孙俊信,陈 ???晨,严晟涵,洪? ??晟

并购整合在过去十几年对钢铁行业的增长贡献超过30%。

增长是企业的永恒追求。从近三四十年来的全球企业发展历程来看,?#20013;?#22686;长不衰的企业堪称凤毛麟角。1983-2013年,始终上榜标普500指数的企业有388家,只有不到10%的企业保持了高于GDP平均增速的增长。面对增长瓶?#20445;?#38500;了?#25215;?#19994;发展?#39034;?#32780;为,积极开展并购整合也是一大增长动力。以钢铁行业所属的基础材料行业来说,并购整合在过去十几年对增长的贡献超过1/3。近年来全球钢铁行业开启了新一轮并购?#20445;?#20122;洲交易额占到全球的40%。?

风起云涌:中国钢铁行业并购重组正当时

对于中国钢铁企业来说,随着国内?#25351;中?#27714;逐渐见顶,过去二十年 “野蛮生长”的局面已经一去不复返,产能淘汰和置换成为发展主旋律。只有通过资源整合实现高质量发展,中国钢铁行业才能在技术和效益方面赶上欧洲的钢铁强国和日本。在当前经济全球化有所逆转、国际挑战日趋严峻的大环境下,中国钢铁行业必须依靠结构调整、转型升级与高质量发展来提升整体实力,而通过行业整合达成资?#20174;?#21270;配置正是实?#32456;?#19968;目标的根本前提。

迄今为止,中国钢铁行业的整合进展相对缓慢。2017年,全国前十家龙头企业集中度仅为37%,且各省差异较大。辽宁省的鞍钢和本钢集中度高达65%,山东省的山钢和日钢的集中度也接近50%;相比之下,河北和山西排名前两位的钢铁企业集中度只有20%左右。虽然整?#19979;飛险?#30861;重重,但我们相信,中国钢铁行业将很快走出群雄并起、低效竞争的状态。从“宝武整合”以及近期德龙、建龙等民企的收购行为来判断,未来中国极有可能出现若干家安塞乐米塔尔(Arcelor Mittal)量级的钢铁巨头。如今,国内并购整合大潮方兴未艾,企业有必要?#38505;?#24605;考如何抢占?#28982;?/p>

知易行难,中国钢铁企业必须克服十大挑战

从结果来看,中国企业在并购交易的实施和整合管理上与欧美企业存在较大差距——交易后三年内获得正的?#25442;?#25253;(即投资回报超过股东资本成本)的企业约为30%, 远低于欧美企业的比例(75%)。归根到底,国内企业对并购价值创造存在诸多误区(见图1)。?#23548;?#19978;,价值创造贯穿于并购的前中后各个阶段,每个阶段都?#34892;?#35201;注意的问题:

  • 并购前
    • 许多企业追求“机会主义”式并购,以扩大规模或“抄底”为主要目标,而忽视自身的战?#36828;?#20301;以及潜在并购对象的战?#20113;?#37197;和协同价值。
    • 想要不间断地逐年开展并购,企业必须全面?#31169;?#24182;购资金的来?#30784;?#22269;内钢企有时缺乏对整体资金的压力测?#38498;?#20248;化?#25165;牛?#22312;快速扩张中造成巨大的资金压力。
    • 优质的并购目标不会?#32422;?#36865;上门。企业往往需要主动开展?#20302;?#21270;的目?#26207;?#36873;。
  • 并购中
    • 很多时候并购并没有经过严格的尽职调查,而更依赖于高层决策,甚至是企业一把手的判断。一份好的尽职调查报告不是数据的罗列,而是围绕核?#21215;?#20540;展开的?#20302;?#38416;述,应包括对目标企业前景的量化判断,以及对市场和竞争环境的深刻剖析。

并购后

  • 我们看到,许多积极开展并购的企业往往低估了整合的复?#26377;裕?#26368;终只是“整而不合?#20445;?#26080;法充分挖掘并购整合的真正价值。企业必须做到目标明确、组织有力、统筹兼顾、执行迅速。除了业务、资产等方面的硬性整合,还应解决好文化、人才和沟通等软性问题,才能全面落实协同效应,达到成功整合。

?#20302;懲平?#22235;大转变实现最大价值

整合不会一蹴而就,也不会一帆风顺。中国钢铁行业的并购重组目前处在“摸着石头过河”的阶段,我们认为优秀企业应着力推动四大转变。

转变一:从被动到主动。面对未来的行业竞争,钢铁企业需要在战略、流程和整合上主动为之,抢占?#28982;?#21363;战略主动:围绕企业的战略愿景和重点,明确并购重组的主要价值来源(如扩大规模、获取新市场或及技术、优化行业结构等),基于此转换成理想的并购重组目标企业的标准;流程主动:充分利用内外部资?#21019;?#24314;并及时更新行业和企业信息库,定期评估潜在并购对象的经营动向和潜在协同,主动筛选和建立联系;整合主动:在交易中后期即开始思考和设计可能的整合方案,?#32469;?#26159;“前100天方案?#20445;?#22312;整合初期就把握主动。

转变二:从个人到体系。并购后钢铁企业往往派出自身的核心高管和关键技术人?#35834;?#25512;动对被投企业的管理和整合,但过多依赖核心团队的能力既不利于实现全面整合,也不利于对支撑企业?#20013;平?#24182;购重组;企业必须建立和?#26207;?#33258;身的管理标准和体系,形成企业的重组模式。对于钢铁企业而言,财务管理、业绩管理和采购管理等往往是基础的体系建设,如果要应对未来竞争,就须重视质量和客户管理等体系。企业应围绕评价标准、标准流程、方法工具和最佳做法等打造体系,而充分利用数字化手?#25105;?#25104;为?#28044;?#20307;系建设,提升管理效率的必然选择。

转变三:从业绩到文化。我们对国内外大量并购重组案例的分析表明,导致并购失败最主要的原因来自人?#20445;绕?#26159;文化未能?#34892;?#34701;合,而这一点?#32469;?#23481;易被中国企业所忽视。因此面对未来的并购重组,在挖掘协同价值等“硬性”效益的同?#20445;?#24517;须同时推动文化、企业核?#21215;?#20540;观的?#34892;?#34701;?#34430;?#32479;一。除了重视治理架构、核心职能管控、关键流程和主要人员的任命等,企业还应在三个“需要”上发力,即需要 “整合故事”统一思想,需要高管言行一致传递企业价值,需要组织?#20013;?#25512;动能力建设转变行为

转变四:从单点到全局。随着领先企业不断推动省内、国内甚至国际的并购重组,协同价值的捕捉也必定从单点的优化提升到全局的整合。应在充?#32844;?#25569;未来市场和竞争走势的前提下,?#20302;?#24605;考在采购、生产、物流、技术等方面的优化?#21344;洌?#36861;求整体最优。

中国钢铁行业的整合之路,道阻?#39029;ぁ?#25105;们相信,麦肯锡在多个行业积累的整合经验可帮助中国钢铁企业提升?#29616;?#35782;,助力中国钢铁行业提质增效,从而早日实现从钢铁大国向钢铁强国的跨越。

 

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#34430;7止?#21496;;

???为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳?#27490;?#21496;;

严晟涵为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻?#34430;7止?#21496;;

? ??为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻?#34430;7止尽?/p>