James Wong

此次我将谈谈在华采购中的人性面因素,分为四篇。本文是第一篇,主要探讨在本该竞争激烈的供应商市场中,?#27425;?#20309;好像只有一家供应商可供选择,并就如何实现采购公平加?#36816;?#26126;。

你的采购团队是否曾对你说,他们拿到的已经是最低价格,而且避免了单一供应商可能带来的价格?#38505;牽?#20540;得表彰?你的团队是否曾试图换掉一个明显缺乏竞争力的供应商,却在?#31169;?#22810;重事实之后,完全因为内部阻力而无功而返?这恐怕就是所谓的“影响?#30784;?#22312;发挥作用。

“影响?#30784;?#25351;的是企?#30340;?#22806;部利益相关者之间的关系、偏好和非正式的协商结果交织而成的一张无影无形但又无所不在的网络,足以影响多项采购流程,且其影响范围已?#23545;?#36229;出了采购界限,贯穿整个组织的各个层级。

51%的采购团队主管认为,他们当前的团队并不具备贯彻落实采购策略的技能和能力1。在中国,另外49%的采购团队主管或许会对你说,如果你对“影响?#30784;?#19981;够?#31169;猓?#37027;么这些技能和能力也起不到多少作用。

许多CEO在察觉到这一现状后的?#26412;?#21453;应是:

  • 聘请一位能干的首席采购官(CPO)并对采购团队进行换血;
  • 制定更加严格的采购规定,并严格执行;
  • 部署技术性解决方案,譬如实?#26412;?#26631;、最佳成本国采购、供应商整合、采购成本分析等。

然而,在中国采取这些做法往往不像在其他国家那么奏效,原因在于中国采购中的“人性面因素”通常会在释放隐性价值中发挥更大影响:

  • 如果没有所有部门的全力支持,单凭CPO的自身能力恐怕不会对结果造成任何影响。CPO的平均任期低于5年,而得到供应商认可的?#23548;?#20915;策者往往是企业中一些在职时间最长的人,且他们极有可能并不身居采购之位;
  • “影响?#30784;?#36890;过寻找途径规避相关规定发挥作用。加强一个方面的控制,它们会再寻求其他出口摆脱控制。
  • 技术性解决方案的应?#20204;?#25552;是,获得准确的事实和数据,以及客观的决策流程。

明智的应对方法不是试图打破这根链条,而是学会如何驾驭它,让影响者的利益能与企业利益保持一致。我将在此次的系列文章中具体说明如何做到这一点。审视以下四项采购中常常被忽略的因素至关重要:

  1. “推翻指定供应商:供应商作为单一采购源应如何自行定位,又该如何营造供应商之间的公平竞争环?#22330;?/li>
  2. “?#35813;?#24726;论?#20445;?/strong>如何在不颠覆流程的前提下发现隐性价值?#30784;?/li>
  3. “成本反向分析?#20445;?/strong>如何在摊牌式谈判中实现双方共赢。
  4. “人为偏见?#20445;?/strong>为何思维方式要比政策方针更重要,又该如何构建健康的信仰体系。

 

推翻指定供应商:如何营造供应商之间的公平竞争环境

“影响?#30784;?#24102;来的常见后果之一,就是单一供应商垄断企?#30340;?#20010;产品类别的供给,而其他竞争者无缘参与。

企业避免这一结果的常用做法是,在?#23548;?#19979;单采购前,请三家以上的合格供应商提供报价。但很多时候,这?#27425;?#29616;有供应商大开了方便之门。 “影响?#30784;?#30340;参与者可巧妙地扭转竞争局势,例如:

  • 知名供应商?#25918;?#21487;作为吸引客户的一个卖点,但最后却成了客户的硬性要求;
  • 产品的设计或测试方法成了现有供应商的专属品,只有?#20013;?#20379;应商才能达到标准;
  • 各家供应商的业绩数据并不准确,或者采集、分析和报告方法不统一;
  • 供应商谈判工作错漏百出,或者口径不一;
  • ?#20013;?#20379;应商更快拿?#20132;?#27454;,从而能够提供更有优势的报价;
  • 口头上大力支?#20013;?#20379;应商的引介,?#27425;?#20219;何积极的后续行动,有意?#24597;?#21512;作进?#21462;?/li>

CEO没有时间也没有资源整顿采购流程中的潜在运行机制,那么该怎么办呢?你首先真正应该做的是设计出一条路径,让利益相关者坦诚自己对供应商的取舍偏好,从而为每个人节省成本。通过以下四个步骤,你可更好地掌控在华采购中的人性面因素:

  1. 赢取利益相关者的信任。与自己的组织为敌不会有任何好处。相反,你应?#24230;?#26102;间,消除那些与你基本立场一致又具备一定影响力的人的顾虑。你可以与他们?#23500;?#27807;通,询问顾虑所在,然后努力通过一种?#35813;鰲?#21512;作的方式来消除他们的顾虑。
  2. 削弱“影响?#30784;?#30340;作用。对于那些能影响供应商筛选的人?#27492;擔?#21482;要他们无从得知供应商的激励分配机制,就能配合行动。公司可告知利益相关者,激励因素的分配并不平均,从而破坏他们帮助?#20013;?#20379;应商保有地位的协调行动。
  3. 提供简单的退出路径。企?#30340;?#37096;的利益相关者需要采用一种简单无风险的方法退出现有的供应商关系。企业可帮助他们与新供应商建立关系,并为替换供应商的过渡期做好储备。
  4. 创造理由终止与现有供应商的合作。降低企业在?#20013;?#20379;应商中的客户价值。具体方法可以是制订更加不利的应付账款政策,?#39038;?#23545;缺陷的容忍度,或者告知对方预测需求将有显著下降等。

这些战术步骤可帮助企业打破与现有供应商之间的不良关系,但企业同时也要预防未来再?#35748;?#20837;同样的局面。比如可确保所有关键性的采购都存在候补的合格供应商,为供应合同设定?#34892;?#26399;限,强制推行每年替换掉排名最低供应商的政策等。

集中管理也能起到帮助作用。将影响力的所有关键节点?#25216;?#20013;到少数负有明确责任的人员手中,能够简化与供应商相关的决策过程。这种方法会为相关人?#22791;?#20104;更大权力,但是驾驭一条只包含两三位利益相关者的“影响?#30784;保?#21487;比驾驭包含了二、三十位利益相关者的“影响?#30784;比?#26131;得多。

在下一篇文章中,我将探讨“?#35813;?#24726;论”这一主题,并解释为何获知组织的隐性价值源明明是件好事,但对其进行曝光却可能将其置之于险地。

 

?1 The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2018

 

作者简介

James Wong为麦肯锡资深副总裁,广受中国本土及跨国企业众多CEO的?#38431;?#26366;多次被特聘为CPO,帮助公司寻求最大采购价值。他曾先后与15个国家的50多家组织展开了深入合作,尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。