的波动而中断,但长期影响?#26434;写?#35266;察。

?#22467;?#22269;家药监局)改革曾经以非常快的,甚至堪称激进的速度推进。经历了种种?#24405;?#20043;后,我们并没有发现改革出现倒退的迹象。相反,我们认为改革将继续推进,但会以更为稳健、周全的方式。我们对此相当乐观。”

某药企总经理访谈

 

回顾2:市场?#26082;?#25918;宽提速

从2017年至2018年底,中国医药市场?#26082;氤中?#25918;宽。在国家医保报销方面,128种西药被直接列入《国家医保报销目录?#32602;?strong>44种参加国家谈判的药品中,有36种被列入国家医保报销目录。国家医保目录列名对低线城市的市场影响更大,其中四线城市的销量增速比一线城市高出将近一倍,体现了药品可支付能力改善对低线城市市场的影响。2018年3季度,17种肿瘤药物通过谈判被列入国家医保报销目录之中。

在基药方面,《国?#19968;?#26412;药物目录》于2018年10月更新,是距离上次更新(2012年)6年后的第一次调整。基药目录分子数量从520种扩大到685种,高价药和非NRDL药物首度被纳入。

回顾3:成熟品牌面临的挑战达至临界点

2019年可能成为过期原研药/成熟产品的“转折年?#34180;?#22312;仿制药一致性评价、新的集中采购模式(“4+7”)、医院层面的医保预算压力和医院药占比控制等多重压力下,成熟品牌面临的挑战逐渐升级。?

据市场数据,很大一部分仿制药质量一致性评估申请是那些具有市场规模的分子,跨国药企传统的最畅销药品将面临激烈竞争,预计将有约90亿美元的业务受?#25509;?#21709;。

与此同时,新的集中采购模式将进一步引发行业震?#30784;?#33647;企高度关注“4+7”集中带量采购试点政策。在2018年12月最新出炉的“4+7”拟中标结果中,25个产品中标,最大价格降幅超过90%。当前一轮“4+7”带量采?#21644;?#26631;对个别产品的影响取决于本地政策的推行,应密切监测。

“推行价格更低的仿制药是恰当的发展方向和未来趋势, 不过, ?#19994;?#24515;通过仿制药一致性评价,并在集中采购中中标的公司可能无法做到保?#26102;?#37327;。”

行业访谈

回顾4:中国成为若干大型跨国公司的关注焦点,人才争夺已达到沸点

在过去的一年多里,领军跨国企业?#36861;?#20197;中国市场为中心重构其组织。虽然跨国药企在中国的成熟产品业务承受压力,但创新药环境向好让中国市场的重要性稳中有升。与此同时,主要跨国公司的人才正在流向?#23601;?#29983;物科技企业,人才争夺已达到沸点,尤其在研发、医学和?#26082;?#31561;领域。

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下一篇?#24052;?#24448;创新的?#24085;骸?#31995;列文章,我们将为你带来中国医药市场?#23601;?#21019;新的深?#30830;治觥?/p>

如欲阅读《通往创新的?#24085;骸?#20840;报告,请点击查看

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中美经济平衡被打破之后,市场波动或将更大。何时保守谨慎?何时大胆行动?企业必须审时度势,精心谋划。

维持20年的中美经济平衡已不?#21019;?#22312;。放眼2019年,何时以何种方式达成再平衡尚不可知。世界两大经济体的经贸冲突将走向何方?企业须如何调整商业模式——从目标?#31361;?#21040;产品和服务,再到供应链,甚至是?#26102;?#32467;构和所有权?多部“大戏”将在2019年全面上演,“剧情?#36924;慫访?#31163;难以预料。但毫无疑问的是,面对多重不确定性,企业将?#36861;准?#23569;长期投资。与此同时,市场增长和多种资产的估值将经历剧烈震?#30784;?#23457;慎保守将是主基调,而当千载难逢的良机出现时,也应果断放手一搏。

美中经济对峙的影响

美国对华政策最明显的变化莫过于加征关税,以及?#24597;?#21457;出“进一步升级加码”的威?#30149;?#20294;这只是美国压制中国企业在?#26469;?#20107;商业活动的诸多动作之一。

未来中国企业无论是美国市场?#26082;耄展好?#22269;企业,美国专利对华转让,还是在美开展科研活动都会受到不同程度的限制。诚然,两国政府仍有可能通过?#27010;行?#21830;,维持?#20013;?#20851;税。但尚未出现能够扭转大局的实?#24066;?#26041;?#28014;?#20851;税将影响所?#20889;?#20013;国出口的企业,?#36824;?#26469;自哪个国家哪个地区,而其他政策变动则可称得上是对中国企业和中国投资者的定向打击。

1 关税

过去10年,一些制造业的生产活动开始转移到境外。几年前,三星将数万个制造业岗位从中国迁至越南。利丰行以孟加拉国为中心构建其纺织品供应?#30784;?#28982;而,鉴于中国市场体量之大,供应链效率之高,将所有制造产能迁出中国的可能性微乎其微。由于人民?#19968;懵首?#20302;,出口退税力度加大,以及出口品类调整,迄今为止,美国加征关税对出口企业的影响仍然有限。

延缓加税90天到期后关税将如何变动?企业已做好了应急预?#28014;?#35843;整力度很大程度上取决于出口商的全球化程?#21462;?#23545;全球化的消费品企业而言,制造基地往往遍布全球,美国市场在中国总出口中的占比可能不足20%。这些企业可以调动其他国?#19994;南?#32622;产能,比如让土耳其和中国工厂交换生产,由土耳其专门制造对美出口产品。此举虽会增加运营成?#33606;?#20294;无须额外投入?#26102;尽?#22914;需增加产能,则可在现有工厂的基础上扩张。东欧、土耳其、甚至是印度和菲律宾都被认为有能力提供工人和供应链配套系?#24120;?#25215;接增产要求。越南的现有产能已被充分利用,而墨西哥工厂则因北美自贸协定的要求须在本地创造高附?#21448;担?#34987;捆住手脚,扩产能力有限。但由于迁址产生的不确定性,企业也不敢贸然选址投资设厂。

