黃俊傑(James Wong)

我在上一篇文章中探讨了在华采购中的人性面因素,解释了提高透明度为何有时反而会打击员工热情,甚至会令客户和供应商掌握主动权。这一次,我将为大家介绍“成本反向分析”概念,讲解企业应如何利用成本分析?#27010;?#23454;现采购方与供应方的双赢。

一些不太熟悉中国市场的采购经理,会尝试利用成本分析法压缩供应商的利润空间,但往往事与愿违。他们采用传统成本分析方法,或称“合理成本评估(Should-cost)”模型,即运用技巧分析一款产品的基本成本及利润结构,然后借此对供应商施压,迫使他们降低价格。但采购经理们很快就会发现,认为自己发现了潜在成本节约空间,中国供应商就会配合的想法是错误的。

采购经理们有时会忽略客户与供应商的议价能力,盲目运用成本分析技巧。如果自身的业务对供应商不那么重要,那么就算他们发现供应商在此业务上拥有30%的利润空间,恐怕也无济于事。要求供应商的销售高管做出让步,极有可能会被一口回绝。不仅如此,即便双方的议价能力大体相?#20445;?#25104;本分析也运用得?#20445;?#20013;国的供应商也仍可采用多种惯用手段来掩饰自己的真实利润。在此举几个例子,大家须格外留意:

  • 供应商可能会声称,原材料成本的不断?#38505;?#24182;非他们所能控制,而对原材料库存的购入时间(?#28909;紓?#21407;材料是在价格?#38505;?#21069;购入的)和来源等级避而不谈。
  • 供应商可能会给出一个固定的生产单位耗能数字,但却隐瞒能源供应合同变更、政府?#22266;?#25110;能效提升所带来的利润增长。例如,在电费较低的非高峰时段?#25165;?#29983;产,却用高峰时段的电费报价。
  • 在劳动力成本和间接成本方面使用宽泛的平均数据,而对产品是否是廉价劳动力生产,或固定的间接费用是否会随产量增加而加大闭口不谈。
  • 计价单位?#37096;?#33021;会放大?#23548;?#26448;料用?#20426;?#20363;如,一件任务所需的油漆按罐计价,但一罐油漆足够用来完成三件任务。又或者钢条按米计价,但一件产品其实只需半米。

你的?#27010;型?#38431;或许会持续深挖供应商的成本及利润结构,试图?#39029;?#38544;性的利润源,但是你很快就会发现,这项任务不仅耗时耗力,而且可能永远都无法达到你想要的结果,因为供应商会想尽一切办法保护自己的利润空间。更好的做法是利用逆向思维,清晰地认识到与供应商的?#27010;?#24182;非永远都是零和博弈。你可利用成本分析方法帮助供应商扩大利润空间,然后共享增加的利润,实现双赢。

例如,假设你是广东某供应商的销售主管,一位老客户来电洽谈业务,在?#23500;?#37324;提到,他们对你的成本结构进行了分析,发现如果他们调整自身的产品需求,?#36710;?#37027;些不会带来任何增?#31561;?#20250;增加你成本的规格要求,就能帮你节省成本。如此一来,只要客户的订单或提货方式?#24066;?#20320;合并多个生产批次,该建议便能大幅扩大你的利润空间,还能降低对客户的销售价格,实现合作共赢。

但是,这种利润分摊通常会超出采购经理的职权?#27573;В?#19982;采购人员所接受的培训(从供应商处“索取”而非“给予?#20445;?#20063;不相同。这里我为大家提供几条?#34892;?#31574;略,帮助你更好地与中国供应商达成合作,充分利用成本分析?#39029;?#30340;成本节约机会:

  1. 推选一位单一决策人。在与供应商?#27010;?#26399;间,推选一位单一对接人,其他影响者均断绝与供应商的联系,?#21592;?#39318;席?#27010;?#20195;表完全掌控信息流。要做到这一点, 你不可能杜绝其他人与供应商的所有私下接触, 相反,你应引导供应商与选定的单一人员进行接触,若该单一对接人能让其利益最大化,那么供应商会自愿主动地与其进行?#27010;小?/li>
  2. 明智选择?#27010;?#23545;手。如果你的业务对供应商不那么重要,就要尽力避免与对方的销售高层或高管展开?#27010;校?#22240;为这?#36816;?#20204;无关紧要。相反,你应该与最需要你业务的销售代表通力合作,这不仅?#36816;?#20204;达成自身业绩目标极为重要,还能增加你自身的?#27010;?#31609;码。你可先将?#27010;薪导?#21040;个人层面,然后努力?#39029;鎏概?#23545;手的顾虑和利益所在,秘密地打探一下其销售提成指标和奖金制度也不无不可。
  3. 赋权CPO维护关键业务关系。企业应更加信赖CPO,授权他与重点供应商的CEO、销售主管或客户经理(具体视供应商的企业规模而定)建立密切关系。CPO可借?#25628;?#27714;除单价和购买?#24656;?#22806;的共赢方案。?#28909;紓?#25913;进己方的需求预测?#32422;?#23569;加急订单,优化产品规格以充分利用供应商的设备产能,整合常用上游原材料的购买力等等,都值得深挖。
  4. 先予后取,以退为进。你可帮助供应商寻求降低生产成本和供应链成本的办法,提出有助于他们提高生产预见?#38498;?#31283;定性的条款,?#37096;?#20026;他们介绍新客户,公开表示认可?#21462;?#24635;之,你“给予”得越多,你?#36816;?#20204;的客户价值就越高,被替换的难度也就越大。从长远来看,这会增加你的?#27010;?#31609;码。

总而言之,成本分析可?#34892;?#22320;帮助企业?#39029;?#33410;约成本的潜在机会。但要真正实现节约,则需供应商高度配合。供应商并不关心你是否采用成本分析法,他们在意的是能否节省成本、提高利润。所以,如果你以压缩供应商的利润空间为目的,那么往往很难奏效。不妨采用逆向思维,以退为进,帮助供应商节省成本,自己也从中分一杯羹,实现共赢。

在下一篇,也是最后一篇文章中,我将探讨个体决策——也就是所谓的“人为偏见”——为何仍会对采购价值的确定产生重大影响,而企业又该如何帮助员工做出正?#36153;?#25321;。

 

作者:

黃俊傑(James Wong)为麦肯锡全球副董事合伙人,广受中国本土及跨国企业众多CEO的?#38431;?#26366;先后与15个国家的50多家组织展开了深入合作,尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。