王平、彭波、沈恺

全球汽车行业面对着百年一遇的“新四化”变革,中国汽车行业面对着三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革正在成为企业领导者的共识和行动计划,车企高管也不例外。然而,我们观察到,车企高管对于数字化到?#36164;?#20160;么,能实现什么价值,?#25351;迷?#26679;?#24179;?#26222;遍存在着?#29616;?#35823;区。在此,我们将分享一些我们的观察和观点,希望对行业高管有所启示。

误区一:数字化是基础工作,和“新四化”无关

第一个误区是未能正确理解“新四化”与数字化的关系。“新四化”是指电动化、网联化、智能化和共享化,代表着汽车产业未来发展趋势。数字化是是通往“新四化”的必由之路,领先的数字化能力可以护航车企驶入“新四化”新赛道。如果说前者是仰望星空,后者就是脚踏实地。没有数字化,“新四化”只能是空?#26032;?#38401;。

以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化,电力驱动相比于内燃机动力更易于实现数字化控制,而BMS系统对动力电池的数字化管理可以实?#25351;?#39640;的能源效率。再如网联化。以前,大家说车企不重视客户,?#23548;?#19978;是“非不愿也,实不能也”。通过车联网,车企终于可以触达客户,并走通B2C商?#30340;?#24335;,开创性提升客户体验。

因此,数字化是 “新四化“的助推器。

误区二:数字化是投资未来,和短期业绩无关

车企高管第二个典型误区是,把数字化视为长期投资,认为它无益于短期业绩提升。

实现“新四化”以及产品和商?#30340;?#24335;创新属于中长期目标,而由于车市下行导致的增长压力和利润压力则是车企CEO们的心头大石(参见拙作《直面至暗时期:麦肯锡给车企高层的八大建议》)。车企高管头疼的是,一方面不得不做出巨大投入,另一方面又要担心投资回报和未来岌岌可危的利润水平。

2018年成为中国汽车市场告别高增长,进入淘汰赛的拐点。2019年前四个月,销量再次下滑。“前几年中国车市好,我们可?#36816;?#25163;松开方向盘,在车市的高速公路上自动快速前行,现在必须要双手驾驶全神贯注紧盯前路了?#20445;车?#22269;汽车企业高管的描述非常生动。

我们服务全球和国内车企的经验表明,数字化可帮助重构核心业务流程,取得显著的短期经济效益。数字化结合物联网和自动化技术可大幅提升收入,缩短产品开发周期10%-20%,提高劳动生产效率20-30%,减少库存30%。除了正常的年度成本节?#25285;?#36824;可再行节约材料成本15%-20%。另外,70%以上的后台工作可实现自动化。平均?#27492;担?#25968;字化能为车企提升8—13个百分点的EBIT(即息税前利润)。

在此,我们以两家服务过的车企为例。

实例一: 某国际领先车企利用数字化诊断与模型,优化旗舰车研发设计流程,将产品开发时间缩短15%,研发成本降低11%。

为了缩短开发车型的市场投放时间和降低成本,某国际领先车企利用Nerve?#36816;?#26377;可能造成延误的相关数据进行采集、整合和评估,首次对30个不同来源长达五年的数据进行了分析和整合。识别出新产品开发环节中的多维度改善机会,重点调整设计修改与工程技术之间的互动流程,并运用线性回归方法建立数字化模型,嵌入研发设计的环节中,定时检测与改善。

实例二: 某领先合资车企运用数字化优化经销商激励方案,节约4%(近十亿元)的投入。

车企向来对经销商激励不吝投入,尤其当市场下滑?#20445;珻EO们一方面很难拒绝销售团队加码经销商激励的要求,另一方面由于缺乏衡量实效的指标,激励方案不能很好地制定和实施。麦肯锡协助客户借由数字化工具,打通并进行跨部门数据分析,建立可视化报表管理系统,制定更高效的激励方案、折扣及返点政策以持续提升投入效率。在过去的案例中,由数据化所带来的经销商激励优化,为车企节约了3%-5%的经销商激励支出。

误区三,数字化是IT部门的事,和业务部门无关

车企高管们第三个普遍性误区是把数字化转型视作IT部门单打独斗的事,业务部门游离在外。

数字化不只是收集分析消费者数据,不只是开展在线业务,也不只是帮助管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降低,业务模式和产品创新,以及消费者体验提升。因此,数字化工作原点是业务转型提升发展,而不是信息系?#36710;?#26356;新完善。我们观察到,车企高管常常从IT技术出发,而不是从公司业务发展需要出发思考数字化转型,造成舍本逐末,迷失方向。数字化转型是CEO和业务部门的事,如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门,必是死路一条。只有业务部门积极主动,才能真正推动数字化转型。

