石磊/陈蕾/林琳

2012年是中国太平洋保险(集团)股份有限公司(以?#24405;?#31216;“太保集团?#20445;?#20840;面启动转型元年。仅仅才用了两年,太保集团就取得了令业界瞩目的成绩。?#37096;?#21508;种眼花缭乱的奖项不谈,单在《财富》世界500强企业排名就有了明显跃升——从2011年的第467位升至2013年的第429位,这无疑是转型成果的一个直观体现。

2013年2月28日在太保集团总?#21487;?#28023;,高国富与我们讨论了转型之于企业实现可持续价值增长的必要性,以及移动互联网时代技术创新的重要性。儒雅温和的高国富,严谨与缜密的言谈间又不失诙谐风趣,对于公司的转型思路清晰。“转型是否成功最终要由客户和投资者来评判,成功的商?#30340;?#24335;创新,才能给公司带来持续的发展和价值增长。?#38381;?#31649;这家著名保?#23637;?#21496;已近八年的高国富如是说。

《麦肯锡?#31350;罰?/strong>转型大抵有两类,预见型和被迫型。后者如?#25215;?#31185;技公司,在行业已经很难生存了,不得不被迫转型。而在国内大型上市集团中,太保提出转型和实施转型是比较领先的。怎么会先人一?#36739;?#21040;转型?

高国富:确切地说,太保的转型是预见和被迫两者的结合。2010年底董事会在讨论三年发展规划?#20445;?#33891;事们都不约而同提出了转型。如果没有对未来的预见,我们就不会在三年前主动提出实施“以客户需求为导向”的转型;同?#20445;?#22914;果不是明显感受到市场快速变化带来的挑战,转型的共识也不会如?#31169;羝取?/p>

中国保险业发展到2010年,无论是市场,还是客户,与上世纪90年代相比,竞争格局在十多年当中发生了深刻的变化。2001年,全国性保?#23637;?#21496;只有35家,2011年已经达到146家。过去以卖方为主的保险,在新时代已转为买方为主,即使在费率和利率管制的情况下,还是出现不同程度的价格战。从客户来看,过去以法人客户的?#25735;?#38505;需求为主,随着生活水平提高,私?#39029;怠?#20859;老、健康、教育等个人需求正在逐步释放。个人保险在过去十年发展速度要?#23545;?#24555;于法人保险;个人既有保障型需求,也有理财型需求。

另外,移动互联网?#24405;?#26415;的突飞猛进在很大程度上改变了企业与客户之间的信息不对称,客户可以更全面、便捷、高效地掌握信息,保险业务的主动权?#21830;?#20379;方转向需求方。现在国内一些客户买香港的保险,就是通过互联网?#19994;?#20102;更多保?#23637;?#21496;提供的信息。

所以说,供给方的迅猛发展,竞争的日益加剧,客户需求的增加与变化,再加上?#24405;?#26415;尤其是移动互联的推动,使得客户所获得的信息更充分,选择面更广。在这样的形势下,我们如果不是?#36291;?#22320;、主动地改革、转型,就会很快陷入窘?#22330;?/p>

《麦肯锡?#31350;罰?/strong>太保的转型无论是大?#36739;潁?#36824;是“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”的三大目标,都紧扣客户这个词。当时你们是如何考虑的?

高国富:明确了要转型,那么?#36739;?#22312;哪里?以什么为具体目标?这些都是大家讨论中最关注的问题。在市场经济环境下,企业最终能否生存下去取决于产品和服务能否赢得客户。没有客户,企业就失去了生存空间。对于金融服务企业来讲,我们要成为客户信赖的产品和服务提供方,把客户作为企业发展的着眼点。源于这一思路,“以客户需求为导向?#26412;?#25104;为我们的转型?#36739;頡?/p>

在充分考虑公司的实际和现状后,最终浓缩了“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验?#38381;?#19977;句话作为转型的目标。现在看来很简单的三句话,说实话当时归?#21830;?#20986;来是不容易的,用了差不多一年的时间集思广益、反复论证才确立的。

关注客户需求是基础,要从客户大数据中洞见客户的需求和变化;改善客户界面就是要适应网络和移动互联时代的变化,为客户提供全方位、立体化、多界面接触点;提升客户体验是我们的终极目标,留住我们的客户。通过对客户需求的琢磨,改善我们的产品和服务,在更大领域、更广范围与客户进行虚拟和实体的接触,获取并满足其当前和潜在的需求,才能真正实现客户体验的提升。