再看美国,大部?#21046;?#19994;将直接感受到不利影响。在中国对美出口中,四分之三都是中间产品,不直?#29992;?#21521;终端消费者。消费产品的零售价格涨幅,很大程度上取决于美国生产商对新增成本的转嫁比例。

短期而言,关税对中国GDP的影响仅在0.5到0.8个百分点左右。然而,如关税导致中国就业岗位流失,消费者信心下?#25285;?#20013;期影响将显著加大。到时,再加上美中经贸关系的各类壁垒,企业须调整核心业务运营和?#26102;?#32467;构加以应对。

2 投资

中国在美投资水平预?#24179;?#24180;下跌超七成,2019年将进一步下滑。中国企业绝不希望在美国对外投资委员会(CFIUS)门外苦等数月后铩羽而归,美国卖方在如此高的不确定性下也会知难而退。因此,许多中国战略投资者选择?#29260;?#22312;美国并?#28023;?#25110;是转而选择金额较小的内生性投资。这就意味着,美国初创企业将失去来自中国的?#26102;荆?#20063;失去由此带来的深入中国市场的机会和估值高于本地投资者3-4倍的诱人投资条款。中国?#26102;境?#20986;或将导致美国部分初创企业估值大幅缩水。

CFIUS是美国政府的跨?#32771;?#26426;构,专门监督和审批针对美国企业的国际投资。过去数年间,中国企业在美国投?#21183;?#20016;,只?#34892;?#37096;分向CFIUS报备并获得正式批准。过去报告全凭公司自觉,而CFIUS资源捉襟见肘,无力主动调查和跟踪瞒报行为。然而,在新形势下的2019年, CFIUS将不再局限于审查新交易,甚至会追溯数年前的漏网之?#24726;?#19968;旦发现违反新标准的交易(如包含敏?#34892;?#19994;和?#38469;酰?#25110;是能够获取美国公民的个人数据),将追溯责任并实施补?#21364;?#26045;。尽管相关企业有权发起诉?#24076;?#20294;诉讼程序可能耗时数年。2019年,觉察到相关风险的中国企业将低调剥离在美资产以求自保。

中国?#24335;?#23558;去往?#26410;Γ?#20013;国国家副主席王岐山近期的访以强调了以色列是一个重要的初创企业投?#23454;兀?#20174;人工智能?#33050;?#19994;科技不一而足。英国初创企业也广受中国投资者青睐,从金融科技到医疗科技,再到更为成熟的工业领域。意大利新政府也向中国抛出了橄榄枝,以期对意国多个领域投资。中国企业在日本也寻找着从奢侈品到高科技的并购目标。

3 市场?#26082;?/strong>

中国企业在美国的市场?#26082;?#20063;日益?#26247;?#23588;其是在B2B市场。联邦政府明令禁?#22815;?#20026;和中兴进入电信基础设施市场,不但限制本国购买中资企业的产品服务,还阻止主要的供应商购买。美国还试图说服欧盟?#25512;?#20182;国家停止购买华为产品。高科技、医疗和金融服务都被卷入其中。很多西方企业以为中国产品和服务存在风险,转而选择他国品牌,即便产品同样出自中国或墨西哥的工厂,只是品牌有所不同。

4 人才

中国研究人员在美国领?#28982;?#26500;的工作机会已经受到限制,最典型的例子就是,?#24049;不羝战?#26031;大学在2018年10月暂停了访问学者项目,修改了申请要求。研究人员的签证期缩短,无法确定是否能坚持到项目结束。未来赴美的研究人员和求学者或将减少。他们将改而?#20960;?#20182;国——英国和澳大利亚首当其冲,将迎来更多中国学者和学子。中国富豪们也将不再慷慨解囊资助美国学府建设顶尖研?#21487;?#26045;。

如果中国研究人员失去了与世界级研究团队共事的机会,那么中国政府无疑将吸引更多世界级研究机构来华运营。由牛津大学和苏州工业园联合创办的牛津大学-苏州高级研究中?#27169;?#20854;研究重点正是牛津大学全球排名第一的医学研究领域,可以想见更多机构将紧随其后。

另外,除了研究人员的签证受阻,中国企业?#19994;?#20837;籍申请也已完全停摆。

5 对华转让知识产权

2018年10月,美国政府宣布禁止美国企业向福建晋华集成电路公司出口半导体生产设?#28014;?#27492;举显然意在阻止经由商业交易或企业内部对华转让美国科技。无论是转让虚拟产品,还是嵌入实体产品和解决方案的知识产权?#38469;?#21040;美国政府的严格审查——不论转让对象是外部第三方、合资企业伙伴,还是国际企业的中国分公司。2019年,许多国际企业将因其在华投资遭到美国政府批评并被要求解释。香港甚至也难以幸免。2018年11月,美中经济安全审查委员会建议重新检讨出口军民两用?#38469;?#26102;将香港和内地作为独立海关区域的政策。

2019年,企业不论是中资外资,都将暗自研究如何拆分中美组织架构,针对两地业务,分别设立产品和服务部?#29275;?#29978;至采用不同品牌,设置两个总部和独立法人都可能成为企业在政策干预下的应对之策。

中日民间关系回暖

2019年到2020年,中日关系极有可能再次升温,2018年政府间来往已初显?#22235;擼?2019年将出现更具实?#24066;?#30340;进展。中国游?#36879;?#26085;观光同比增长或将超过30%。

他们购买的主要商品包括日本奢侈品、服装、药品、化妆品,甚至是食品——只要是日本在品质和安全性上表现突出的品类。到东京?#30053;?#20250;时,中国游客人数将力压其他任何国家,带动零售大幅上?#38121;?#23454;体销售的?#27604;?#20063;会逐步推动跨境电商的增长,尤其是那些从未踏出国门的中国消费者。

中国投资者已经发现,相比京沪,东京房产的相对吸引力正在不断上升, 他们简直有一种“直把东京比悉尼”的置业热情。除此之外,部分日本滑雪胜地也逐渐发现中国游客后来居上,成为最大的消费群体。

