容觉生

最近整理了一下办公室书架,看到一本书Go Long,四个作者里我认得两个。一位是宾大沃顿商学院的Michael Useem教授,20多年前我是他的学生。另一位是Rodney Zemmel,麦肯锡美国东北地区(主要包括纽约、波士顿和斯坦福德分公司) 总经理。我原本不认识Rodney,他去年年中寄书过来时也没有特别在意。恰巧前阵子他到中国做资深合伙人遴选考核,就认识了他,也因此对这本不到100页的小书产生了兴趣。看完之后觉得书中的观点对追求基业常青的中国企业也能提供解题思路,于是决定介绍一下,一方面让买不到中文版的读者?#31169;?#20869;容,另一方面抛砖引玉,希望大家对这个话题多多发表意见。

Go Long的基本论点是企业要有长期思考和规划,要为未来5年、10年作战略部署,而非一味专注于下一季的营收和获利。作者回顾1960年代,美国股票市场蓬勃发展,无论个人还是机构投资者都在大举进军股市。卖方分析师也应运而生。这些分析师的主要关注点是公司下一季度的业绩,如果认为业绩会超出预期就建议客户买,反之则建议客户卖。他们所隶属的投行/证券商从客户的买进卖出赚取佣金,客户买卖越频?#20445;?#20182;们的利润越丰厚。根据美国纽约交易所的统计,1970年代的公开市场股票持有时长为5.1年,今天这数字已降至7.3个月。可见市场的短期心态严重。这些以短期获利为目的投资者会不断鼓吹公司提高季度净利,加发?#19978;?#21644;回购股票。根据汇丰银行的估计,S&P500公司光在2010至2015年间就回购了21,000亿美元的?#32422;?#32929;票。然而,除了股票分析师和投行的“煽风点火?#20445;?#20197;下几个因素也起到了关键作用:

  • 企业CEO的任期越来越短(平均约为6年),这样就很难期待他们会做长期投资,因为不可能在任期内得?#20132;?#25253;。
  • 对冲基金(包括激进主义投资者)的市场份额和影响力日益壮大,而这些对冲基金多半是以获取短期利益为投资目的的。
  • 程序化交易(program trading)也日益普遍。可以想象,这类投资人也不关心公司的长期战略。
  • 诉?#19979;?#24072;多半只能以公司没达成短期财务目标为由兴讼 (难以想象律师们可以因为公司没有达成10年战略目标为由打官司赚钱),监管机构亦然。

Go Long的第一部分,作者引用了六家公司的案例,都是《财富》500强榜上的大公司。分别描述了这些公司的CEO如何抵抗短期业绩压力,着眼长线,从而创造股东、客户、员工的三方共赢。第二部分则总结了公司应采取的策略,主要可以归纳为以下四点:

策略一,为公司确立一个比获利更?#27934;?#30340;目标(purpose)。

作者举的第一个例子是联合利华。当Paul Polman于2009年接掌CEO?#20445;?#27491;值全球金融危机。Polman的前任过度关注短期获利,他关了工厂也变卖了业务,但公司却失去了成长的动能。Polman知道光靠获利并不足以凝聚员工的向心力,他翻阅公司的历史发现,创始人William Lever创立联合利华的初心是要?#32435;?#20154;们的生活。他生产洗手液,Lifebuoy,就是为了要?#32435;?#32500;多利亚时期英国的卫生状况。于是Polman开始关注Unilever旗下每个品牌所肩负的社会责任,?#37096;?#22987;关注公司价值链对社会,如环境保护的影响。Polman在全球推动的“常洗手运动?#20445;?#19981;仅得到联合国和诸多非洲和亚洲国家卫生部门的支持,也间接提高了Lifebuoy的销量。光在工厂里减少废料和采用绿能就为公司节省了6亿美元。最后,联合利华对社会责任的承诺更大大提升了公司的雇主品牌,令它成为在领英上仅次于Apple, Google?#35753;?#26143;企业,搜索频率排名第五高的公司。