坦白说,转型是一件大事,一定要集思广益,发动大家参与,广?#20309;?#32435;内部和外部的意见和建议,最终才能集成正确的东西。

《麦肯锡?#31350;罰?/strong>我们看到很多企业都在喊转型,但成功实施的不多。甚至,即使某两家企业转型?#36739;?#31867;似,但成果可能完全不同。对拥有近9万名员工和约30万名保险营销员的太保来说,顶层设计要在公司上下形成共识并推动实施,绝非一件容?#36164;隆?/em>

高国富:的确,要做好转型这件事,一分靠战略,?#27431;?#25235;落实。中国的传统文化恰恰是长于宏观思维,短于落实执行,尤其对细节部?#20540;?#20851;注比较缺失。在转型过程中,我们坚持上下互动、广泛动?#20445;?#22362;持“两手抓?#27604;?#20445;执行到位。

在一手抓优化市场策略的同?#20445;?#25105;们坚持问题导向,聚焦发展中的关键短板,按照轻重缓?#20445;?#30830;定了13个项目,通过抓转型项目培育和提升竞争能力。然而,项目的高阶设计是不是能接地气,项目的创新是否具备可操作性、可复制性,这个很重要。同?#20445;?#36825;?#21019;?#30340;转型,肯定会出现很多不?#31169;猓?#29978;至抵制转型的情绪。因此,我们在内部进行广泛宣导,上下互动、凝聚共识。从现在来看,效果令人满意。

2012年,我们开展了?#30333;?#22522;层、访客户、?#27431;?#21153;、促转型”的转型宣导,高管都亲自下基层去讲,覆盖总部和全部79家分公司,这是我们第一次大范围进行转型战略宣导。2013年又通过15场宣导会,利用视频?#30830;?#24335;也覆盖到了所有分公司,向全体员工汇报转型进展。我极力?#24179;?#36825;么做就是要高管讲?#20204;?#36716;型,否则?#24471;?#20182;?#32422;?#23545;转型的理解程度是不够的。我觉得对金融服务业来说,高管的鼓动力,或者说服力也是必备的能力。我们要把董事会的正确决策变成可落实的工作举措,变成全体员工的共同行动,变成更多人积极参与的工作氛围。只有这样,转型最终才能真正落地。如果可能的话,我每年都会这么做。同?#20445;?#20844;司内?#23458;?#36824;开辟了“转型大家谈?#20445;?#20026;好点子颁?#20445;?#40723;励大家献计献策。

抓落实过程当中有一点特别重要。在每个转型项目都有必经的阶段计划,我们都会?#25165;擰?#21019;新实践阶段?#20445;?#35753;这个项目到基层去试,更广泛地听取大家的意见和建议,以此来进一步完善项目的?#23500;?#35774;计,使得项目落地推广更加顺畅。

概括来说,太保能够成功实施转型有赖于三个方法。首先,市场策?#38498;?#36716;型项目两手抓,以问题导向确定转型项目。其次,避免少部分人闭门造车,要广泛动?#20445;?#26356;多地通过宣导,通过倾听来自一线声音,上下结合动员更多的人理解转型,投身转型,积极为转型贡献才?#24688;?#26368;后,转型项目在?#24179;?#36807;程中,是不断地通过基层试点,创新实践来完善项目的设计和流程,提升项目成功概率。

《麦肯锡?#31350;罰?/strong>我们看到太保的转型举措与?#24405;?#26415;息息相关。你认为,大型金融保险企业应该如何做到?#24405;?#26415;与行业应用的融合创新??

高国富:对于转型工作,我有一句“极端”的话:如果不能运用移动互联?#24405;?#26415;,这个转型项目就不能算成功。如果不利用大数据、云计算、微博微信工具,怎么采集客户需求?怎么掌握客户的动态数据?以移动互联网为代表的?#24405;?#26415;不仅潜移默化地改变着人们的生活、学习和工作方式,也使得行业的边界变得模糊不清。

技术源源不断地传递着转型正能量,所以太保转型强调更大规模地研究、应用?#24405;?#26415;,这在每个转型项目中都有重要的体现。太保这两年的转型?#30740;?#25104;数项颇具?#25918;?#25928;应的?#24405;?#26415;应用示范,极大提高了客户体验和生产效率。比如成立面向分散型客户的在线公司,打造了由在线商城、生活服务商城、10108888直销车险电话、E保通、太平洋保险e服务微信服务?#35834;?#32452;成的在线立体互动界面。研发推出“神行太保”智能移动保险平台,利用移动互联和平板电脑,在营销渠道实现全覆盖,2012年“神行太保?#38381;?#20307;应用为2万多台,2013年超过了7万台,投保作业实效平均由7天缩短为15?#31181;櫻?#19968;举实现了对营销服务模式的革命性转变。?#30340;?#39318;推的电子签名等应用也给客户带来良好体验。车险3G快速查勘理赔系统运用了移动视频查勘和后台大数据定损技术,极大简化了理赔流程,将定损时间缩短到平均18?#31181;印?/p>