日本需要各类技能水平的工人,首相安倍近期宣布,到2025年要引进50万工人,其中多数将来自中国。未来两年会看到更多官方的试点——为接待奥?#21046;?#20811;运动会的百万游客做好准?#28014;?#20013;国的资深?#38469;?#24037;人无须等待太久。日本入籍申请采用积分制,向那些已经或即将为日本经济做出贡献的?#38469;?#24037;人打开大门。

在企业层面,联想成功?#23637;?#20102;NEC和富士通的个人电脑业务,其他中国企业将紧随其后,寻找高科技和奢侈品行业的?#23637;?#26426;会。部分标的包括高科技初创企业,日本高科技集团旗下剥离的业务和小众奢侈品牌。中国人2019年或将?#23637;?#26085;本的清酒厂、果园和威?#32771;?#37202;厂。

日本企业曾一度认为,中国市场存在不公平现象。但软银在中国的投资成功?#36866;?#27491;鼓励更多日本企业重新审视这一市场。未来将有更多日本企业投资中国服务业。

消费者依然给力

消费者仍是中国国内经济增长的关键驱动因素, 2018年前9个月贡献了78%的GDP增长。2019年如要保持6%的增速,消费者必须保?#20013;?#24515;并继续增?#21448;?#20986;。2018年前11个月,在美国推出新关税政策和国内经济放缓的双重压力下,消费者依然很给力,信心指数只比年初的历史高位略有下滑。究其原因,2018年前9个月,可支配收入增长超8%,势?#38750;?#21170;。政府去年?#30740;?#24067;了相当力度的减税政策,今年将更入人心。同时,城镇就业市场依然强劲。?#20449;?#24050;久的房地产税一旦推行将很可能压低?#32771;郟?#20294;尚无迹象表明2019年会出台。2018年,零售投资者在P2P中损失惨重,又逢股市探底下挫,但房产投?#26102;?#29616;不?#31069;?#20840;国?#32771;?#24179;均增幅达到5%左右。消费者似乎认为政府将干预股市下跌,并对遭受损失的P2P投资施以援手。

1 中国消费者需求?#20013;?#28436;变

中国消费者在大多数品类上表现出来的是消费升级,而非降级(见图1)。零售业协会2018年11月在昆明召开年会,零售商在会上?#36861;?#34920;?#33606;?#19994;绩强劲,尤其是那些?#34892;?#25972;合线上线下渠道的企业。2018年三季度,中国快消品销售额增长6.3%,连超市销售额都增长了5.0%。在各类生鲜、?#35780;唷?#21270;妆品等品类,消费升级的人数是消费降级的10倍。比如?#21482;?#36807;去5年,中国?#21482;?#24179;均售价提高了65%。部分消费群体倾向于消费降级,拼多多的成功恰是最好的证明。这?#24471;鰨?#35768;多价格敏感的消费者发觉名牌不能带来想要的功效时,一有机会就会去选择那些功能相当的山寨产品。

这些趋势导致经合组织国家市场对中国的出口增加。其一是因为中国海关对生鲜和加工食品进口的支持。其二是跨境电商能力升级。比如,国内的保税仓库,阿里巴巴和京东提供的简单易用的线上网?#33606;?#38024;对国际供应商)。京东国际目前有2万多个国际品牌入驻。因此,国际中小企业向中国进口的门槛显著降低。英国对华出口增长近三成,澳大利亚、日本和韩国也同时获益。尽管跨境电商无法抵消中国的贸易顺差,但2019年将成功地把顺差拉低到GDP的1%以下。

?#23601;?#21697;牌在2019年将再接再厉。目前,前50大快消品牌中,?#23601;?#21697;牌的数量已从5年前的20?#20197;?#21319;至30家。前7大?#21482;?#21697;牌中,6家是?#23601;?#21697;牌。跨国快消品企业也认识到了?#23601;?#21697;牌的价值,在升级产品服务的同时,他们更愿意?#23637;罕就?#21697;牌或与之合作,摒弃以往一争高下的战略。新一年中,?#23601;?#39046;军品牌的出口额预计将增加,尤其是面向东南亚市场。

2019年消费者支出增长将主要体现在服务上。从幼托开始,对优质民办教育的需求?#20013;?#22686;加(见图2),财力雄厚的国际?#26102;?#36235;之若鹜。中国教育机构好未来已经成为全球教育领域市值最高的企业。

来自美国的荟同学校(Whittle Schools & Studio)一举筹资7亿美元,邀请意大利著名设计师伦佐·皮亚?#25285;≧enzo Piano)设计位于深圳的首个校园。该校园竣工在即,计划未来在中国开设更多学校。来自英国的威斯敏斯特学?#28023;╓estminster School)筹划在中国授权开办六所新校。医疗业也将保持高速增长。从医疗科技app和监控设备,到齿科门诊,从糖尿病等慢性病到发病?#39318;?#39640;的癌症,消费者对健康日益关注。麦肯锡认为,到2020年,中国健康医疗支出将达到1万亿美元,此后仍将保?#33267;?#20301;数增长。因此,许多中国医疗企业坐拥高估值,正积极寻找能在中国扩张的国际并购机会。

2019年对房地产而言将是平静的一年。去年的个位数涨幅今年或将趋近于零。许多城市的业主将?#36164;?#22810;余的投?#24066;?#25151;产,拉低?#35838;?#38144;售价格。地方政府将通过控制供给来维持价格稳定,棚户区改造的?#22266;?#20943;少将抑制底层市场的需求。

2 中国?#27599;?#20986;境游

2019年,中国游客将继续满怀热情探索世界,不论表现在国际新航线(深圳-西雅?#24049;?#32447;一年运送的?#27599;?#39640;达12000人)的?#36861;?#24320;辟,还是驱?#20302;?#34892;港珠澳大?#29275;?#19968;个周末最高可接纳10万名内地游客)。目前1.2亿中国人持有护照,2019年将新增3000万人。由此带来的主要挑战是,准备不足的景区将?#29615;?#25317;而至的游?#22242;?#24471;措手不及。比如大桥正式通车的首个周末,香港闸口就被堵了个水泄不通。将目光投向国外,非洲部分景区也将迎来中国高端游?#32479;薄?019年,拉美新景区很可能门庭若市,而像日?#33606;?#23588;其是东京以外的地区)等传统目的地也将重返兴旺。