基于麦肯锡长期协助企业制定和实施数字化转型经验,我们在此提出三条实操指南,可以帮助车企高管走出?#29616;?#35823;区,成功实施数字化转型。

转型指南一,以数字化转型带动业务转型

成功的数字化转型,必须要有明确愿景,并制定符合公司?#23548;是?#20917;的实施路径图。转型范围大,可做的事也很多,如何优先排序从而让价值回报最大,这是CEO和业务团队首先需要回答的问题。我们建议利用矩阵式优先排序,从获取回报成效大小和实施难易度这两个方面来考量。

成功的数字化转型,必须要结合由上至下的推动和自下而上的创新。数字化转型一定是CEO和高管亲自推动的“一把手工程?#20445;?#21516;时又要大力鼓励一线的创新。很多车企年轻人占了主力,他们习惯了数字化,必然对业务和流程的数字化更有发言权,创新活力也更足。

成功的数字化转型,必须要持之?#38498;?#32780;非一蹴而就。一两个“银色子弹”应用案例不可能实现颠覆?#24895;?#36827;,往往需要上百个业务应用案例逐?#20132;?#32047;达成。每个应用案例?#23478;?#26377;具体的业务目标来支撑,比如缩短新产品上市时间、降低采购成本、提高营销效?#23454;鵲取?/p>

转型指南二,数字化转型不能忽视组织转型

我们的经验表明,成立CDO转型办公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培养数字化人才,数字化转型才有希望取得成功。

成立CDO转型办公室:CDO应直接向CEO或者执管会汇报。CDO和CDO办公室扮演着几个重要职能,1,与CEO一起明确数字化业务转型工作重点;2,在全公司范围内对数字化转型业务重点进行排序,并形成转型路线图; 3,为各项转型业务匹配相应的人力和财力资源支持,确保转型路线图实施不走样。?#19994;?#21512;适的CDO非常困难。?#34892;?#36710;企一时难以?#19994;餃搜。?#37319;用了双首长制,此举可结合外部招聘的CDO具备的专?#30340;?#21147;和内部提拔的CDO所具备的组织影响力。

打造敏捷文化和新工作方式:传统车企的文化以稳定、保守、忠于流程为特点,数字化转型最难的是向敏捷组织转变,以及打造高管的敏捷领导力。敏捷文化是指以价值和用户需求为驱动,以相对自主的、跨职能的团队为核?#27169;?#22312;高度协作的环境下,通过不断反馈来自我调整与完善,达到以最快的速度交付高质量、符合用户需求、真正创造商业价值的产品。

吸引和培养数字化人才:数字化转型需要各个职能部门的通力协作,还要具备前沿的数字化开发能力。数字化人才应包括产品经理、敏捷教练、构架师、数据翻译官、客户体验设计师、产品前端设计师、数据工程师、数据科学家、前后端开发人员、IT等专业技术人员。这些新的“软件”人才和原有的“硬件”人才风格迥异,但却需要通力合作。一方面,对原有“硬件”人才升级能力(reskilling), 另一方面,吸引招收并创造条件留住“软件”人才。企业应从办公场所、激励机制、管理方法等各方面入手,创造对数字化人才有利的环?#22330;?/p>

转型指南三,数字化转型离不开技术转型

一个现代化的技术架构将大幅加快科技用例开发的能力和速度,从而保持与业务一致的步调,快速?#24179;?#25968;字化转型。打造前沿技术架构应考虑几个方面:数据根基、云计算、微服务架构以及DevOps (开发运维一体化)。建立现代化数据管理平台是技术转型成功的根基。云计算提供基础硬件设施及计算资源的灵活扩充,微服务架构通过解耦大型应?#20040;?#22823;加快应用开发上线速度并降低维护复杂度,而DevOps(开发运维一体化)可以实现数字化应?#36855;?#32500;和上线流程的自动化,缩短迭代周期。此外,企业还需要创建并维护主题明确的技术生态合作伙伴生态圈,重构与主机厂供应商的关系。做到内部转型与外部生态打造相结?#24076;?#26041;能持续?#24179;?#25216;术转型。

总之,数字化转型是打造新一轮车企竞争力的核心利器,也是关系到未来生死存亡的重要因素。

 

王平为麦肯锡全球董事合伙人,中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港分公司;
彭波为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;
沈恺为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司。