现在各行各业的转型,是没有办法离开数据、移动、互联这些?#24405;?#26415;的。过去钱是资本,后来说人力资源也是资本,技术可以入股,现在还要加一句:数据也是资本。数据和分析能力谁掌握得快、掌握得好,谁的赢面就更大些。

《麦肯锡?#31350;?/strong>:太保转型过程形成了一些有助于公司持续创造价值的实践方法,这些做法对同业是否具有借鉴意义?

高国富:成功的企业有共性,更有个性。从共性来讲,战略正确,落实到位,策略与?#26412;?#36827;,做出正确调整等等,但共性的东西很难?#24471;?#23478;企业都适用。我们绝对不可能去创造“放之四海皆准”的经验,我只能说,转型的一些做法是比较适合我们自身的。我感觉有几点体会还是具有借鉴价值的。

第一点,确定大的转型?#20445;?#19968;般都是迫于?#25345;直?#21270;,但无论是来自市场的反馈信息,还是前瞻性的判断,最终都要化为具体的路径。把好的战略通过路径去实现,而不能泛?#21644;?#30041;在纸面上。我觉得,要花时间来探索一条适合自身的路径。路径选择是整个执行中的关键,我们说的“?#27431;?#33853;实”当中要紧的是路径选择。

第二点,落实过程中要动员更多人,特别是年轻人投入到转型当中。金融服务业的主体本来就是年轻人。同?#20445;?#36716;型强调的?#24405;?#26415;,而年轻人对最新、最时尚的技术最为敏感。企业未来总是要年轻人来接班,他们来自哪里?来自对转型衷心拥护、有干劲、有激情的年轻人。可以说,重用、善用年轻人,不仅是太保当前的需要,也是未来公司持续发展大计的需要。

最后一点体会是在执行过程当中,要按照认识论的发展规律,通过实践,认识,再实践,再认识。尤其是转型项目,不是设计以后就强行地推,这样很可能效果不好,要在规划、设计、试点、推广中不断加以完善。

《麦肯锡?#31350;罰?/strong>与很多同业选择做混业,走综合化、多元化道路相比,太保的独特之处在于专注保险主业。在你看来,转型是如何呼应?#30333;?#27880;保险主业”的战?#36828;?#20301;?

高国富:做混业好,还是专注主业好,我觉得不能一概而论,就太保来说,我们是用混业的思维做保险主业。太保2007年A股上市后提出?#30333;?#27880;保险主业,推动实现可持续价值增长”。这一选择主要基于以?#24405;?#20010;考虑。

一是中国保险业属于朝阳产业,在各个社会领域,保险业涉入的程度还是较低的,潜力很大,发展空间很大。目前保险业在新的环境下,存在很多尚待?#24179;?#30340;难题,但同时发展的机遇也很多,前景广阔,所以更应该集中资源,在自身擅长的领域进一步深耕细作。若?#20013;?#21435;做其他不熟悉的事情,对太保而言恐怕不是一个好选择。

二来太保经过20余年发展,优势主要是集中在保险领域。我们要发挥保险集团的综合优势,专注做好保险主业,可以为客户提供全方位、多样化的保险服务,同时也能够更好地打造企业核心竞争力。

?#30333;?#27880;保险主业”体现在两个层面,一是承保业务;二是投资业务。这两方面当前我们发展得还不平衡,我们要用几年时间,使投资业务成为新的利润来源,把太保打造成承保与投资双?#26234;?#21160;的新型保险集团。

 


 

 

高国富简介

高国富,毕业于上海交通大学。2006年起任中国太平洋保险(集团)股份有限公司董事长、党委书?#24688;?#30446;前担任全国政协委员、伦敦金融城中国事务顾问委?#34987;?#22996;员和?#20449;?#22269;?#20351;?#21830;学院国?#20351;?#38382;委?#34987;?#22996;员等职。曾先后出任上海久事公司总经理、上海市城市建设投资开发总公司总经理等职。

 

石磊是麦肯锡全球资深董事,常驻上海分公司;

陈蕾是麦肯锡全球副董事,常驻?#26412;?#20998;公司;

林琳是麦肯锡?#31350;?#20013;文版的执行主编。