2019年各省虽差别迥异,但中国经增速在正常情况下将保持6%。然而,今年的下行风险将远高于往年。如果美国继续施以高关税,很有可能会让中国消费者担心饭碗(或至少是薪资水平),从而压缩开支。如果政府行动?#36824;?#21450;时,可能会将增长?#19990;?#20302;1-2个百分点。应避免引发新一波坏债、快速去杠杆、通?#21534;?#22836;、?#26102;就?#27969;、资产价格下跌。

具体而言,中央政府已支持地方政府发行近2000亿美元的债券,用于基础设施建设。中央政府也可出台额外税收优惠(比如,车辆购?#30431;埃?#21050;激消?#36873;?#20026;了让企业能融到资,政府在(面向民企的)直接贷款方面恩威并施,同时降低贷款的?#34892;?#21033;率。为刺激消费贷款,未来可能进一步放宽贷款条件。为支持出口,还会有更多减?#25353;?#26045;出台,以维?#20540;突?#29575;。最后,由于企业被限制裁?#20445;?#30701;期内消费者信心将得到提振。

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展望2019年,企业须敏锐捕捉经济信?#29275;?#26356;重要的是针对可能结果做好预案,并大胆采取行动。未来一年,企业不能寄希望于1月份制定完美预算,并在全年按部就班地落地实施。更可能的情形是,3月份形成预算方案,一整年都应洞悉国内外时局,以求先人一步,快速行动。

欧高敦为麦肯锡名誉资深董事和资深外部顾问。本文为欧高敦的独立观点。

 

本文摘编自What can we expect in China in 2019???欲了解更多,请访问https://www.mckinsey.com/featured-insights/china/what-can-we-expect-in-china-in-2019。

 

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http://www.cfctw.tw/2019%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e5%b1%95%e6%9c%9b%ef%bc%9a%e4%bd%a0%e6%83%b3%e7%9f%a5%e9%81%93%e7%9a%84%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf/feed/ 0
中国Top 40家银行价值创造排行榜(2018) http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bdtop-40%e5%ae%b6%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%bb%b7%e5%80%bc%e5%88%9b%e9%80%a0%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%ef%bc%882018%ef%bc%89/ http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bdtop-40%e5%ae%b6%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%bb%b7%e5%80%bc%e5%88%9b%e9%80%a0%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%ef%bc%882018%ef%bc%89/#respond Thu, 27 Dec 2018 11:43:20 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11735 2016年和2017年我们推出了第一期和第二期《中国Top 40家银行价值创造排行榜?#32602;?#24341;起了国内众多机构投资者和证券分析师的高度关注。我们收到了许多关于如何提升股东价值创造,特别是进一步提升银行股东价值回报的具体举措的询问。现在,2018年第三期报告——《中国Top 40家银行价值创造排行榜(2018):严监管下,如何实现从规模银行转向价值银行、从高速增长转向高质量增长》也正式发布了。该报告回顾了2017年和2018年上半年的银行价值创造情况,并就银行如何实现从规模银行转向价值银行、从高速增长转向高质量增长提出一系列建议。

从2017到2018年度, 国内银行面临的?#26247;?#25361;战更多了。利率市场化导致利差依然?#38505;?/strong>,银行不再能?#27427;道?#24687;收入拉动营收;?#32771;?#31649;下资产质量虽略有好转,但信用风险犹存;同时监管提升了对系统性银行的?#26102;境?#36275;率要求,给很多还处于重资产模式的银行造成了巨大压力。这些因素大幅增加了中国银行业未来的不确定性, 导致银行经营面临新挑战。

展望未来,挑战或将更?#26247;?#22240;此,在严监管下, 银行如何实现从规模银行转向价值银行、从高速增长转向高质量增长,成为了我们今年关注的重点。

今年,我们继续以去年选取的40家代表性银行为样本来探讨相关议题。这40家银行包括6家大银行(分别是四大国有银行、交行和邮储银行;以下统称五大行及邮储)、12家全国性股份制银行、从134家城市商业银行中选取的17家规模较大的主要城商行(包括9家“领头羊?#32972;?#21830;行),以及5家规模最大的农商行。包商银行和恒丰银行未公布2017年年报,2017年排名实际研究银行为38家;2018年渤海银行、恒丰银行、?#39062;币?#34892;、包商银行、广州银行、?#26412;?#20892;商行和成都农商行未公?#21450;?#24180;报,2018年排名实际研究银行为33家(见图1)。

2017年中国银行业金融机构有4,532家,TOP40家银行管理了中国银行业67.5%以上的资产,贡献了70.9%以上的税后净利润。因此,这些银行具有足够的行业代表性(见图2)。

报告内容包括:

第一、针对40家具?#20889;?#34920;性的银行,分析哪些银行在创造价值,哪些在毁灭价值;

第二、探讨40家银行价值提升的五大关键驱动要素,以及与上一年相比,银行价值提升情况,揭示需要关注的问题和挑战,帮助银行加速向高质?#32771;?#20540;银行转型;

第三、分析银行行业组合与产品组合是否创造价值,为银行资产投放,提升资产质量提供重要参考;

第四、模拟分析银行行业组合与产品优化情景及银行压力情景下价值创造变化,为优化?#26102;?#37197;置决策,提升回报提供重要参考;

第五、总结提升银行价值的核心建议。

需要?#24471;?#30340;是,在整个研究过程中,我们是通过全行业总体及各家银行的公开财务报表, 进行量化分析问题及给出一些建议,对各家银行的公开年报数据做了反复检查和核实,并对方法论以及分析结果进行了多次验证。疏漏之处,敬请指正。我们无意于评判各家银行的经营绩效,而是抛砖引玉,希望国内银行实现从规模银行转向价值银行、从高速增长转向高质量增长, 并对银行价值创造这一经营之本给予足够重视,从而推动银行精细化管理和?#26102;居?#21270;配置。