策略二,与董事会及投资者取得长期发展的共识。

Hewlett Packard Enterprise 惠普的董事 Maggie Wilderotter 与其他董事会成员一起,像激进主义投资者那样致函管理层要求明确公司战略。经过对行业现状及公司内部资源的重新审视,惠普决定聚焦于数据?#34892;摹oT和相关的咨询及支持性服务,同时出售软件、IT运营等业务。除了发起在董事会层面的讨论之外,Wilderotter更进一步协助管理层把新战略“推销”给相关的机构投资者。她指出,全球股票市场75%的市值仍然掌握在退休基金、指数型基金和大学投资基金的手上。他们越来越关注所投资企业的公司治理与长期可持续发展。如果公司有明确的愿景/目标、切实可行的战略,?#32422;?#23500;于经验与执行力强的团队,绝对会得到投资者支持的。

策略三,建立相应的指标衡量长期目标的达成。

Go Long的作者指出,光靠EPS等短期财务指标来衡量公司绩效是不够的,必须按照公司的长期战略目标来制定相应指标。对于威瑞森CEO Seidenberg来讲,市占率的提升对公司非常重要。这是由于他的长远目标是要创造出在电讯行业里最受客户喜爱的产品与服务,而市占率的提升正是客户喜爱威瑞森产品与服务的最佳指标。当然,不同的行业(或公司)并不能适用同一?#23383;?#26631;体系。在福特汽车公司,CEO Alan Mulally就发明了一套名为PGA (Profitable Growth for All) 的指标体系。Profitable Growth是指公司在未来5年必须达成每年15%的利润增长,可以来自收入增加(因为客户喜爱并购买公司的汽车),或利润率的提升。说到底,公司一定要能?#19994;?#20197;低廉的成本生产客户喜爱商品的商?#30340;?#24335;,这样才是创造价值。而for all则表示长期利润增长最终会对客户、雇员、供货商、投资者和社会大众都有利。当然,长期战略指标也不仅限于绩效指标,可以是健?#25269;?#26631;,如客户满意度、员工向心力和新产?#21453;?#26469;的收入占比等,重点在于一定要与公司的长期战略一致。

策?#36816;模?#24314;立着眼于长期的企业文化。

3M是一家以创新闻名于世的公司,它发明了Scotch tape, Post-it等今天人们不可或缺的产品。但在CEO Sir George Buckley 2005年接手公司前几年,研发投入却被大幅削减25%。Buckley 发现,要维持成长,公司营收的14%必须来自过去五年推出的新产品,而在2005年,这数字只有8%。Buckley大力重建创新文化,他容许工程师们有15%的空闲时间去研究他们?#34892;?#36259;(而不是公司指定)的产品,他采取零基预算的方式确保小部门也能分配到合理的研发资源,他提倡容错文化让员工不会因为失败而受责。这样,在Buckley上任后的第一年里,新产品点子就从0增至60个,这个数字到2012年Buckley退休时一共翻了5倍。而上文提到的五年新产品占比也大幅提升至34%。

如今,公开市场的吸引力已经被短期心态大大削弱,有很多公司宁可选择不上市也不愿面对每季的业绩压力。今天,尽管全美的企业数量比20年前大幅增加,但上市公司的数量却减半(从7300?#21307;?#33267;3600家)。业界已经意识到改革势在必行。以拥有美国上市股票市值12%的美国资产管理巨擘Blackrock为例,专门关注公司治理的 investment stewardship 团队在3年内从30人扩充至60人。而以著名初创企业投资人 Marc Andreessen为首的一?#21644;?#36164;人正在筹备一个崭新的“长期交易所”。凡是在?#31169;?#26131;所上市的股?#21271;?#39035;遵守一系列长期投资的原则,例如不能把CEO的奖金与短期财务指标挂?#22330;?#20844;司不能提供季度财务预测?#21462;?#32780;为了鼓励长期投资,持股时间越长的投资者所享有的投票权则越大。这样一来,持股时间达10年的投资人最高可以享有比新买进股?#38381;?#39640;出10倍的投票权。

虽然中国目前上市公司的数量还处于上升趋势,但企业不注重可持续发展,分析师过度关注短期业绩,投资人股票持有时间短等种?#27835;?#39064;同样日益严重。他山之石,可以攻玉。书中六家大型企业的做法揭示出了CEO建立伟大且可持续企业的秘方。对于立志成为引领企业长期变革的中国商业领袖来说, Go Long提供了一份完备的蓝图。