如前所述,单年的经济利润并不能?#24471;?#38134;行的经营是否创造价值,我们更关注银行长期?#20013;?#30340;价值创造能力,特别是?#32771;乙?#34892;每年经济利润的改善值。我们真诚希望各家银行不吝批评指正,以便于我?#20999;?#35746;和完善报告。同时,我们也非常乐意与读者就本报告交流意见、展开探讨。

 

作者:

倪以理( Joseph Luc Ngai
麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司

曲向军( John Qu
麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司

郭凯元( Eric Kuo
麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻上海分公司

徐天石( Kent Xu
麦肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

廖红英( Hongying Liao
麦肯锡知识专家,常驻上海分公司

 

点击此处获取精简版报告

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http://www.cfctw.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bdtop-40%e5%ae%b6%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%bb%b7%e5%80%bc%e5%88%9b%e9%80%a0%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%ef%bc%882018%ef%bc%89/feed/ 0
全球数?#21482;?#38134;行的战略实践与启示 |《麦肯锡中国银行业CEO?#31350;?/title> <link>http://www.cfctw.tw/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%88%98%e7%95%a5%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%90%af%e7%a4%ba-%e3%80%8a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6/</link> <comments>http://www.cfctw.tw/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%88%98%e7%95%a5%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%90%af%e7%a4%ba-%e3%80%8a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6/#respond</comments> <pubDate>Thu, 20 Dec 2018 10:50:14 +0000</pubDate> <dc:creator><![CDATA[McKinsey China]]></dc:creator> <category><![CDATA[银行与保险]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.cfctw.tw/?p=11730</guid> <description><![CDATA[全球银行业已经全面步入数?#21482;?#26102;代,领先银行?#36861;?#23454;施数?#21482;?#21019;新战略。]]></description> <content:encoded><![CDATA[<h2>刊首语</h2> <p>全球银行业已经全面步入数?#21482;?#26102;代,领先银行?#36861;?#23454;施数?#21482;?#21019;新战略。在过去的五年中,围?#35889;?#25968;?#21482;?#22823;数据、金融科技、敏捷银行、开放银行和生态圈这六个主题,国内银行业?#36861;?#24320;启探索之旅,然而成效不彰。我们认为,没有清晰的数?#21482;?#34013;图是各家银行所面临的普遍挑战和困惑。由此引出一系列紧迫的问题:如何推动创新从概念具化为可实施的数?#21482;?#34013;?#36857;?#22914;何让数?#21482;?#20142;点产生真正效益,并实现规模化推广?实施科?#23478;?#39046;战略的抓手是什么,应建立怎样的配套机制?如何提高整个组织的“数字商?#20445;?#22914;何成为一家敏捷银行?等?#21462;?/p> <p>如今,国内银行CEO对数?#21482;?#30340;概念并不陌生,但关键挑战在于如何让数?#21482;?#20030;措真正落地。本?#31350;?#20197;“全球数?#21482;?#38134;行的战略实践与启?#23613;?#20026;主题,以探索可实施落地的方案为目标,?#26376;?#32943;锡过去5年在全球范围帮助30余家领先银行数?#21482;?#21019;新和转型的实践经验为基础,总结并提炼了适合国内银行开展数?#21482;?#25112;略和金融创新的“3+1”策略。本期文章围?#35889;?#30452;销银行、生态圈银行、开放银行、?#31361;?#26053;程数?#21482;?#25913;造、布局金融科技、IT变革、大数据与高级分析、敏捷银行等主题,与银行业高管分享最佳模式和实施路?#19969;?#21516;时,针对银行核心业务板块(公司、零售、支付)探讨了数?#21482;?#36235;势和金融科技创新的运用。本期所?#31456;?#30340;66篇文章,凝聚了麦肯锡来自银行业、金融科技、互联网、大数据等各领域创新实践者的集体智慧,是我们与全球各地数?#21482;?#39046;导者并肩耕耘的成果。</p> <p>他山之石,可以攻玉。麦肯锡专家团队深度考察了十几家国际国内数?#21482;?#39046;先银行,以最佳实践辅之?#23472;?#23478;深?#30830;?#35848;,剖析其数?#21482;?#21019;新战略地图和实施路径,以期对国内银行家有所借鉴。</p> <p>可以说,本期?#31350;?#26159;专为踏上数?#21482;?#21019;新之路的国内银行?#21487;?#23450;制的。我们希望借此激发各方对如何推动数?#21482;?#25112;略和金融科技创新开展有益探讨和实践探索,从而帮助国内银行业CEO更好地部署实施数?#21482;?#21019;新战略和金融科?#32426;?#36164;,推动数?#21482;?#30340;业务模式变革和产品创新。</p> <p>未来5年将是国内银行业群雄争霸的分水岭,正如达尔文所言“真正的适者并非最强壮者,而是最能适应所在环境者?#34180;?#25105;们相信只有那些真正将数?#21482;?#19982;创新融入自身基因的银行,才能在新的市场竞争环境下脱颖而出,立于不败之地。下一个“中国的花旗”或者“中国的ING”是谁?让我们拭目以待。</p> <p>祝开卷愉快!</p> <p><a href="http://www.cfctw.tw/wp-content/uploads/2018/12/McK_Banking_CEO_Quarterly_2018_4.pdf">点击此处</a>获取本期?#31350;?#31934;简版</p> <p> </p> <p>作者:</p> <p>倪以理,麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司<br /> 曲向军,麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司<br /> 韩峰,麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司<br /> 石?#20111;耄?#40614;肯锡全球?#20493;?#20107;合伙人,常驻香港分公司<br /> 王路,麦肯锡项目经理,常驻香港分公司<br /> ?#34429;?#33322;,麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司<br /> 特别顾问:Nick Leung,Joydeep Sengupta,Jacob Dahl,Vito Giudici。</p> <p>我们谨在此向全球银行咨询业务部门的众多同事表?#22659;现扛行弧?#20182;们是本书近百篇文章的作者?#35946;?#20806;君、周宁人、郑文才、Filip Kratochvil、Raphael Bick、Jeff Galvin、张海濛、唐蓓、钟惠馨、陈鸿铭、储楠、?#25104;?#27784;愷、石俊?#21462;?#39532;奔、吴亚洲、徐海超、钟镇培、郭昊、王荦、张若涵。作者名详见每篇文章。</p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://www.cfctw.tw/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%88%98%e7%95%a5%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%90%af%e7%a4%ba-%e3%80%8a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <meta charset="utf-8"> <title>8个原因令中国成为当今全球最激动人心的医疗市场 http://www.cfctw.tw/8%e4%b8%aa%e5%8e%9f%e5%9b%a0%e4%bb%a4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%88%90%e4%b8%ba%e5%bd%93%e4%bb%8a%e5%85%a8%e7%90%83%e6%9c%80%e6%bf%80%e5%8a%a8%e4%ba%ba%e5%bf%83%e7%9a%84%e5%8c%bb%e7%96%97%e5%b8%82%e5%9c%ba/ http://www.cfctw.tw/8%e4%b8%aa%e5%8e%9f%e5%9b%a0%e4%bb%a4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%88%90%e4%b8%ba%e5%bd%93%e4%bb%8a%e5%85%a8%e7%90%83%e6%9c%80%e6%bf%80%e5%8a%a8%e4%ba%ba%e5%bf%83%e7%9a%84%e5%8c%bb%e7%96%97%e5%b8%82%e5%9c%ba/#respond Tue, 18 Dec 2018 06:18:57 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11720 乐?#39033;?Franck Le Deu)

我?#34892;?#22312;中国生活了十几年。在此期间,医疗市场发生了翻天覆地的变化,这些变化从来不会让人感觉无聊。但我还是得出一个结论:中国的医疗市场?#29992;?#26377;像今天这样激动人心。我认为原因有8个。

1.对患者和经济的潜在影响极大

中国于2016年制定了全国性的医?#24179;?#24247;战略?#19969;?#20581;康中国2030”规划纲要?#32602;?#23427;为提高中国人口的健康水平制定了宏伟目标。目前已经取得了一些进展。例如,过去30年中国女性和?#34892;?#30340;预期寿命从68岁提高到了77岁。

还有很多事情可做,尤其是在快速老龄化的社会背景之下。中国政府将通过诸如?#20013;?#21152;强预防保健、优化健康管理和服务及关注女性和儿童等关键人?#28023;?#21040;2030年,将催生出一个价值16万亿元人民?#19994;?#20581;康产业。这些措施总计可以新增数10亿年的人口寿命,对中国的生产力和经济发展产生极大的影响。

 

2.中国科研机构开足马力发展创新

种种迹象已经浮出水面:大批“海龟?#34987;?#22269;寻求事业发展机会,各种渠道的融资充足,中央和地方政府给予大力支持,监管的决策和实施空前提速,企业甚至还可以享受相当程度的运营自由度,这在西方也并不普遍。

这些都为快速创新创造了有利条件,而且开始结下累累硕果。新的结直肠癌分子(由和记?#30772;?#30740;制的呋喹替尼 (fruquintinib))、CAR-T、PD-1 只是其中几个?#36947;?#38500;此之外,还涌现出了很多创新型医疗科技公?#33606;?#20363;如心脏瓣膜微创医疗器械领域的启明医疗)、下一代基因测序公?#33606;?#20363;如贝瑞基因)或大数据公?#33606;?#20363;如关注肿瘤学的零氪科技,这家公司创办4年估值就已达到10亿美元)。这些科研成果搁在几年前是无法想象的。

 

3.CFDA/NMPA “速度与激情”的改革

客观来看,CFDA(现在的NMPA)自 2015 年启动的改革无论在广?#21462;?#28145;?#28982;?#26159;速?#30830;?#38754;,都超出了所有人的预期。如果说医疗行业的改革力度在中国所?#34892;?#19994;中几乎无出其?#36965;?#25105;相信会得到麦肯锡从事各个行业咨询业务的同事的认同。全球药物试验和上市过程中融合的中国创新成果数量之大前所未有,成功率之高有目共?#33579;?#33258;2016年以来大约有100?#20013;?#33647;获批,创造了新的纪录。

其他的成果包括发布罕见病目录、建立快速上市机制、接受境外临床试验数据以及界定有条件的上市批准路?#19969;?#26366;经“任何SFDA/CFDA的消息都是坏消息”变成了现在的“任何NMPA的消息都是好消息?#34180;?#30001;于新药获批速度极快,?#34892;?#36328;国公司甚至不得不略显?#25191;?#22320;加快其进入市场的速?#21462;?/p>

 

4.医药跨国公司重燃乐观情绪

可能是周期性,但显然目前是跨国公司又一个“乐观巅峰?#20445;?#21050;激因素包括子公司强劲的商业表现(很多企业今年实现了15%-20%的增速,而?#20197;?#31639;超支)、CFDA速度与激情的改革,以及跨国公司?#36861;?#24847;识到中国市场处在合作和创新机会的转折点。

?#34892;?#36328;国公司更加强调以中国为中心的全球战略,甚至把很多关键的全球管理职位设在中国。中国市场对跨国企业的营?#23637;?#29486;不?#26174;?#21152;,目前一小部?#21046;?#19994;已经超过10%。当然,企业也充分认识到自身面临的不确定性。例如,成熟品牌的压力日增(尤其在药物一致性评价的要求实施之后),而渠道瓶?#27604;?#22312;制约新药的增长。

 

5.PAT对医疗行业的颠覆

BAT是指中国互联网三巨头百?#21462;?#38463;里巴巴和腾讯,但最近演变成了PAT,也就是平?#30149;?#38463;里巴巴和腾讯。PAT折射出了三家科技巨头正大举押注医疗行业。短短几年,PAT就搭建起了复杂的生态系?#24120;?#20174;而对整个患者护理价值链施加影响。京东最近也进入此领域,凭借领先的物流能力和广泛的物流网络,京东同样拥有颠覆传统模式的有利条件。这3个首个字母的缩写今后还会带来更多变化。

 

6.本国市场?#24335;?#20805;足,?#19968;?#26497;寻找全球机会

我们估计,专注于医?#24179;?#24247;领域的基金在2017年融?#35782;?#36229;过400亿美元,?#24335;?#20132;易额超过100亿美元。这股势头在2018年有所放?#28023;?#20294;中国的基金不仅在对美国生物科技公司的支持时扮演越来越重要的?#24039;?#20363;如Grail、VielaBio、IDEAYA ),而且开?#21450;?#30446;光转向?#20998;蓿抢?#26377;很多生物科技公司都能受益于新的?#24335;?#28192;道。启明创投、康?#25243;时尽?#36890;和?#38057;小?#26031;道?#26102;?#21644;汇?#25243;时?#31561;顶尖中国基金,都在建设一套全球网络更广泛的创新生态系?#22330;?/p>

 

7.港交所大开绿?#30130;?/strong>

从港交所对生物科技公司?#22836;?#24320;放信?#29275;?#21040;4 家公?#33606;?#27468;礼生物、百济神州、华领医药和信达生物)挂牌上市,只用了短短一年时间。还有很多公司在排队等候,例如基石药业、盟科医药、方达医药、AOBiome Therapeutics 和 Stealth。但要在香港形成真正的生物科技集群仍然需要时间,很多要素?#20889;?#20110;萌芽阶段,企业面临的困难还有很多,先期上市的几家公司股价表现?#24739;?#23601;是佐证。但近期进展的确好比是中国企业家梦寐以求的强心剂,刺激他们研制革新产品。

 

8.中国生物科技公司走向成熟?

我们还看到第一批即将推出新药的中国生物科技公司。诚然,其中多数为仿制药,但也有一些是真正的创新,证明中国药企也能做到?#23601;?#21019;新。这些创新企业的兴起给跨国公司敲响了警钟,后者必须调整自身的人才价值主张和运营模式。短短几个月时间,辉瑞、阿斯利康、罗氏和强生等公司的领导者?#29260;?#25152;在公司的高管职位,跳槽到?#23601;?#29983;物科技公司担任重要职务。第一批弄?#20493;?#24050;然涌现,第二批也即将到来。

我还能再列出几个令人振奋的趋势,例如医疗提供方的格局变化,以及私人医疗保险的改进。但以上8条理由应该足以证?#24403;?#25991;的标题了。

作者:

乐?#39033;?Franck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人,大中华区医疗保健咨询业务负责人。过去的13年主要在上海和香港工作。

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http://www.cfctw.tw/8%e4%b8%aa%e5%8e%9f%e5%9b%a0%e4%bb%a4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%88%90%e4%b8%ba%e5%bd%93%e4%bb%8a%e5%85%a8%e7%90%83%e6%9c%80%e6%bf%80%e5%8a%a8%e4%ba%ba%e5%bf%83%e7%9a%84%e5%8c%bb%e7%96%97%e5%b8%82%e5%9c%ba/feed/ 0
创建科技生态系?#24120;?#20013;国平?#24067;?#22242;陈心颖访谈录 http://www.cfctw.tw/%e5%88%9b%e5%bb%ba%e7%a7%91%e6%8a%80%e7%94%9f%e6%80%81%e7%b3%bb%e7%bb%9f%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b9%b3%e5%ae%89%e9%9b%86%e5%9b%a2%e9%99%88%e5%bf%83%e9%a2%96%e8%ae%bf%e8%b0%88%e5%bd%95/ http://www.cfctw.tw/%e5%88%9b%e5%bb%ba%e7%a7%91%e6%8a%80%e7%94%9f%e6%80%81%e7%b3%bb%e7%bb%9f%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b9%b3%e5%ae%89%e9%9b%86%e5%9b%a2%e9%99%88%e5%bf%83%e9%a2%96%e8%ae%bf%e8%b0%88%e5%bd%95/#respond Fri, 14 Dec 2018 05:42:09 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11701 创新和快速?#28304;?#30340;文化使得平安超越了传统的行业边界和早期的新?#24605;际酰?#20174;而实现高速扩张。

许多力求在数字竞争中胜出的公?#33606;追?#25512;出了雄心勃勃的战略举措,以期突破传统的行业边界。这些颠覆性的行动对企业提出了三重要求:1,重新部署资源的分配;2,培育开放且敏捷的文化以达成更具挑战性的目标;3,形成全员对创新和快速?#28304;?#30340;共识。这在中国尤其如此,快速崛起的阿里巴巴和腾讯等公司引领了大规模“生态系?#22330;?#30340;创建,这些生态系统覆盖各行各业,包括电子商务、金融、物流等领域。

中国平安,其业务已从保险扩张至银行、医疗保健、智能城市和房地产等板块,成为创建生态系统的先行者典?#19969;?#36807;去五年,平安累计互联网用户约5 亿,陆续孵化出11 个科技创新平台,保险代理人达到 140 万,全部配备了公司的数字工具和应用软件App。坚定不移地开发科技是平安实现扩张的推动力:集团每年拿出收入的1%(约 10 亿美元)投入到科技研发之中。在不久前与麦肯锡中国区总裁倪以理的对话中,平?#24067;?#22242;副首席执行官、集团常务副总经理、集团首席运营官兼首席信息执行官陈心?#20445;?Jessica Tan)分享了平?#27493;?#26399;的发展,以及如何鼓励员工敢于?#28304;?#19981;惧失败。

倪以理:过去几年,平安的发展?#23545;?#36229;越了传统金融服务的范围。平安是如何决定生态系统扩张的方向,又是如何做到的?

陈心?#20445;?/strong>取决于哪些行业最重要。行业重要性不仅是对整体经济而言的,而且也是对消费者而言的——例如汽车、住房和健康。然后,确定在生态系统中我们可以增加价值的重点领域。例如,在健康领域,通常保?#23637;?#21496;处在?#31361;?#20307;验的终端。我们希望向上游转移,从消费者旅程开启之初便抓住他们。我们推出的在线健康咨询及健康管理App“平安好医生?#20445;?#29616;在?#21051;?#22788;理的在线健康管理相关咨询超过 500,000 次。在中国,政府承担了医疗卫生总支出的55%,平安现在服务于全国 258 个城市,帮助地方政府处理医保赔付且提高工作效率。在患者端,我们一直在研究如何为患者提供?#38469;?#35299;决方案,支持人们负担得起的基础医疗护理。

倪以理:平安有意识地把购买产品的消费者和在生态系统中所触及的消费者区分开来。这方面的思路是什么?

陈心?#20445;?/strong>这对我们意味着一个重大的观念转变。五年前,我们开始向互联网行业学习真经——“一切都是免费的?#34180;?#20182;们首?#28982;?#24471;用户,然后通过交叉销售和向上销售产品和服务赚钱。

所以,我们的想法就是通过构建平台吸引和培养?#31361;?#23558;来购买我们的金融服务产品。我们凭借免费服务创建了五个生态系?#22330;?#20363;如,好医生App,为用户提供免费的医?#35889;?#35810;?#25512;?#20182;服务。慢慢地,用户开始购买我们的产品。坦白说,在最初三年,?#32771;?#20107;都非常艰?#36873;?#19982;其他初创公司一样,我们的新平台也需要时间才能形成规模。

但在过去两年,约 35% 到 40% 的金融服务新?#31361;А?#24320;设银行账户或购买保险产品——来自我们平台的用户。他们是平安的新?#31361;В?#20043;前?#29992;?#26377;购买过我们的任何产品。现在平安的生态系统约有 5亿在线用户。所以形成了循环的虚拟系?#24120;突?#30001;此产生了亲近感,自然就会购买我们的产品。我们认为这样的生态系统模?#25509;?#20110;那些传统的模式,因为在传统模式下,?#31361;?#24517;须首先购买产品,然后公司再根据?#31361;?#30340;需求提供服务。

倪以理:平安拥有人工智能、区块链和云?#38469;?#19977;大专属核?#30446;?#25216;。平安选择自主开发?#38469;酰?#32780;不是从别的公司获得转让许可,原动力是什么?

陈心?#20445;?/strong>最初的时候部分是出于自己的需要。例如,五年前我们在寻找面部识别?#38469;酰?#24403;时市场上可选的产品还不能?#26082;?#35782;别亚洲人的面?#20303;?#35821;音识别也是遇到了相同的情况。我们的呼叫中心想用语音识别?#38469;?#35782;别?#31361;?#30340;独特声音,但是可选的产品不能很好地识别不同的口音。

另一个原因,特别是 AI 方面,我们对?#38469;?#30340;需求与业务场景是紧密挂钩的。不?#19994;?#26159;,许多?#38469;?#20844;司即便可以提供机器学习?#38469;酰?#20294;并不真正了解我们的业务,而要了解我们的业务又很费时间。这也正是我们决定自主开发?#38469;?#26102;面临的挑战之一,如何让具备对口专业知识和技能的人合作共事?

平安有足够的规模和资源,所以我们觉得更快的办法是自己做。现在看来我们做到了,而且可以更轻松地将?#38469;?#24212;用于我们生态系统的其他领域,因为所有的?#38469;?#37117;是根据平安的业务定制的。

倪以理:整体上说,金融服务公司并不以创新著称。平安取得成功有哪些文化方面优势?

陈心?#20445;?/strong>清晰的愿景和锐意进取的目标。无论个人背景或职位,年底考核的唯一标准是你是否交付了成果。这样做有助于激励员工一起努力,否则就实现不了目标。而且,我们实行零基预算,下一年的预算基于市场潜力,而不是上一年的增长轨迹。就像玩游戏一样回到起点,而不是在过去成功的基础之上升级。

在这样的文化中,员工可以说出自己的新观点或表示反对,没有什么是不能碰的禁区,过去几年正是这一管理哲学真正帮助了平安的发展。承担风险是受到鼓励的,失败并不会遭到指责。我记得刚进平安的时候,董事长兼 CEO 马明哲就告诉我,你根本不用担心失败。我们只需要你真正付出努力,?#19994;?#35299;决问题的办法。只要你的办法中有一个最终起作用,我们就会成功。

随着时间的推移,创新的成功率也提高了。因为我们发现,关于为什么要采取行动及预测未开发的潜力有多大,最初?#26412;?#24448;往是正确的,但如何将创新点子落到实处的最初想法可能是错的。如果坚持下去,在一条新的道路上出现一些错误是可以理解的,最终还是会成功的。我发现每一次新的成功,都会让人对下一个重大创新更有自信。

倪以理:平安在过去 15 年实现了显著的增长。您现在最担忧的是什么?让您夜不能寐的又是什么?

陈心?#20445;?/strong>我们还是?#36824;?#24555;。有太多事情要做,速度是最重要的。在中国,特别让人兴奋的一点是,你现在可能是最好的,但如果速度?#36824;?#24555;,一个(不需要完美)只需要70% 的解决方案就会把你打败。市场庞大,竞争也异常激烈。你可以看到市场一直处于饥饿状态。你必须要有积极主动、干劲十足的?#21028;?#20154;才,愿意走出去,愿意实干。我们取得了成功,但不能放慢脚步。

 

陈心?#20445;↗essica Tan)为平?#24067;?#22242;副首席执行官(Deputy Group CEO)、集团常务副总经理、集团首席运营官兼首席信息执行官(Group COO and CIO)。本访谈由麦肯锡中国区总裁倪以理(Joe Ngai)完成。

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超大用户如何?#35851;?#39640;科技供应商市场 http://www.cfctw.tw/%e8%b6%85%e5%a4%a7%e7%94%a8%e6%88%b7%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e9%ab%98%e7%a7%91%e6%8a%80%e4%be%9b%e5%ba%94%e5%95%86%e5%b8%82%e5%9c%ba/ http://www.cfctw.tw/%e8%b6%85%e5%a4%a7%e7%94%a8%e6%88%b7%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e9%ab%98%e7%a7%91%e6%8a%80%e4%be%9b%e5%ba%94%e5%95%86%e5%b8%82%e5%9c%ba/#respond Wed, 12 Dec 2018 09:01:26 +0000 http://www.cfctw.tw/?p=11690 Hari Kannan 和 Christopher Thomas (唐睿思)

据估计,过去三年超大用户对数据中心的投资达到了1850亿美元,仅2017年就约有750亿美元。亚马逊、微软、谷歌、?#36824;?#21644;?#21576;?#21344;到这一巨大?#26102;?#25903;出的近70%(约500亿美元)[1]。超大&